各位读者，以下案例是关于腾飞公司的会议困境，请您从“会议”的视角来分析，以帮助这家企业的经理。

夜幕不知不觉地悄悄垂下，远处星罗棋布的高楼上，霓虹灯闪闪发光。十一月的上海，已经有一些寒意了。今天是星期五，路上不多的行人也行色匆匆，看来正急着往家里赶。吴云飞已经在窗前站了有一会儿，他发现自己似乎从来没有这样仔细地观察过浦东的夜色。他这才意识到来上海四年了，浦东变化是如此之快，尽管自己每天都生活在这里，但是只是沉迷于自己的工作，却从来没有注意过身边静悄悄发生的变化。

吴云飞所在的企业是腾飞电信设备制造公司，这家企业主要是研发、生产、销售无线通信的终端产品，如手机、对讲机等。回想起自己四年前刚从清华大学研究生毕业来到这家企业时，当时的腾飞公司还不叫这个名字，而是一家邮电部所属的电信研究院。当时自己也还是个义气勃发的毛头小伙子，凭着自己对科研工作的浓厚兴趣，吴云飞婉言谢绝了深圳一家民营企业的高薪邀请，义无反顾地来到了上海，从事自己喜爱的研发工作。

但是从1999年开始国家政府机构开始进行改革，国家各个部委所属的研究院所开始了企业化经营和运作。当时的上海设计院还是一个纯粹的国家设计研究院，大家已经习惯了原来的科研节奏，一切科研费用来自国家计划下拨，每项科研只要把科研计划写好，一切就等国家的拨款了。没有人真正关心这个项目是否能应用于生产，将来是否能有产品投入市场。当设计院转制初始之时，甚至直到现在所有的人对自己能否适应这种变化都没有做好足够的心理准备。

1999年的年底，设计研究院与上海的一家电信设备厂共同组成了一家企业公司，正式被命名为腾飞公司，寓意着中国信息产业的腾飞。当时的工厂主要生产小型程控交换机，工厂的效益还不错。新的腾飞公司成立以后，公司决定利用原设计研究院的科研实力和强大的生产制造能力介入无线通信领域，开始生产无线对讲机。在2000年上半年，公司看到国内手机市场潜力巨大，开始利用自己的科研实力，在引进国外技术和设备的同时，开始生产手机。现在公司不但建立了覆盖全国的产品销售网络，同时，还通过国外著名的手机制造商共同建立了联合实验室，进行手机的研发和开发工作。

在腾飞公司的发展过程中，吴云飞也凭借自己的学识与才干，从一名普通的研发人员晋升为腾飞公司的总经理助理，此外，现在吴云飞还利用业余时间在复旦大学攻读MBA学位。

“零”的一声，电话铃响了起来，吴云飞皱了皱眉头，快步走到公办桌前拿起电话。

“小吴，今天下午的公司经营会议怎么样呀？”电话的另一端是公司总经理叶子逸的声音。叶子逸今年年初刚刚从北京调来当腾飞公司的董事长兼总经理，在刚刚调任过来时叶子逸的职务还只是个公司的副总经理，主要负责管理科研工作。

在今年十月，原来的老经理要退休了。在集团公司领导换届时，大家都以为公司的董事长肯定会是现在主管生产的副总经理李同明。因为李同明是腾飞公司元老之一，在腾飞集团公司被重组成立之前，他是电信设备厂的厂长，对生产的每一个方面都非常熟悉。但是上级任命的结果却出乎每个人的意外，任命叶子逸为腾飞集团公司的董事长兼总经理。这一点也出乎叶子逸的意料，他没有想到自己会这么快就成为这样一个拥有五六千人的大型集团的老总。

在叶子逸负责管理研发部门的时候，吴云飞是当时的研发部门经理，直接协助他开展工作。由于当时叶子逸刚刚来上海腾飞，吴云飞给予了他非常大的帮助和支持，同时他也发现吴云飞是一个非常踏实肯干的青年人，尽管刚刚三十出头，但是他稳健的工作作风、得体的工作方法一直很得他的赏识。

