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四、第四法则，从销售向营销转变，实现营销的现代化
1.转变观念与做法从真正意义上讲，大多传统化肥企业还停留在做销售阶段，还没有做营销。接受南方略咨询服务后，建峰化工要求业务员不仅要进行经销商开发、客户洽谈、产品报价、合同签订、货款回收等工作，确保产品的销售、业绩提升与实现，还要求业务员广泛开展目标如何完成，对外宣传、市场策划、促销推广、价格管理、市场的跟踪和调研、品牌建设和整合传播等工作。2.充分调查市场需求，从产品颗粒度等方面实施改造，提升产品品质，为产品赢得较好的市场卖点为此，建议应成立自己的技术中心，除了化工方面的技术人员参与技术革新外，应充实一些农学专业的研发人员，以便更好地把握市场需求，并将市场的现实需求和潜在需求转化为差异化的产品，从而充实建峰品牌的内涵。没有特色和卖点的产品，其营销特色很难有着力点。3.提升产品包装形象“人靠衣装，马靠鞍”，产品也不例外。南方略公司对建峰尿素与复合肥产品外包装进行了全方位形象升级与设计，如图3-11所示。图3-11建峰化工部分产品包装设计4.精耕细作把对周边市场的精耕细作作为营销战略的一部分予以确定，从而不管货源多紧，与其他省外市场有无比价优势，必须不间断地跟进货源，尤其是旺季的货价跟进，以此提高周边市场的铺货率，实现市场份额的增长。5.以适当的宣传形式加强产品的广告宣传农村市场口碑宣传很重要，而重要的宣传途径主要是在经销商和当地种粮农户中有影响力的人物，因此对终端经销商的选择和服务，以及通过当地有影响力的人物进行宣传推广至关重要。再辅以必要的宣传传单、适应农时的科技种粮辅导性光盘资料宣传、墙体广告及资助贫困学生的公益活动等宣传形式，逐步提升建峰化肥在农村市场中的知名度、美誉度、忠诚度和品牌形象。6.组建自己的农化服务队伍围绕新农村建设、国家测土配方施肥工程的实施及配合复合肥的推广工作，组建自己的农化服务队伍，大力推广农化技术服务，以服务创品牌，走产、销、学、研、技术推广相结合的产业化之路。
（一）当前经销商对于售后服务管理的认知
1.售后服务应该由厂家负责很多经销商认为自己的公司只是商贸公司，买进卖出，产品是厂家制造的，出现了质量问题当然要厂家来负责，自己做好销售工作就行了。这样经销商就不会在人员配置上投入资源，根本没有能力承担售后服务工作。用户一旦出现质量问题，经销商将相关信息转给厂家相应部门后就不再关注了。事实上，售后服务工作是一项涉及多个流程及部门的系统化的工作。经销商传递售后服务信息只是开始，后续还需要详细了解客户现场状况、给出初步的处理方案、上门处理或者指导客户处理、售后服务回访、质量改进等，这些工作都需要厂商之间高度配合，只有这样才能圆满处理售后服务问题。经销商只做一个“二传手”，显然是不够的。2.售后服务只是修理或者更换，自己没技术能力开展售后服务在经销商的认知里，售后服务只是给客户维修或者更换，自己没有相应的技术能力和零配件库存，只能由厂家来负责。但一些重视售后服务管理的厂家已经开始行动了，在对经销商的考察评估中有关于售后服务能力的认定，明文规定作为合格的经销商必须有多名经厂家认定合格的售后服务人员，他们必须到厂家接受相关技术和维修技能培训，同时经销商必须储备相应的易损零配件，能够做到自行解决区域内用户的售后服务问题。3.售后服务是一项成本经销商认为售后服务工作是需要花费成本的，即使是质保期之内的服务工作，厂家补贴一定的费用，但从效益方面来看终究是不合算的。所以，经销商能推则推，全部让厂家处理。这样的操作方式，就导致经销商售后服务的响应能力降低，往往会造成客户不满，进而影响后续的再销售工作。4.售后服务只能被动接受用户对质量问题的抱怨水平一般的经销商，只会附和用户对厂家产品质量的抱怨，认为厂家产品的质量问题都是厂家自己的事情，与经销商没有一点关系。殊不知，所有售后服务质量信息，以及客户对产品的抱怨都是非常有价值的信息，对于厂家产品改善、服务效率的提高都有重大的参考价值。经销商认为，解决了客户的质量问题往往就代表了售后服务的完结，这在很多厂家都是实际存在的现象。尽管在ISO管理程序文件或制度中对售后服务信息的利用有相关的规定，但执行起来就是另外一回事儿，只是流转给其他部门而已，没有引起足够的重视，除非是一些批量性的重大质量问题才会被纳入后续改善的环节，必须做出预防改进措施。事实上，经销商接触了大量的用户售后服务信息，这些信息对公司来说绝对是一个宝藏，有多方面的利用价值。首先，它是现有产品质量缺陷的表现，从中可以分析出原因，进而从工艺、材料、制程等方面提出改善方案，完善产品功能。其次，对于掌握的大量一手客户需求信息，我们可以充分挖掘提炼，找出现有产品未能满足的客户需求，进而提炼出行业新产品研发的方向，很多行业专用产品都是企业在深入洞察客户需求之后才研发出来的定制品。利用这些信息，研发人员再也不必为找不到客户需求点而苦恼了。最后，这些信息做成教材，作为新进销售人员、技术人员的培训教材，是最实效的教材了。
翻译
治理民众、俸侍上天，与其奢华，不如俭省。只有俭省处理，才能算得上是早做贮备，早做贮备就叫作深厚地积累德性。深厚储备德性，就能无往而不任事，事情都能办得妥帖，就不知道还有什么不能办的，什么事情都能办好，就可以保有国家。知道国家是怎么保持安定的原因，就能够长久保持政权。这就叫根扎得深、扎得牢固，是永久安宁、永久保持政权的方法。
