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5.22/大客户销售谈判：获得利润最快途径/陆和平

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月22日周四晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大客户销售谈判：获得利润最快途径说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、影响销售谈判实力的八大核心因素时间：05:51（一）交易的重要性达成协议对对方的利益与未达成协议对其造成的麻烦是关键。若交易对我方至关重要而对方可有可无，我方将处于被动。例如，若我方丢了该客户就无退路，而对方有其他选择，我方谈判实力就弱。（二）需求满足度产品或方案的独特性是核心。若产品无差异化，与竞争对手雷同，客户购买谁的都一样，我方在谈判中就缺乏话语权。（三）竞争状况市场是买方还是卖方市场，竞争对手的情况影响巨大。若竞争对手品牌定位相似但价格更低，我方实力就会被削弱。（四）信息掌握程度了解客户底牌至关重要。如客户采购紧急或找不到满足需求的供应商，若我方知晓这些信息，谈判实力就会增强。“知己知彼百战不殆”，信息不对称时，掌握更多信息的一方更有优势。（五）品牌与实力状况公司实力与品牌影响力不可忽视。品牌大、实力强、成功案例多，谈判时更具优势。（六）时间限制谁面临时间压力谁就被动。若客户生产线即将停工急需采购，我方就更有实力。（七）谈判专业度比采购方更专业能提升谈判地位。专业度是谈判实力的重要组成部分。（八）客户关系良好的客户关系能让价格更高。若前期客户关系没做好，谈判时就只能硬碰硬拼价格，容易被压到底线。二、谈判中摸清对方底牌的三大策略时间：18:15（一）公共渠道信息收集通过公开渠道获取信息是基础。如上市公司的网站、招标文件、采购计划等，这些是公开且必须利用的信息源，若不收集则是不称职的表现。（二）当面沟通技巧当面沟通时，即便客户可能说官话套话，仍能获取有用信息。例如，通过询问“这件事情公司是怎么考虑的”“假如你关心的问题都解决了，是否还有其他部门来审核呢”等问题，判断对方是否为决策者。再如，询问对方对方案的建议，关系好的客户可能会给出调整意见，如价格或技术呈现方面的建议。还可以通过询问“我们这一次有一些供应商来投标，你怎么看待我们跟其他供应商的区别呢”，从客户回答中获取信息。关键是要善用问题，注意倾听和观察对方的语音语调和表情。（三）线人私密沟通线人提供的私密信息质量更高。通过与客户公司内部人员建立关系，如年轻人、校友、老乡等，获取私密信息。例如，送标书时等待观察其他投标者，与接收标书的人交流，可能获取有用信息。但需注意信息的交叉验证，因为线人可能处于基层，信息不一定完全准确，若不同线人对同一问题的解释不同，需考虑信息的准确性。三、应对甲方低价竞争的策略时间：26:05（一）强调风险与服务当竞争对手以低价进入时，首先强调更换供应商的风险。如产品质量不稳定、供货不及时、服务跟不上等。例如，若我方与客户合作多年无问题，而新供应商虽价格低，但可能存在质量风险，且生产线匹配、人员培训都需要成本和时间。即便客户可能先试用新供应商，我方也要强调这些潜在风险。（二）谨慎降价与理由铺垫若必须降价，要想好理由，让客户明白之前的价格合理，此次降价有原因。如生产规模扩大、原材料降价等，避免让客户觉得之前被欺骗。例如，若竞争对手价格低10%，我方降价时要解释原因，如“由于近期原材料采购成本下降，我们得以调整价格”，让客户心理平衡。（三）提升价值与拔高需求时间：34:23在项目型销售中，如学生校服采购，要将产品价值与客户的战略、形象、风险等挂钩。对于国企客户，强调采购劣质产品可能对采购人员职位造成的风险，将采购与公司形象、文化联系起来。例如，食堂承包招标中，强调食堂体现公司文化和形象，校服采购质量差可能影响学校形象，甚至引发家长不满，给采购人员带来风险。四、谈判地点、时间与人员的选择技巧时间：38:32（一）谈判地点的选择1. 