在叶子逸成为集团公司的第一把手后，他迅速把吴云飞提升为总经理助理，让他主管公司的日常经营，而自己可以腾出手来，着重研究公司下一步的发展战略和市场开拓工作。现在叶子逸正在北京出差，和合作伙伴商谈手机销售的渠道问题，因此，他安排吴云飞待他主持这一周的经营会议，现在他想知道公司的情况如何。

吴云飞接起电话，并没有马上回答，他回想起了下午在公司参加生产经营会议时的情景。

生产部经理刘明生在下午的会议上首先发言：“我们现在的零部件采购计划已经报给采购部两周了，可是很多零部件到现在一直都没有到货。如果本周四还不能到货的话，我无法保证本月生产任务能及时完成。”

刘明生的话刚刚说完，销售部经理唐强就迫不及待地发言：“这个月的订单一定要保证及时交货，这个客户是我们今年刚刚合作的伙伴，对我们公司未来的发展极为重要！”

采购部经理杜雪良无奈地说：“我们上周才接到订单，我们一接到生产部的订单，就积极联系。但是现在国际市场上电子元件的供应极为紧张，很难说采购周期有多长。目前，我们正在采取措施，准备在国内企业订购一部分替代元器件，但是现在我还是无法给大家一个确切的时间表。”

生产部经理刘明生问道：“订单在两周前，我就报给财务部进行审批了，你们怎么刚刚收到呢？”

财务部经理王美云歉疚地回答说：“两周前，我一直在外地出差，我上周回来后才批。”

人力资源经理陈志强这时说：“今天上午，研发部门的周彤向我提出辞职！”

“什么，他要辞职！”研发部经理秦军宁差点从椅子上跳起来，“如果他走了，现在的研发项目就要停顿下来，怎么会这样呢？”

陈志强补充道：“今天上午，周彤对我讲现在有一家外企正在准备用年薪30万元聘请他，他考虑了很久，觉得外面的机会更多一些。是呀，你们看看，我们这里的研发人员一年平均也就能拿到七八万元左右，外面的高工资的确对很多人有一些吸引力，我建议我们能否对研发人员给予一定幅度的加薪。”

没想到话音未落，公司的副总经理李同明就说话了：“现在不要开口闭口就要求提高待遇，你们自己也应该清楚现在研发人员的平均工资已经是整个公司人均工资的两倍了，在座的大部分人的工资恐怕都没有刚刚毕业两年的研发人员挣得多吧。我们公司现在不能向外面的跨国公司那样，动辄给二三十万元的年薪。而且我们公司现在研发人员工资结构也不合理，干活多的和干活少的都挣一样的钱，这种情况不改变，我看再怎么涨工资也没有用处。”

生产部经理说道：“现在的研发管理非常混乱，研发项目进展缓慢，问题很多，而且很多产品在投产后，还要不断更改设计。”

“我看现在最主要的问题还是科研体制的问题，我们现在虽然是研究院变成了公司，但是科研管理的体制还停留在过去的研究院，最关键还是改变公司的研发体制。”人力资源部经理陈志强说道。

研发部经理秦军宁叹了口气，说到“大家说的都非常有道理，但是我们这种研究院式的研发体系存在几十年了，要真正改起来谈何容易呀！现在有很多事情都无法理顺，我们公司在今年年初就提出要将研发重点由传统的GSM手机转向CDMA手机的研发上来，但是现在过去了半年，我们还是没有定下来。还有现在由于我们生产扩张非常快，研发人员经常被市场部的人员拉去参加各种市场推广活动，宣传产品特点，而且参加的这些人都是技术骨干，对我们的研发进度肯定会造成影响。此外，研发部门在申请研发设备购买时，一台测试仪表只有两千元，但是财务审批的过程要一个星期，我们的研发进度怎么能保证……”

会议开到最后已经演变成了一场论战，大家都在互相推诿和攻击，指责其他部门的工作。尽管会议由下午两点一直开到晚上八点多，但是依然什么结论也没有得出。吴云飞心情沉重地回到办公室，默默地站在窗前一直在想公司近来的状况。