5. 自测题：请你给这家公司的会议困境帮帮忙
各位读者，以下案例是关于腾飞公司的会议困境，请您从“会议”的视角来分析，以帮助这家企业的经理。 夜幕不知不觉地悄悄垂下，远处星罗棋布的高楼上，霓虹灯闪闪发光。十一月的上海，已经有一些寒意了。今天是星期五，路上不多的行人也行色匆匆，看来正急着往家里赶。吴云飞已经在窗前站了有一会儿，他发现自己似乎从来没有这样仔细地观察过浦东的夜色。他这才意识到来上海四年了，浦东变化是如此之快，尽管自己每天都生活在这里，但是只是沉迷于自己的工作，却从来没有注意过身边静悄悄发生的变化。吴云飞所在的企业是腾飞电信设备制造公司，这家企业主要是研发、生产、销售无线通信的终端产品，如手机、对讲机等。回想起自己四年前刚从清华大学研究生毕业来到这家企业时，当时的腾飞公司还不叫这个名字，而是一家邮电部所属的电信研究院。当时自己也还是个义气勃发的毛头小伙子，凭着自己对科研工作的浓厚兴趣，吴云飞婉言谢绝了深圳一家民营企业的高薪邀请，义无反顾地来到了上海，从事自己喜爱的研发工作。但是从1999年开始国家政府机构开始进行改革，国家各个部委所属的研究院所开始了企业化经营和运作。当时的上海设计院还是一个纯粹的国家设计研究院，大家已经习惯了原来的科研节奏，一切科研费用来自国家计划下拨，每项科研只要把科研计划写好，一切就等国家的拨款了。没有人真正关心这个项目是否能应用于生产，将来是否能有产品投入市场。当设计院转制初始之时，甚至直到现在所有的人对自己能否适应这种变化都没有做好足够的心理准备。1999年的年底，设计研究院与上海的一家电信设备厂共同组成了一家企业公司，正式被命名为腾飞公司，寓意着中国信息产业的腾飞。当时的工厂主要生产小型程控交换机，工厂的效益还不错。新的腾飞公司成立以后，公司决定利用原设计研究院的科研实力和强大的生产制造能力介入无线通信领域，开始生产无线对讲机。在2000年上半年，公司看到国内手机市场潜力巨大，开始利用自己的科研实力，在引进国外技术和设备的同时，开始生产手机。现在公司不但建立了覆盖全国的产品销售网络，同时，还通过国外著名的手机制造商共同建立了联合实验室，进行手机的研发和开发工作。在腾飞公司的发展过程中，吴云飞也凭借自己的学识与才干，从一名普通的研发人员晋升为腾飞公司的总经理助理，此外，现在吴云飞还利用业余时间在复旦大学攻读MBA学位。“零”的一声，电话铃响了起来，吴云飞皱了皱眉头，快步走到公办桌前拿起电话。“小吴，今天下午的公司经营会议怎么样呀？”电话的另一端是公司总经理叶子逸的声音。叶子逸今年年初刚刚从北京调来当腾飞公司的董事长兼总经理，在刚刚调任过来时叶子逸的职务还只是个公司的副总经理，主要负责管理科研工作。在今年十月，原来的老经理要退休了。在集团公司领导换届时，大家都以为公司的董事长肯定会是现在主管生产的副总经理李同明。因为李同明是腾飞公司元老之一，在腾飞集团公司被重组成立之前，他是电信设备厂的厂长，对生产的每一个方面都非常熟悉。但是上级任命的结果却出乎每个人的意外，任命叶子逸为腾飞集团公司的董事长兼总经理。这一点也出乎叶子逸的意料，他没有想到自己会这么快就成为这样一个拥有五六千人的大型集团的老总。在叶子逸负责管理研发部门的时候，吴云飞是当时的研发部门经理，直接协助他开展工作。由于当时叶子逸刚刚来上海腾飞，吴云飞给予了他非常大的帮助和支持，同时他也发现吴云飞是一个非常踏实肯干的青年人，尽管刚刚三十出头，但是他稳健的工作作风、得体的工作方法一直很得他的赏识。在叶子逸成为集团公司的第一把手后，他迅速把吴云飞提升为总经理助理，让他主管公司的日常经营，而自己可以腾出手来，着重研究公司下一步的发展战略和市场开拓工作。现在叶子逸正在北京出差，和合作伙伴商谈手机销售的渠道问题，因此，他安排吴云飞待他主持这一周的经营会议，现在他想知道公司的情况如何。吴云飞接起电话，并没有马上回答，他回想起了下午在公司参加生产经营会议时的情景。生产部经理刘明生在下午的会议上首先发言：“我们现在的零部件采购计划已经报给采购部两周了，可是很多零部件到现在一直都没有到货。如果本周四还不能到货的话，我无法保证本月生产任务能及时完成。”刘明生的话刚刚说完，销售部经理唐强就迫不及待地发言：“这个月的订单一定要保证及时交货，这个客户是我们今年刚刚合作的伙伴，对我们公司未来的发展极为重要！”采购部经理杜雪良无奈地说：“我们上周才接到订单，我们一接到生产部的订单，就积极联系。但是现在国际市场上电子元件的供应极为紧张，很难说采购周期有多长。目前，我们正在采取措施，准备在国内企业订购一部分替代元器件，但是现在我还是无法给大家一个确切的时间表。”生产部经理刘明生问道：“订单在两周前，我就报给财务部进行审批了，你们怎么刚刚收到呢？”财务部经理王美云歉疚地回答说：“两周前，我一直在外地出差，我上周回来后才批。”人力资源经理陈志强这时说：“今天上午，研发部门的周彤向我提出辞职！”“什么，他要辞职！”研发部经理秦军宁差点从椅子上跳起来，“如果他走了，现在的研发项目就要停顿下来，怎么会这样呢？”陈志强补充道：“今天上午，周彤对我讲现在有一家外企正在准备用年薪30万元聘请他，他考虑了很久，觉得外面的机会更多一些。