主场优势：邀请客户到我方公司谈判，有四大好处：增加感情，老板出场显面子，展示仓库和生产线体现实力，日久生情增进关系。1. 中性场合：若无法争取主场，选择咖啡厅、饭店等中性场合，比客场更有利。到达中性场合时，比客户早到能获得心理优势，有主人感。1. 客场劣势：客场容易让我方能量不足，应尽量避免，但若必须去，要注意保持状态。（二）座位安排的心理学技巧从心理学角度，面对入口的座位更有底气，避免对着光或窗坐，选择对着门的位置更好。（三）谈判时间的选择避免在能量不足时谈判，如连续工作紧张或身体不适时，此时谈判状态差，结果不好。主场能以逸待劳，更有利。（四）谈判人员的选择1. 主谈与辅谈配合：重要谈判至少两人，主谈表达主要观点，辅谈提醒但不打岔，提供正能量支持。例如，主谈说“两个月交货很困难”，辅谈可补充“别说两个月，三个月都难保证，我们手里还有很多订单”。1. 黑脸白脸策略：谈判中设置黑脸和白脸，黑脸给对方压力，白脸打圆场，避免谈判破裂。例如，黑脸严厉提出条件，白脸解释“他昨天被领导批评了，心情不好，多包涵”，让对方更容易接受。五、谈判中的心理素质要求时间：51:00（一）耐心是关键所有谈判往往在最后阶段达成协议，80%的条件在20%的时间里谈成。例如，谈一年的项目在最后一个月谈成，谈一天的在快下班时谈成。因此，谈判中要保持耐心，不要急于报价，避免被客户“三下五除二解决”的话语迷惑，坚持到最后才能获得更好的条件。（二）避免急于回应客户对报价提出不合理条件时，不要立即回应，让其把所有条件都讲出来，再判断哪些可让步哪些需坚持。例如，客户可能先压价，再谈付款条件、交货期等，若我方逐一回应，会被步步紧逼，应等客户提出所有条件后再综合应对。（三）谈判中的实力对比与策略陆老师指出，这主要涉及到谈判双方的实力对比。当双方实力相当时，可以谈判;而当一方实力明显不足时，如关系不够、信息没掌握或产品没有差异化，就可能处于被动地位。段落还通过具体实例(如客户命令销售方在限定时间内给出价格答复)说明了实力对比对谈判地位的影响，并指出增强实力是改变被动地位的关键。（4大客户销售与谈判紧密结合首先，通过比喻(销售像追求美女谈判像婚前协议)生动说明了销售与谈判的关系。然后，指出销售的目标是让客户尽可能认同产品的价值，从而进入谈判过程。接着，提到外部环境对谈判的影响虽不可控，但可以通过完善销售工作来提升谈判地位。最后，介绍了实干家管理的公众号，并简要回顾了陆老师之前关于大客户销售主题的分享内容，包括从备胎到中标的八大致命缺陷及应对策略等。大客户销售的系统工作与书籍推荐6报价与还价的核心技巧时间：1:05:10直播读者付婉君互动问题：销售中互相认同的重要性（一）开价高于实价开价高于实价可留谈判空间，让客户有“占便宜”的感觉。例如，基辛格曾说“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大多少”，我方开价高，客户还价后觉得赢了，更易达成协议。但需注意客户是否了解，若不了解可开价高些，若未来有生意或只有一次报价机会，要谨慎。（二）让对方先报价若可能，让客户先报价，以了解其底细和专业性。若客户报出离谱低价，可能不懂行；若报价接近我方底线，说明对方专业。若客户报高价，我方更主动。（三）不接受第一次报价或还价我方报价后，客户还价，不要第一次就接受，否则客户会觉得报价有水分，继续压价。例如，我方报价后客户立即还价，我方若接受，客户可能怀疑价格还能更低，继续施压。（四）开局破冰策略谈判开局要营造友好气氛，强调共同愿景，如“我们希望达成合作，不仅是这次，更希望长期合作”，避免一开始就谈分歧议题，分歧留到最后谈，此时气氛融洽更易找到解决方案。七、增加谈判筹码的价值策略时间：1:21:48（一）正向价值呈现清晰阐述达成协议对对方的好处，如产品带来的体验、公司规模和实力能保证供货稳定等。例如，强调我方产品可靠性更好、生产规模更稳定，能为客户减少后顾之忧。（二）负向价值警示说明使用竞争对手产品可能带来的后果，如质量问题、个人风险等。例如，对国企客户，强调采购低价劣质产品若出问题，采购人员可能丢职位，“便宜没好货”，提醒客户关注风险。