“喂，小吴，你听到我的话了吗？”电话另一端传来叶总略带责备的声音。

“叶总，我听到了，只是下午开会时讨论的问题都比较尖锐，我一时不知从何说起……”吴云飞把下午的情况简要地给叶子逸说了说。最后，吴云飞谈了谈自己的想法：“叶总，我觉得现在公司的管理一直没有走上正轨，虽然我们集团公司成立已经一年多了，但是合并后两种不同的企业文化还在碰撞和磨合过程中，加之这两年一直处于扩张过程中，配套的各种管理制度也没有跟上，我觉得我们现在正处于一个十分重要的时刻，现在应该在企业内部进行一次管理改造。”

“小吴呀，你的想法非常好，我支持你！我最近要一直在北京谈判，可能要一个星期之后才能回去，我希望你能把负责企业日常经营的担子担起来，要注意和李总搞好关系，多听听他的意见和想法，你能行的！”电话里叶子逸并没有给吴云飞明确的指示，也没有提出明确的方案。

吴云飞放下电话，又久久地陷入了沉思，他要好好想想自己从何处入手，又采取什么步骤来改善管理。

注：本案例中企业及人物为虚构，若有雷同纯属巧合。

两位人士对本案例的简要分析，供读者参考

第一位，郭建荣先生（AMT Consulting 高级顾问）

腾飞公司已经采用了业务部门和职能部门经理一起召开经营会议的模式，这是一个很好的起点。从案例中，可以看出公司管理在HR、产供销协调等方面存在突出的问题。解决这些问题，需要企业做出一次变革及之后的长期执行，这些都需要时间来改变。那么，在短期方面，从哪些地方改进可以迅速见效呢？

从案例中，我们还可以看到，这次经营会议呈现出一个特点，一连串发言的焦点并不是指向同一处，生产、销售、采购、财务关心订单的协作问题，人事、研发关心人员去留，科研管理制也在这次会议上被讨论。这些议题并不属于同一个层面，也就是说同一个会议的议题是发散的，讨论也会变成发散的，这样的讨论很难就某个具体问题得出最终的结论，最终演变成“互相推诿和攻击，指责其他部门的工作”，会议效率极其低下。

对于腾飞公司来说，研发管理机制等问题需要一次变革，解决起来时间较长。短期内需要迅速见效的方案，可以先建立体系化的会议管理，在一个体系化的框架基础上，解决一个个实际的问题。比如，在业务层次的会议上，研究产供销环节在当月如何协调；在人事会议上，研究其他企业高薪吸引本公司人才的对策。

会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理？我认为，概括起来，运行良好的会议管理体系有3个特征：

（1）会议组织有效率，包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率。

（2）会议决策有效率，包括明确每次会议议题、会议目标及会议参与人角色和职责，提供对议题有针对性的支持信息。

（3）知识积累有效果，高层会议积累和沉淀企业经验，并添加到决策支持信息中。

如何让会议更高效？

要做到会议组织有效率，最重要的就是需要对不同的会议进行分类，明确各种会议之间的逻辑关系、会议时间和参与人，那么如何进行会议分类呢？从会议产生的动因来看：决策规律的不同，引发不同的管理会议类型。一家企业的思考决策和决定存在规律性，根据我们对许多企业实践的总结，主要有三类决策：时间触发型决策、流程触发型决策、事件触发型决策。

时间触发型的决策。举例来说，CEO每年或者每半年就要对当年战略执行效果进行评估，销售总监每月都需检视销售计划的达成情况，这样的决策形成固定周期的管理例会。

流程触发型的决策相对来说比较复杂，不同的企业，流程的特点也会有所不同。部分行业，例如服装行业，业务呈现出季节性的特点，此类的决策也有季节周期性。一般来说，企业的日常决策都有战略层和业务运营层两个方面。在战略层，战略一般从公司财年的中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并重新调整战略规划，确定公司及各部门预算，对员工进行年度绩效评估。在业务运营层，市场、产品研发和开发、采购、生产、销售等环节通常是常年需要做的。除了日常决策，企业还会启动若干大大小小的项目，项目立项审批、关键里程碑及项目验收也需要高层介入进行决策。因此，可以把流程触发型的决策分成三类：战略管理流程上的决策、业务运作流程上的决策和项目管理流程上的决策，这些决策引申出了战略会议、业务运作会议和项目管理会议这三类会议。