是呀，你们看看，我们这里的研发人员一年平均也就能拿到七八万元左右，外面的高工资的确对很多人有一些吸引力，我建议我们能否对研发人员给予一定幅度的加薪。”没想到话音未落，公司的副总经理李同明就说话了：“现在不要开口闭口就要求提高待遇，你们自己也应该清楚现在研发人员的平均工资已经是整个公司人均工资的两倍了，在座的大部分人的工资恐怕都没有刚刚毕业两年的研发人员挣得多吧。我们公司现在不能向外面的跨国公司那样，动辄给二三十万元的年薪。而且我们公司现在研发人员工资结构也不合理，干活多的和干活少的都挣一样的钱，这种情况不改变，我看再怎么涨工资也没有用处。”生产部经理说道：“现在的研发管理非常混乱，研发项目进展缓慢，问题很多，而且很多产品在投产后，还要不断更改设计。”“我看现在最主要的问题还是科研体制的问题，我们现在虽然是研究院变成了公司，但是科研管理的体制还停留在过去的研究院，最关键还是改变公司的研发体制。”人力资源部经理陈志强说道。研发部经理秦军宁叹了口气，说到“大家说的都非常有道理，但是我们这种研究院式的研发体系存在几十年了，要真正改起来谈何容易呀！现在有很多事情都无法理顺，我们公司在今年年初就提出要将研发重点由传统的GSM手机转向CDMA手机的研发上来，但是现在过去了半年，我们还是没有定下来。还有现在由于我们生产扩张非常快，研发人员经常被市场部的人员拉去参加各种市场推广活动，宣传产品特点，而且参加的这些人都是技术骨干，对我们的研发进度肯定会造成影响。此外，研发部门在申请研发设备购买时，一台测试仪表只有两千元，但是财务审批的过程要一个星期，我们的研发进度怎么能保证……”会议开到最后已经演变成了一场论战，大家都在互相推诿和攻击，指责其他部门的工作。尽管会议由下午两点一直开到晚上八点多，但是依然什么结论也没有得出。吴云飞心情沉重地回到办公室，默默地站在窗前一直在想公司近来的状况。“喂，小吴，你听到我的话了吗？”电话另一端传来叶总略带责备的声音。“叶总，我听到了，只是下午开会时讨论的问题都比较尖锐，我一时不知从何说起……”吴云飞把下午的情况简要地给叶子逸说了说。最后，吴云飞谈了谈自己的想法：“叶总，我觉得现在公司的管理一直没有走上正轨，虽然我们集团公司成立已经一年多了，但是合并后两种不同的企业文化还在碰撞和磨合过程中，加之这两年一直处于扩张过程中，配套的各种管理制度也没有跟上，我觉得我们现在正处于一个十分重要的时刻，现在应该在企业内部进行一次管理改造。”“小吴呀，你的想法非常好，我支持你！我最近要一直在北京谈判，可能要一个星期之后才能回去，我希望你能把负责企业日常经营的担子担起来，要注意和李总搞好关系，多听听他的意见和想法，你能行的！”电话里叶子逸并没有给吴云飞明确的指示，也没有提出明确的方案。吴云飞放下电话，又久久地陷入了沉思，他要好好想想自己从何处入手，又采取什么步骤来改善管理。注：本案例中企业及人物为虚构，若有雷同纯属巧合。 两位人士对本案例的简要分析，供读者参考第一位，郭建荣先生（AMTConsulting高级顾问）腾飞公司已经采用了业务部门和职能部门经理一起召开经营会议的模式，这是一个很好的起点。从案例中，可以看出公司管理在HR、产供销协调等方面存在突出的问题。解决这些问题，需要企业做出一次变革及之后的长期执行，这些都需要时间来改变。那么，在短期方面，从哪些地方改进可以迅速见效呢？从案例中，我们还可以看到，这次经营会议呈现出一个特点，一连串发言的焦点并不是指向同一处，生产、销售、采购、财务关心订单的协作问题，人事、研发关心人员去留，科研管理制也在这次会议上被讨论。这些议题并不属于同一个层面，也就是说同一个会议的议题是发散的，讨论也会变成发散的，这样的讨论很难就某个具体问题得出最终的结论，最终演变成“互相推诿和攻击，指责其他部门的工作”，会议效率极其低下。对于腾飞公司来说，研发管理机制等问题需要一次变革，解决起来时间较长。短期内需要迅速见效的方案，可以先建立体系化的会议管理，在一个体系化的框架基础上，解决一个个实际的问题。比如，在业务层次的会议上，研究产供销环节在当月如何协调；在人事会议上，研究其他企业高薪吸引本公司人才的对策。会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理？我认为，概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：（1）会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率。（2）会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议目标及会议参与人角色和职责，提供对议题有针对性的支持信息。（3）知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，并添加到决策支持信息中。如何让会议更高效？要做到会议组织有效率，最重要的就是需要对不同的会议进行分类，明确各种会议之间的逻辑关系、会议时间和参与人，那么如何进行会议分类呢？从会议产生的动因来看：决策规律的不同，引发不同的管理会议类型。一家企业的思考决策和决定存在规律性，根据我们对许多企业实践的总结，主要有三类决策：时间触发型决策、流程触发型决策、事件触发型决策。