（三）规范价值引导利用行业惯例、法规、成交先例等规范价值，让客户感觉公平。例如，拿出与其他类似规模客户的合同价格，说明“对所有重要客户都是这个价格”，或强调“行业管理都是现款现货”，让客户更容易接受条件。八、最低价中标中的胜出策略时间：1:23:22（一）确保报价资格在最低价中标项目中，先确保符合资格要求，否则连报价机会都没有。（二）不平衡报价报价时采用不平衡报价法，前期报高，后期报低，总价不变，争取资金优势。（三）服务换利润此次报价不赚钱，通过后期服务或项目盈利。例如，低价中标后，通过提供维护、升级等服务获取利润。（四）最优最低报价争取做最优最低报价，即比竞争对手低但差距不大，既中标又减少公司损失。这需要靠销售获取关键信息，如竞争对手的报价策略，从而制定合理价格。例如，竞争对手报100，我方报98，既中标又比完全低价更有利。9书籍介绍（一）《大客户销售谈判》大客户谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同你的价值，当客户有明显的购买欲望，你的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫以及价值的呈现，谈判将会及其困难。因此大客户谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主动地位，是胜负的关键。谈判前需要强化和改变力量对比，赢得谈判桌上主动权，而与实力相比，谈判技巧就是雕虫小技了。故本书花大量篇幅介绍大客户谈判前如何增强谈判实力的8+1策略；正式谈判前的策划与准备；作为一本谈判的著作，当然也包括谈判沟通、报价、让步、签约等谈判技巧。可以说这是一本融合了大客户销售和谈判的著作。本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员；消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。（2《工程项目大客户销售攻略》本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口。三十八讲循序渐进，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧。作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球*建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。（三）《大客户销售这样说这样做》本书没有太多涉及营销概念和方法论，而是以大客户销售活动的十大模块（初次见面、建立关系、客户需求、沟通技巧、呈现方案、异议处理、竞争策略、谈判技巧、最后成交、销售心态）68个典型销售场景，细化到如何应对的方法和具体的话术，最后拿下订单的过程。68篇短小精悍的文章适合碎片化学习的特点，使销售人员可以正向完整阅读，也可以带着问题在书中具体模块的销售场景下反向寻找答案。本书作者陆和平老师是资深营销管理顾问，10年销售管理职业生涯加上15年销售讲师经验使得本书实战性更强，它不告诉你为什么要做，只告诉你在大客户销售活动中要拿下订单该做什么、怎么做。本书的阅读对象是B2B行业中的建材和装饰材料行业、汽车汽配行业、电气自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等大客户销售人员，消费品行业也可以参考。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

（二）如何突破增长瓶颈