事件触发型决策是指当企业各业务负责人发现问题时，需要紧急进行决策，需要召集相关人员开会。在公共关系领域，有时某个新产品出现问题或者媒体披露某件不良影响的事件，这时需要开会决策用何种策略进行危机公关。

对于每一类决策，确定各类会议的先后逻辑和时间安排。需要重点注意的是，会议的时间有时会出现冲突，需要协调，这时要优先安排高层（CEO/CFO及其他高管）的时间。会议的安排还会受到节假日等因素的影响，需要对时间进行调整。

让知识更好地沉淀。

高层会议的结果需要保留，做到知识的沉淀，对于形成可积累的企业非常有帮助。会议体系中的知识积累工具主要有会议纪要和会议卡片等形式，每次开会结束，及时记录会议主要决议，并把会议相关信息填入会议卡片中，用于存档。会议卡片需要注明会议时间、地点、人员、议题、议题所需报告报表和会议待决事项跟踪记录等信息。

会议管理体系相当于一棵树的树干，而各种管理上的问题相当于树枝上的叶子，只有一个一个地去解决，才能丰满整棵树。对于腾飞公司的案例，应当在确立会议管理体系后，在会议体系的总体框架下讨论问题，逐个解决产供销协调、人事问题、研发管理机制等问题，逐步改善公司管理。可以说，经营和管理会议是企业发展的核心推动力，成为公司管理的发动机。

第二位，莫琳女士（AMT Consulting 高级顾问）

这篇文章里出现了企业管理会议中很常见的两种通病：

（1）大家都在互相推诿和攻击，很少对自己职责范围内的工作做总结和检讨，都是在指责其他部门的工作。

（2）人人都在埋怨，对出现的问题很少思考和讨论如何改进和解决，更多的只是在强调情况的无奈和改变的难度。

于是，讨论变成了论战，时间白白浪费，问题提出来了又全都不了了之。

会议是企业管理中最重要的实现和执行方式之一。小到一个小组、一个部门，大到一个公司、一个集团，管理会议无处不在，而这些通病就像个摆脱不掉的幽灵，在大大小小的会议上烙下了它的烙印。吴云飞的困扰，更是千千万万企业中千千万万管理人员的困扰。

通病一的对症下药：用数据说话，为会议提供企业经营管理报表的支撑。

通过建立配套的企业经营管理报表，能有效客观地反映企业整个价值链上各个环节的执行情况和各个部门的运作绩效，为会议提供数据支撑。这样，在企业管理会议上“用数据说话”，可以避免很多纠缠不清的互相推诿和攻击。

企业每天都在产生大量的操作层面的数据，来自企业日常工作的方方面面，如采购、销售、库存、财务等。各个层面的信息没有经过加工或者只经过简单加工，一般为直接统计和汇总的工作清单和状态报告，产生的数量往往很大。操作层面的数据为操作提供着数据支撑，主要为业务人员和中层管理人员使用。

随着企业的发展、管理的完善和对管理要求的提高，在此基础之上，应当建立一套企业管理报表：它需要能反应部门的绩效、部门的协作、价值链关键环节运作是否正常，以及对异常的发生提供预警。对于容易引起互相推诿现象的部门协作、接口环节，在明确流程设计和职责划定的基础上，将报表中的各项指标指派给对应价值链环节中相关要点的责任方。

这套企业管理报表属于监控层面的数据，为中高层管理者所用。通过数据的支撑，将大大提高企业对业务的管控能力：随时掌握企业各个方面的日常运作状况，对发生的问题能及时发现并依据数据快速做出分析和判断。