时间触发型的决策。举例来说，CEO每年或者每半年就要对当年战略执行效果进行评估，销售总监每月都需检视销售计划的达成情况，这样的决策形成固定周期的管理例会。流程触发型的决策相对来说比较复杂，不同的企业，流程的特点也会有所不同。部分行业，例如服装行业，业务呈现出季节性的特点，此类的决策也有季节周期性。一般来说，企业的日常决策都有战略层和业务运营层两个方面。在战略层，战略一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划，确定公司及各部门预算，对员工进行年度绩效评估。在业务运营层，市场、产品研发和开发、采购、生产、销售等环节通常是常年需要做的。除了日常决策，企业还会启动若干大大小小的项目，项目立项审批、关键里程碑及项目验收也需要高层介入进行决策。因此，可以把流程触发型的决策分成三类：战略管理流程上的决策、业务运作流程上的决策和项目管理流程上的决策，这些决策引申出了战略会议、业务运作会议和项目管理会议这三类会议。事件触发型决策是指当企业各业务负责人发现问题时，需要紧急进行决策，需要召集相关人员开会。在公共关系领域，有时某个新产品出现问题或者媒体披露某件不良影响的事件，这时需要开会决策用何种策略进行危机公关。对于每一类决策，确定各类会议的先后逻辑和时间安排。需要重点注意的是，会议的时间有时会出现冲突，需要协调，这时要优先安排高层（CEO/CFO及其他高管）的时间。会议的安排还会受到节假日等因素的影响，需要对时间进行调整。让知识更好地沉淀。高层会议的结果需要保留，做到知识的沉淀，对于形成可积累的企业非常有帮助。会议体系中的知识积累工具主要有会议纪要和会议卡片等形式，每次开会结束，及时记录会议主要决议，并把会议相关信息填入会议卡片中，用于存档。会议卡片需要注明会议时间、地点、人员、议题、议题所需报告报表和会议待决事项跟踪记录等信息。会议管理体系相当于一棵树的树干，而各种管理上的问题相当于树枝上的叶子，只有一个一个地去解决，才能丰满整棵树。对于腾飞公司的案例，应当在确立会议管理体系后，在会议体系的总体框架下讨论问题，逐个解决产供销协调、人事问题、研发管理机制等问题，逐步改善公司管理。可以说，经营和管理会议是企业发展的核心推动力，成为公司管理的发动机。第二位，莫琳女士（AMTConsulting高级顾问）这篇文章里出现了企业管理会议中很常见的两种通病：（1）大家都在互相推诿和攻击，很少对自己职责范围内的工作做总结和检讨，都是在指责其他部门的工作。（2）人人都在埋怨，对出现的问题很少思考和讨论如何改进和解决，更多的只是在强调情况的无奈和改变的难度。于是，讨论变成了论战，时间白白浪费，问题提出来了又全都不了了之。会议是企业管理中最重要的实现和执行方式之一。小到一个小组、一个部门，大到一个公司、一个集团，管理会议无处不在，而这些通病就像个摆脱不掉的幽灵，在大大小小的会议上烙下了它的烙印。吴云飞的困扰，更是千千万万企业中千千万万管理人员的困扰。通病一的对症下药：用数据说话，为会议提供企业经营管理报表的支撑。通过建立配套的企业经营管理报表，能有效客观地反映企业整个价值链上各个环节的执行情况和各个部门的运作绩效，为会议提供数据支撑。这样，在企业管理会议上“用数据说话”，可以避免很多纠缠不清的互相推诿和攻击。企业每天都在产生大量的操作层面的数据，来自企业日常工作的方方面面，如采购、销售、库存、财务等。各个层面的信息没有经过加工或者只经过简单加工，一般为直接统计和汇总的工作清单和状态报告，产生的数量往往很大。操作层面的数据为操作提供着数据支撑，主要为业务人员和中层管理人员使用。随着企业的发展、管理的完善和对管理要求的提高，在此基础之上，应当建立一套企业管理报表：它需要能反应部门的绩效、部门的协作、价值链关键环节运作是否正常，以及对异常的发生提供预警。对于容易引起互相推诿现象的部门协作、接口环节，在明确流程设计和职责划定的基础上，将报表中的各项指标指派给对应价值链环节中相关要点的责任方。这套企业管理报表属于监控层面的数据，为中高层管理者所用。通过数据的支撑，将大大提高企业对业务的管控能力：随时掌握企业各个方面的日常运作状况，对发生的问题能及时发现并依据数据快速做出分析和判断。通过这样一套企业管理报表，在企业管理会议上，各部门通过报表来展示自己的工作和绩效，上级领导通过报表来审核和掌握各个部门、各个方面的运作情况；对于报表反映出来的异常，通过相关报表数据对问题进行分析，就能找出“是谁的问题？是什么问题？哪方面出了问题？”从而可以有效降低会议上互相推诿和攻击的情况发生。通病二对症下药：达成协议与解决问题的六步骤。会议最重要的目的之一就是达成协议和解决问题，而这一般要经历以下6个步骤，如图5-17所示：图5-17达成协议与解决问题的六个步骤 这需要会议主持人和与会者共同按着这6个步骤推进会议讨论的进度，最终实现协议的产生和问题的解决。Step1：点明困难所在。要展开整个议程，首先必须把困难阐述清楚。“点明困难”本身一般来说比较容易完成，难在场面的控制：要避免对困难的抱怨一发不可收拾的情况，及时停止对解决难度的不断强调。Step2：发现问题并寻找解决方法。人们不愿意面对问题有时原因很奇怪，如恐惧、幻想和不切实际的担忧。