我研究增长是把它放在场景中去观察和分析。我把增长战略总结为：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。机会扫描的对象是市场/客户、竞争、渠道、产品，这些是产生机会的地方。1.机会识别是对行业的大形势做出判断（1）看产业处于什么样的市场◆新兴市场。市场已经启动，风口形成。◆大势市场。市场增长较快，增长率大于国内生产总值（GDP）。◆成熟市场。增长放缓，市场结构基本形成。第一集团军已形成，如现在的汽车市场，增长率小于GDP，增长已经放缓。如果你没有颠覆性技术，能够将行业的成本降低30%，就没什么超越的机会了。◆行业出现负增长。资金流出来，一流人才不流入，行业人才也开始释放出来了。谷歌最大的竞争对手是美国国家航空航天局（NASA），一流人才是它们的一个竞争内容，谷歌的使命是用技术来解决人类最为关切的问题，可谓抱负远大；百度的竞争对手却是美团，大家在外卖业务上比拼，这个竞争的境界与谷歌就不是一个等级的，比前者差了很多。不同的市场，机会点是不同的，如——新兴市场。市场刚刚形成，牵引市场，迅速形成规模优势。企业这时的战略应该是拼命争取做全国第一、世界第一，尽全力铺市场，美的早年就是规模战略。随着确定性的增强，优势资源逐步加码，并能快速形成成本竞争力。大势市场。群雄逐鹿，市场结构还没有形成。实行数一数二战略，以速度/优势或壁垒掌控市场。此时追求市场占有率，快速做大规模，创造资源、机制上的优势等。成熟市场。市场结构已经形成，出现第一集团军。此时的策略是产品结构优化，创新市场。比如，细分市场（场景），这个时候做得越细越好，争取做透一个市场。对企业家来说，洞察力最重要。洞察力是企业在复杂环境下制胜的法宝，杰出企业家都富有洞察力。马云厉害的地方就是能在机会刚刚出现的时候看清楚大趋势，这时别人还没看清楚，看到的也不相信，如果大家都看清楚了，这个机会肯定就没有了。宁德时代（CATL）从做小电池到动力电池，它抓住了与宝马公司合作的机会，致力于规模化。CATL是怎么得到合作机会的？松下太牛了，德国人不愿意看它的脸色，于是他们把中国各地做的小电池都买回来做测试，发现其中有一个ATL东莞新能源生产的小电池质量最好。宝马的全球采购就派了个人去找他们，说你们小电池做得好，希望也能做大电池，东莞新能源的老板看到了大好的机会，积极表达了合作的意愿。宝马给了他们一个800页的产品手册，东莞新能源就在福建宁德大幅投入，招了2000多名工程师来研究工艺和设备，对外宣传自己在和宝马合作，吸引全球的华人科学家纷纷前来合作。宁德时代致力于规模化，迅速做大规模，并且全球布局，追求产能全球第一。其中，研发投入，达到2017年销售收入的8.7%。宁德时代就这样发展起来了。2014年成立，现在已经上市了，目前拥有8000名工程师，工艺水平高，生产供给稳定。这说明什么呢？真正的大企业，在低潮时押宝趋势，至少成功经历了一个逆周期发展。三星公司在半导体行业也进行过逆周期操作——◆20世纪80年代中期，DRAM芯片价格不断下探，三星继续投资扩大产能，开发更大容量的DRAM芯片。1987年，行业出现转机，美国对日本发起反倾销，DRAM芯片价格大涨。◆1996－1999年，全世界的DRAM芯片销量呈现负增长，三星却积极投建了4个工程，这个策略后来被证明是非常成功的。市场趋势明显的时候，大家的战略都是趋同的，企业的首席战略官看的书也基本是一样的，但洞察力你是学不来的，这是靠实践和思考得到的。常言说“天道酬勤”，但除了勤奋，深入思考对于成功也同样重要。（2）从竞争的角度识别市场机会替补战略◆产业转移◆替代欧美、日本、中国台湾、韩国◆从低端做起跟随战略◆对标◆全球前三名◆向中高端进军引领战略◆无人区◆创造一个新市场/高附加值（3）从产品的角度看机会识别◆低端向中高端攀升◆中高端防止别人逆袭低端产品要不要做◆只要相对的大市场◆低端市场要覆盖，防止竞争对手从下面向上攻，有时候会出现逆袭◆低端产品要用低端产品的做法，低端产品要像钞票一样，标准、免维护，甚至自我维护。华为的成长充分说明了从底线攻上来的可行性。当一个行业存在暴利的现象，其实是非常危险的，别人从底下向上进攻时，你要有防御的手段。海康威视公司据说是中国公司中最早接触到克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者窘境”的理论的，它的中低端产品做得比较便宜。所以，企业在进入佳境后，一定要考虑降低成本的问题，不要以为高枕无忧，别人赶不上了。