通过这样一套企业管理报表，在企业管理会议上，各部门通过报表来展示自己的工作和绩效，上级领导通过报表来审核和掌握各个部门、各个方面的运作情况；对于报表反映出来的异常，通过相关报表数据对问题进行分析，就能找出“是谁的问题？是什么问题？哪方面出了问题？”从而可以有效降低会议上互相推诿和攻击的情况发生。

通病二对症下药：达成协议与解决问题的六步骤。

会议最重要的目的之一就是达成协议和解决问题，而这一般要经历以下6个步骤，如图5-17所示：

图5-17 达成协议与解决问题的六个步骤

这需要会议主持人和与会者共同按着这6个步骤推进会议讨论的进度，最终实现协议的产生和问题的解决。

Step 1：点明困难所在。

要展开整个议程，首先必须把困难阐述清楚。“点明困难”本身一般来说比较容易完成，难在场面的控制：要避免对困难的抱怨一发不可收拾的情况，及时停止对解决难度的不断强调。

Step 2：发现问题并寻找解决方法。

人们不愿意面对问题有时原因很奇怪，如恐惧、幻想和不切实际的担忧。如果把这些顾虑摆出来，它们可能很快会在阳光下化为乌有。当与会者在某个问题的处理上逡巡不前时，主持人可以建议他们分析比较一下解决与不解决这个问题分别会出现哪种最好、最差和最可能的结果。有时，经这样直接一问，大家就不会总是考虑可怕的后果，从而愿意努力解决问题。与不解决问题所可能出现的后果一比较，解决问题的好处就会很有说服力。

这个步骤要做的是感知问题、界定问题并分析问题：

◆感知问题：有什么问题？是什么问题？它确实是个问题吗？是谁的问题？

◆界定问题：这是对问题可能性的限定，即问题的范围。

◆分析问题：把问题分拆成各个部分，研究他们是怎么组合在一起的，努力更多的了解问题。

Step 3：衡量问题的轻重缓急。

对问题的轻重缓急进行分析，是很有必要的。每个企业总会有着很多问题、很多事情要处理、很多工作要做。因此，一方面，不阐明问题的重要性，无法引起足够的重视，不分析清楚情况的缓急，则很容易出现问题处理不及时；另一方面，同一时间出现了无法同时都处理的多个问题，也需要做这样的分析和排序。

Step 4：想出新点子。

这个步骤要鼓励大家踊跃发言，关键就是要激发创造性而不急于下定断。“头脑风暴法”是这一阶段很有效的方法，其规则就是：让每个人尽可能地提出自己的主意，同时不允许对提出的主意进行批评或评估，除非这项工作结束。

Step 5：评议新点子。

经常发生的情况是，与会者不先寻找共同的评估标准，而直接对可选方案进行评估，这种做法对不太重要的决策是可行的。如果进行一个重要决策，要让大家列出每个可选方案的优缺点，这种方法可以保证每个方案的各个方面都能检查到。一开始不要担心出现互相评估的矛盾，把它们都记录下来，做完第一轮评估工作。有时，当所有的可选方案都用这个方法检查完时，一两个最合适的方案就会出现。

设立一个规则：每个人在对某个意见提出批评之前，必须先说出他对这个意见喜欢的方面，如“我喜欢的方面是……”而主持人要不断提醒并督促大家多说喜欢的方面，如“你对这个意见还有哪些喜欢的地方？”当大家被推着寻找某个方案的长处时，他们就会被迫打破定势思维而去思考别人的观点。同时，这样做还可以使提出该意见的人免受打击。提出批评意见的人在说了许多喜欢的方面后，再把不喜欢的方面作为忧虑说出来，“我对这个意见喜欢的方面是……，但我的担心是……”

Step 6：确定行动纲领。

最后，就需要在主持人的主持下，以某种方式将行动纲领定下来：它可能是几项建议的聚合体，也可能直接采纳了某个建议；它可能是个立刻可以执行的方案，也可能还需要进一步考虑才能确定。完成这一步骤，问题也就讨论出解决方案或者已经取得了在当前的时间和情况下本次会议所能达成的最大成果了。