如果把这些顾虑摆出来，它们可能很快会在阳光下化为乌有。当与会者在某个问题的处理上逡巡不前时，主持人可以建议他们分析比较一下解决与不解决这个问题分别会出现哪种最好、最差和最可能的结果。有时，经这样直接一问，大家就不会总是考虑可怕的后果，从而愿意努力解决问题。与不解决问题所可能出现的后果一比较，解决问题的好处就会很有说服力。这个步骤要做的是感知问题、界定问题并分析问题：◆感知问题：有什么问题？是什么问题？它确实是个问题吗？是谁的问题？◆界定问题：这是对问题可能性的限定，即问题的范围。◆分析问题：把问题分拆成各个部分，研究他们是怎么组合在一起的，努力更多的了解问题。Step3：衡量问题的轻重缓急。对问题的轻重缓急进行分析，是很有必要的。每个企业总会有着很多问题、很多事情要处理、很多工作要做。因此，一方面，不阐明问题的重要性，无法引起足够的重视，不分析清楚情况的缓急，则很容易出现问题处理不及时；另一方面，同一时间出现了无法同时都处理的多个问题，也需要做这样的分析和排序。Step4：想出新点子。这个步骤要鼓励大家踊跃发言，关键就是要激发创造性而不急于下定断。“头脑风暴法”是这一阶段很有效的方法，其规则就是：让每个人尽可能地提出自己的主意，同时不允许对提出的主意进行批评或评估，除非这项工作结束。Step5：评议新点子。经常发生的情况是，与会者不先寻找共同的评估标准，而直接对可选方案进行评估，这种做法对不太重要的决策是可行的。如果进行一个重要决策，要让大家列出每个可选方案的优缺点，这种方法可以保证每个方案的各个方面都能检查到。一开始不要担心出现互相评估的矛盾，把它们都记录下来，做完第一轮评估工作。有时，当所有的可选方案都用这个方法检查完时，一两个最合适的方案就会出现。设立一个规则：每个人在对某个意见提出批评之前，必须先说出他对这个意见喜欢的方面，如“我喜欢的方面是……”而主持人要不断提醒并督促大家多说喜欢的方面，如“你对这个意见还有哪些喜欢的地方？”当大家被推着寻找某个方案的长处时，他们就会被迫打破定势思维而去思考别人的观点。同时，这样做还可以使提出该意见的人免受打击。提出批评意见的人在说了许多喜欢的方面后，再把不喜欢的方面作为忧虑说出来，“我对这个意见喜欢的方面是……，但我的担心是……”Step6：确定行动纲领。最后，就需要在主持人的主持下，以某种方式将行动纲领定下来：它可能是几项建议的聚合体，也可能直接采纳了某个建议；它可能是个立刻可以执行的方案，也可能还需要进一步考虑才能确定。完成这一步骤，问题也就讨论出解决方案或者已经取得了在当前的时间和情况下本次会议所能达成的最大成果了。
二、新生代消费者的消费价值观
不同于经历过物质贫乏生活的“60后”“70后”，成长在家庭可支配收入显著增加和互联网改变生活的新时代的“泛90后”新生代消费者，心智和行为都发生了巨变。可以很时尚，也可以很内敛；可以很“烧包”（大手大脚），也可以“抠搜”（斤斤计较）；可以“信誓忠贞专一”，也可能“翻脸比翻书还快”……新生代消费者个性上更追求自我、与众不同，消费行为也因此呈现出独有的特征：其一，崇尚多元化的消费方式。喜欢尝试新品，在获得商品功能层面的基本利益外，更希望能够获得一种审美体验、快乐感觉的价值，会为买到最新的产品而欣喜不已。他们喜欢刺激，新奇的、好玩的产品往往能吸引他们的注意，从而进一步彰显自我的个性追求、生活品位、学识修养和社会地位。其二，消费不失理性。更愿意为快乐花钱，迫于有限的赚钱能力，他们更崇尚“买对不贵”“品质与价格兼得”和“品牌与实用不分”的消费理念。其三，购买决策深受互联网影响。互联网不仅是一个工具，更是一种生活方式。新生代成长在互联网时代，在生活和消费等方面，他们也爱分享，更在意网络群体或社群的意见与观点。从互联网和移动互联网形成的超越时空的虚拟群体中获得的品牌效应、朋友推荐、网络口碑，潜移默化地影响着他们的消费决策。透过小米的成功、奢侈品牌的衰弱、优衣库的自我救赎的案例，可以清晰地看出新生代消费者的众生相：品质主义者、性价比主义者、自我价值主义者、被尊重主义者。1.品质主义者——ZARA“快”的代价：陷业绩增速放缓尴尬2014年3月20日，时尚品牌ZARA母公司InditexSA(ITX.MC)、全球最大的服装零售商发布2013财报，全年净利润增长不到1％，而在过去三年，Inditex一直保持双位数的净利增长。对于业绩下滑，各方总结原因：汇率所致、一线市场饱和、近两年扩张太快和提价等原因，最终导致库存增加，毛利率下降。不可否认，这些原因都是有数据和事实佐证的，逻辑上也无可挑剔，但一切原因都归结为一个不可绕过的话题：“消费者为什么不买了？”品质（感）太差、独特性降低和消费群体流失！ZARA制胜法宝就是“快”，从产品设计到店铺上市15天的时间，着实让半年才能上新款的服装企业汗颜。只是这种“快”的背后，损失的是产品质量。品质低劣，一直被许多消费者所诟病，也是回头客户流失的重要原因。“与众不同”“独一无二”一直是ZARA所推崇的价值观。真正的品牌都有自己独有的DNA，许多追随者也因为这种特有的DNA风格而钟情于此品牌，而ZARA的粉丝明显就缺少这种忠诚度，这或许就是“快”的代价。另外，随着国内电商的迅速发展，消费者对于快时尚品牌的新鲜感和新奇度逐步回归平淡，ZARA所谓的“爆款”已经很难有“与众不同”的效应了。