（4）从渠道的角度看机会识别◆新趋势。线上与线下相结合，线上只占20%。◆渠道的崛起。品质升级，做产业链的组织者，从效率到信息密集。现在的最新统计数据是电商渠道占据了19%，还没有达到令大家真正恐惧的程度，但现在企业经营的做法已经被这个格局改变了，线上和线下要重新解构。天猫、京东、苏宁都在积极布局线下。我到京东小店特意去观察它如何做线下的覆盖，看它怎么推送订单、怎么送货。京东把线上线下都布局好以后（比如你在线上下单，它可以看到你在哪个小店的区域内），就能把它的资源综合起来解决很多问题。这样一来，仓库的周转率就提高了，降低了成本。京东和沃尔玛谈判时，高管团队3个月没谈下来，后来刘强东去谈，他别的不多说，重点就说京东将会怎样为消费者降低成本，加快库存的周转率，减少过去的无效搬运，话说完后，1个小时合作就谈成了。2.企业的优势在哪里（外延式增长、内涵式增长）企业要做战略规划的时候，大家应该先把自己的优势和劣势梳理一遍，面对的市场类型不同，你需要具备的优势资源要素也不同，设计自己的优势矩阵，先做好这个定位。企业要判断一下自己的哪些产品在市场的哪一块区域占据优势，针对性地制定资源配置的规划。◆现有哪个市场表现出相对优势◆现有哪个产品在市场中表现好◆现有哪些客户与我们关系良好◆现有产品的竞争力如何◆现有渠道资源如何◆现有技术资源如何◆现有工程能力如何◆现有资源优势如何◆现有人才优势如何◆现有赢利能力如何◆现有关系资源如何中国企业很多在早年是搞营销起家的，美的也是这样。家电行业的技术进步比较慢，适合搞规模营销，美的看准了这一点。技术和工程都需要沉淀，靠时间和人才的积累，靠技术和工程取得优势需要比较长的时间。移动互联网对市场和资源的颠覆在较短时间内就做到了，而对技术和工程的颠覆则需要一个更长的时间，现在这个过程已经开始了，等于进入了移动互联网时代变革的下半场。3.聚焦增长，乘胜追击（1）增长的方向◆产品市场◆某一类市场或地理市场◆价值链◆多元化钱德勒的大企业定律：数量→区域→价值链→多元化。钱德勒总结的工业时代的规律能否适应信息时代？新型企业确实取代了市场的某些功能，它自己来协调从原材料生产经由若干生产过程到销售，再到最终消费者的商品和服务流程，并将其一体化，新型组织对生产、营销过程的协调和对企业一些传统功能的替代，是生产率提高的源泉。我觉得他说的是有道理的，以产品规模覆盖区域，把规模做起来，然后再做价值链和多元化，依照这样的增长矩阵能规避一部分风险，步伐比较稳健，工业时代的大企业都是这样做的。我们可以思考一下电子行业。大家可以看到，现在5G和智能视频领域还没有发展起来，手机业务已经放缓，它们的增长空间压力还是比较大的。产业史上技术差的企业打败技术好的企业的先例比比皆是。华夏基石与深圳一家企业合作，这个的企业有一些技术非常牛，但技术太牛了也不行，技术要与市场实现双轮驱动，技术要服从规模。（2）深淘滩，低作堰（盈利模式）实际上，暴利会给整个产业带来机会，一旦竞争对手进来，大力降价，你原先的市场地位就被动摇了。深淘滩的意思是要深入挖潜技术和工艺，打好核心产品的基础；低作堰的意思是扩大规模，降低成本，这样竞争对手就不容易打进来了，这是最安全的经营模式。一味追求暴利会给自己带来麻烦，要适时地降价，手机产业就是这样，竞争对手要冲进来的时候，你要做好战略定位，不失时机地实行全面降价，对手就被你打死了。（3）战略定位◆产品市场做到数一数二◆某类市场或区域市场做到数一数二全覆盖战略：从中高端往下做产品升级战略：从低端向上攻细分战略：定位某个场景或细分市场4.人才保障，机制驱动以责任成果的方式把增长落实到组织层面。内部形成一个“任务市场”，针对每一个“任务”明码标价，内部“招标”，每个团队都可以“揭榜”，优先内部团队，可以不拘一格用团队，适当地可以通过外部招募团队（一流机制、一流人才），训战结合，用战功来评价。这也就是事业合伙人的模式。（1）小组织、自驱动、低成本、高回报◆市场压力直接传递的，就可以简化层级，信息最为准确。◆根据信息与数据，进行修正和调整。◆机会—项目—公司，谁立项，谁负责，做大就独立。