根据2017年第一季网络购物行为研究：90后女性网购最多的是衣服，而且更注重价位，ZARA的销售额就是从这里流失的。2006年ZARA进入中国，随着时间的流逝，最初的70后、80后追随者也逐渐成长，快时尚已不是排在第一位的追求，人们越来越能接受价格高、质量好、大品牌的商品，而ZARA、H&M、GAP和优衣库等快时尚品牌则是‘低端消费’的代表。同时，也有更多新的时尚品牌不断分食。而新生代的90后、00后并不是ZARA的主要消费人群。90后、00后的核心消费观是：从这个东西“值不值”，变为这个东西我“要不要”。比如一款包，正在打折，质量好、很耐用，品牌也够“响亮”，但这个包包的配色非常不友好，款式也过时了。很多70后、80后会因为它的质量和价格，忽略包包本身的配色和款式，从而选择购买，即便不是很适合他们的东西，他们也会被打折而吸引。但90后会更在意款式和配色，即便是再便宜、质量再好、品牌再“响亮”，也不是她们真正想要的。如果不是适合自己的，他们不会为此掏一分钱。相反，如果有一款包包非常受欢迎，还是限量款产品，80后和90后都非常喜欢，但是它的价格不菲，许多80后会选择找替代品或者放弃购买；但90后，只要是适合自己的，就会选择买下来，背在身上。这就是新生代90后、00后消费者！如果你不能给予“与众不同”（哪怕是局部、一个小东西、小部分），她们也会很理性地选择“品质”和“价格”，而不是品牌。2.性价比主义者——名创优品“野蛮生长”背后的逻辑名创优品可以说是传统行业中杀出的一匹黑马，快速成长态势令人错愕！名创优品两年时间在全世界开1100家店，销售额突破50亿元，第三年目标是100亿元，在销售规模、店铺数和区域三个零售经营维度上取得傲人的成绩。为什么名创优品人群是大量的80后、90后务实的身影？名创优品有三个原则是产品开发必须坚持的：女性、刚需、快销。三个基本原则背后是“爆款”。名创现有几千个单品，都是从各个细分领域挑选出来卖得最好的。这保证了新的品类都是“爆款”，对入店的消费者有足够的吸引力。一般来说，门店平均每周都会推出2~3款新品。因为名创优品每个店都有固定的客群，要给客户不断的新鲜感，让消费者觉得每次来都有以前没见过的新品，并且又便宜又实惠，以此来提高消费者的重复购买率。除了产品是“爆款”，包装也采用“日式风格”。名创优品所有的外包装设计都是由联合创始人三宅顺及日本设计公司设计，满足年轻人哈韩和哈日的心理。同时，造成更强的外国品质，价格却如此低的“反差”感。“我跟雷军的理念是一样的，大规模买断。我们的价格一定是超市的三分之一到五分之一，是商场的十分之一，价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的。”这就是名创优品创始人叶国富认为的“高品质、低价格最具有杀伤力”，也是名创优品成功的“密码”。相比来看，ZARA并没有深刻检讨自己成功的“密码”，而是向二三级甚至四级市场进军，吃中国地域的红利、人口的红利。虽然表面上门店数量和销售额在增长，但背后却是进一步的“滑落”。
（一）为什么要定位？
（1）因为客户的心智模式有限，如图1-7所示。如关于坚果品牌，你能记住三只松鼠，你还能记住其他品牌吗？关于精油你能记住阿芙，还记得其他品牌吗？答案是：NO，为什么？因为客户的心智被前三位所占据。图1-7客户的心智模式（2）人的惰性决定了人的习惯！人都是有惰性的，客户已经认可百事可乐和可口可乐了，即使你做了市场调查，即使你做出来的可乐比他们的好，客户也是不太愿意搞清楚你的产品到底是什么样的。再者，客户也缺乏安全感，他要承担金钱的风险、产品功能的风险、生理的风险、心理的风险，等等。所以这些概念性的东西，很多人已经在店铺首页中加以运用或者在详情页中加以运用，且确实给他们带来了成交量。（3）客户都有从众的心理！如果你的旺铺产品有很多人买，然后好评又多，客户会觉得从你这里买是相对比较安全的。这是爆款成交越来越容易的原因之一。有时候客户他不知道你这款产品到底好不好，他只是在寻求证明，而此刻在和店家不熟悉前所做的工作就是看购买过的人怎么说这款宝贝。
（一）班组心理繁荣水平分布
通过对天津电力公司部分班组员工发送心理调查问卷，针对各班组员工心理繁荣平均水平及团队内差异性分析，根据不同班组员工心理繁荣水平的集中趋势和离散趋势，描绘了不同班组在公司样本散点图中的位置。由图可发现，有36.5%的班组处于“高繁荣，高离散”水平，积极和消极情绪比为2.4:1，属于“中等班组”范畴；有18.1%的班组处于“低繁荣，高离散”水平，积极和消极情绪比为1.4:1；有24.9%的班组处于“低繁荣，低离散”水平，积极和消极情绪比为1.4:1；而处于第四象限班组（高繁荣，低离散）的积极情绪与消极情绪比例最接近心理学上的理想值，为3.0:1，有20.5%的班组处于该象限，属于“优秀班组”范畴。图7-3各班组员工心理繁荣水平在公司样本中的分布
（二）如何有效组建工作小组？
情景案例MK公司零售经理从一线打拼做到销售负责人，随着规模的扩大，逐步显露出诸多问题，在一场会议交流中，领导问：“你手下有多少人？”王经理人说：“具体的我也不知道，可能就是36～40人吧”，我作为顾问在现场追问到：“为什么呢？”他说：“人来了我就先放下去，用的好了就留下，不行就走了，所以我也不知道”我每天主要抓销售任务和活动的事情，这些人进来，我就管不上了。人力资源补充说道：“每次进人都是我面试后就放到各个区域主管那里了”，如果你是我，听到这里你会有什么想法呢？智行解析首先、这是一个惊奇的发现，自己是一个团队的经理人，只有三四十人的小团队，居然认识不全自己的手下。马老师在公司四五百人时，所有人都要亲自面试，保持公司核心团队能力素质和价值观的一致性，卫哲在工作的一年当中有三分之一的时间是在面试，建立团队的过程，这位经理人只看销售不见人员，看不见管理者销售是下属做出来的，是团队做出来的，不是也不应该是经理人自己冲锋陷阵做出来的，销售的思维频道还没有转换成为管理思维的频道，印证了，我经常说的那句话：“频道不换，努力白费。”其次、由于不重视前端的输入，导致团队价值观分散，团队成员进进出出，离心离德，没有核心领导者，我们都看到清华北大哈弗耶鲁是国内国际名校，他们真的就是教的好出来的吗？人的智力素质各有不同，他们最开始的一关是把所有的高素质高情商的人，通过考试和素质选拔的方式纳入自己的麾下，才成就了后期的发展，而我们经理人重视招聘，重视感召就要像名校招生一样严格要求，成就团队成就品牌，这是经理人对自己的负责，更是对他人和社会的贡献。最后、选拔的核心目的是让团队负责自己的领导文化，自己的价值观，自己的信念，李云龙到了独立团，第一件事是“鼓舞士气”，鼓舞士气的核心是什么，是建立以李云龙为核心的领导团队，是赋能给全团每一个人，有我李云龙在，你们就会摆脱“发面团”的帽子，建立核心的重要性不言而喻，而我们这位经理对这些熟视无睹，如何能够胜任岗位的挑战，只能被市场牵着走，打不了任何硬仗。纵横职场作为职场人我们该如何做好团队的招募工作呢？第一、长期挖掘：作为一个组织的经理，你的团队是你发掘出来的，在市场中、周围的关系中，发现好的大将和苗子，自己就要长期跟踪，培养接触，我服务的客户中，有位负责人跟踪了一位财务总监三年，最后由于对方企业的变动契机，才有机会进入自己的集团，有人说：“刘备借荆州，一借不还”，但他借了公孙瓒的赵云，自己的贴身侍卫，因为凡成大事者，自己要有长期挖掘人才的想法，等待猎头或是人力资源部给你招人，自己已经沦为二流选手。第二、赋能感召：新型的人才，具有未来前瞻性和责任心的人才，已经跟以往大不相同，他们有自己的个性和想法，我们最好用感召，同频做干事业的方式才能够吸引的来，乔布斯去想让一位技术牛人加入自己的团队，但给的工资只是她原来岗位的五分之一，然而他的见到对方的第一句话是：“你准备好改变世界里吗？”然后告诉他我们是同时做一件改变世界的想法，最后他成功了，有时候对与不差钱的人来说，一个梦想和社会责任的赋能，让他无法拒绝。蔡崇信放弃60万美元的年薪，去干500元人民币月薪的事情，帮助马老师构建和嫁接资源体系，绝对是因为他看到了这个梦想实现之后，将对社会和国家所做的价值，如果只是看自己的薪酬，到现在拿60万年薪的人也不会去阿里巴巴做贡献，何况20年前。第三、五虎上将：把人找对了，其他的事情都自然而解了，从案例的交流来看，如果这位经理下面的主管给力，可以让进来的人复制自己的文化模式和销售技能，也不致于如此，所以第二是要建立自己的核心团队文化，把关的目的是看看谁能够承载更大的责任，有更大的潜能可以挖掘，从猎头到人力资源部的推荐中，找到自己可以培养的五虎上将，为自己的团队搭建框架。海底捞创始人张勇曾说到：“海底捞的核心竞争力在很大程度上取决于单店店长，取决于单店团队的成熟度。”一家店的店长及骨干团队成熟了、扩大了才能够另开新店了，才会去开新店。可见没有核心人才，其他都是“零”。第四、技巧筛选：是不是符合自己团队的价值观是要筛选的，如何筛选呢？每个经理的团队文化不同就要用不同的面试技巧来筛选，卫哲说：“阿里巴巴要招人，一定要招苦大仇深的，所以经常会问一个问题：“说说你经历过的最痛苦的事情是什么？”一位小伙伴答：“有一次，我去无锡没买到坐票，站了两个小时过去的”。这就是新时代伙伴最痛苦的经历了。可以看出这位伙伴根本不能吃苦。团队的人才选拔的过程必须有经理人自己进行的，核心的团队成员要自己敏锐的亲自挖掘到的，入职前后还要你追踪评估，先用着再说，那永远建立不起来自己的团队。《工具赋能——面试方法问题评估解析表》形式关键点分析备注思想类问题说说你认为最有成就感的事情是什么？谈谈你最痛苦的经历是什么？从语言表达中判断对方的思维逻辑和知识储备。每位主管领导都要总结一套总结的打法心智类问题你在什么竞争中胜出并赢得了比赛？谈谈你的缺点和优势分别是什么？给你5分钟时间介绍一下你自己？从动作行为表情和事件中判断出他的志趣所在和承受力。应急类问题你的业余爱好是什么？你最崇拜的人是谁？你为什么选择我们公司？从回答中找出，这位伙伴的想法和他的行动是不是一致，兴趣与专业的联系。备注：三类问题可以锁定面试者从思维频道到心智成长，从体力到意志力的修炼，从而判断面试者的综合能力和文化，挖掘面试者抗压潜力和对成就感的追求动力。（由于面试的形式多种多样，但核心的面谈时无法回避的，此处仅以面谈问答分析举例）未来我们无法招聘到好的员工只能跟好的员工合作，所以在职场要时刻去发掘和感召优秀的伙伴加入您的队伍，去完成一个更加伟大的事业。人才策略与业务策略的搭配——时刻准备孵化人才分析表业务策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势和组织能力是什么？组织结构用什么样的组织结构聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？流程分工即定结构下面，工作流程如何切分？岗位如何分工能够更高效地完成工作？人才需求既定的岗位分工和工作亮相需要什么样的人？需要多少人？人才策略哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？分析不同性格人的行为特征以及思维模式跟他们沟通协调的时候应该注意些什只有适应他们的逻辑和思维模式才能把它们能量发挥到最大实现团队处理。人才都是在困苦的环境中逼迫出来，所以要保持人员紧张，才能激发人员的潜能。“招人要准、用人要狠、管人要严、待人要好”，把整个人生职业生涯中成长最快进步、最大的时候，那们这才是真真正正的对人好，所以管理是大爱，我们对员工今天你好、我好、大家好，明天你开心员工犯错也不批评，员工业绩差也不开除，员工贪污受贿你也不管，整个团队讲名存实亡。这样就伤害了真真正正工作的员工。「刻意练习」根据公司和团队情况，有效招聘选拔适合自己组织团队的人员，让自己团队快速有效的运行。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
仿制药企业的八重出路
（一）直接奔向创新药在中国医药产业中，经过几十年的探索和积累，已经有不少于十家药企具备向创新药发展的基础。这些曾经的仿制药企业盈利能力较强，因为产品虽为仿制药，但不是首仿就是破解专利的药品；有较宽阔的融资渠道，吸引投资能力强；人才济济，吸引人才、培养人才、留住人才能力已经形成良性循环；构建和积累了随需而变、整体面对市场的经营体系；研发能力强而且具有相当的国际化能力。几乎同时出发的仿制药企业，为何这些药企能率先进入创新药领域？因素很多，但最主要的因素就是掌门人的远见，他们没有被政策“推着”走，能够看清产业本质和趋势，不投机取巧，主动作为，在迷雾中他们从未迷失方向。（二）做大仿制药仿制药不是死路，如果你拥有大量的仿制药品，并且能够保障大规模、高质量、低成本生产，本身就具有很强的竞争力，梯瓦、山德士等公司就是很好的例子。梯瓦公司于2017年的销售额为235亿美元，全球药厂排名第十，不弱于很多创新药厂。（三）聚焦有限治疗领域如果你没有上述两类仿制药企业的实力和资源，可以在现有产品线中进行取舍，聚焦你擅长市场又有潜力的有限领域，深耕细作，成为细分领域有竞争力的药企。（四）聚焦医药产业链的个别环节，做专、做强在社会分工、社会化大生产和专业化大趋势下，一些仿制药企业根据自己的特长聚焦个别环节，如CRO或CMO或CDMO,形成规模效应、专业化效应和差异化效应，也是不错的选择。（五）转战不发达市场中国虽然属于发展中国家，但是技术进步比较快，可以利用中国在医药产业方面的优势进军中亚、非洲、南美、东南亚国家。这些国家的医药市场在扩大，竞争对手不多，世界跨国医药巨头又不屑于进入，可能是中国仿制药企业的不错选择。（六）与其他药企合作对于有愿望做强而自身实力不足的药企，可以与产品线差异化、产业链环节强弱差异化和市场区域不同的药企在产权、市场、产能、知识产权等方面合作，形成优势互补，共同做强。（七）转型健康领域除了药品以外的健康领域，研发投入少、研发周期短，从事处方药或者仿制药企业在科研及医学专业能力上虽然平平，但通常会强于一般健康类企业，仿制药企业结合其自身特色可以往非处方药、药妆、特医食品、保健食品等大健康商品转型，通过强力的医学能力降维打击，利用自身的科研及专业能力在大健康商品上构建独特的竞争优势。（八）退出医药产业在医药产业政策和生态急剧转型的时刻，一些药企由于长期以来在新产品方面积累甚少，无论是规模还是盈利能力都难以制胜，人才、资源等方面与正在发生的生态重构也无法完全吻合。这样的药企择机退出不失为一种有智慧的选择，变现的资源可以在微商、投资等领域轻松上阵。
用1/2的价格1/3的交期冲击竞争对手，华为凭什么？
华为之所以能成功，是因为它摸索出了一套以项目为中心、以客户为导向的运营机制。华为早期也面临前后台脱节、项目扯皮等问题，后来通过不断试错，总结出了配合LTC流程的项目管理机制和前线铁三角模式。LTC（LeadtoCash）就是把大客户营销从获取信息到回款的全流程拆解成几个阶段，每个阶段明确动作、工具和方法。这样就能实现分工协作，配套产生了铁三角模式。最早在非洲市场，华为连续丢标后尝试让客户经理、技术经理、销售经理捆绑作战，效果非常好，这个经验后来被总结推广。铁三角配合LTC流程，实现了以竞争对手1/2的价格、1/3的交期冲击市场。这不是一个固定部门，而是随项目成立而成立、随项目结束而解散的虚拟团队。
第六章实物供应物料管理
四-1产品审核案例品质
2017年度产品审核计划产品审核记录表备注：计量型检验项目记录具体测量数据，计数型检验项目记录“Y”代表合格，“N”代表不合格××-04-134产品审核检验规程××-04-135产品审核评价报告××-04-136
  
    
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