◆多用机制，少用管理，管理是有成本的，干好干坏，让市场去评价。一些移动互联网企业并不是没有考核，而是用机制代替了一部分考核。（2）用机会牵引人才，优质资源和人才必须向机会倾斜在这些年的咨询实践中，我发现了一个比较普遍存在的人才误区，就是优质资源和人才都放在了老业务区域。一些老板为了确保老业务的利润，把人才和高薪酬都放在老业务区域。可是，如果新机会都用水平差的员工去做，你怎么能把握住机会？所以，创新业务一定要让公司最优秀的人才去做，要舍得放弃一部分老业务，把人才释放出来。必要的时候，老板必须突围，尤其是企业转型的时候，老板一定要全力推动。很多公司把优秀人才配置到解决问题中去，问题解决了只能带来正常经营的恢复，对进一步的发展并无助益。谨记不要为过去而战，成本一定要面向未来，这是张五常的思想，我很受益。以下是几个关于转型创新期有关人才的“秘籍”。◆人才从本质上讲是用出来的、打出来的，是实践出来的。◆放手干，有人兜底。◆必须有历经危机、失败、逆境或高压下备受折磨的经历。◆人需要压力测试。◆关键要看他在边缘化状态如何突围的。◆组织结构有利于人才辈出：事业部出人才，打粮食部分出人才，综合岗位（职责范围要宽）也能锻炼人才。◆谨防老板能力太强又精力旺盛，事无巨细都要管，大树底下不长草。（3）人才管理的关键在于机制人才管理的关键在于机制，这是我的一个观点。人才机制要做到以下几点：考核与评价分离◆对于基层员工，以考核为主，鼓励英雄主义。◆对于层级高的员工，更重要的是用价值观来评价。升官与发财分离◆升官：可以理解成晋升、中长期等利益。◆发财：短期利益为主，达标就拿钱。华为人才培养的战略导向是在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献。根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔，这就是以战略为导向的分钱机制。比如聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等，通过干部的晋升、配股、专项奖等进行重点激励。在战略性项目或市场、艰苦的地方、“恶战”等去打拼容易得到提拔，这样员工才愿意到新业务、艰苦地区去拼搏，这样的人才机制才是奋斗者文化的具体体现。人与事分离对人评价：◆灰度◆宜粗不宜细◆聚焦人的长处◆底线思维◆从众不从贤，这样能保证对人的评价客观公允。对事评价：◆复盘◆宜细不宜粗◆聚焦改善，高标准严要求◆做成思维◆从贤不从众。什么事情都要大家认识一致，那就没有机会了。（4）人才战略◆准企业家需要决断力，尤其要训练压力场景中的决断力。靠讲课和案例研究是培养不出人才的，训练和考验一定要结合场景。◆责任承担者需要理解力。◆基层需要执行力。中国企业的人才总的来说是自我培养为主。我对训战结合的理解是用兵不养兵，把人才派到前线去打仗。华为就是这样做的，把战略预备队派到全球去实地作战。训练时制定真正的作战方案，比如要攻打广东市场，先把这个市场的情况摸清楚，然后大家做方案，讨论碰撞，选出最好的方案并付诸实践。从独木成林到森林的人才驱动。一个企业要真正壮大，一个必备条件是每个层面都人才济济，中国企业要学美的、万科，这几个企业在接班人文化上都做得很好。美的培养了很多年轻的人才，在岗的人找不到理由撂挑子，你干不好，马上有人来接替你，变革所需要的人才梯队充足。大部分企业为什么不容易变革？因为没有人才池，人才匮乏，靠老板自己卷起袖子干的企业都搞不大，道理就这么简单。5.平台赋能，面向未来，保持活力在多变的时代，保持组织的活力与张力非常重要，面对机会要兴奋，内部要形成一种蓬勃向上的文化。华为很重视组织的熵减，奋斗者文化深入人心；阿里巴巴做熵减的方法跟华为不一样，比如马云经常会每隔几年来一次“粗暴不讲理”，销售规模要倍增，资源要减半。下面的人就要按照这个目标去执行，若要目标达成，除了创新别无出路，这就是阿里巴巴的熵减。把自己的优势“耗散掉”。把利润投向未来，现金不能分太多，华为的做法是折腾干部，用饿狼换饱狼，在最佳的年龄、在最佳的岗位、用最佳的姿势，做出最佳的贡献（黄金10年）。在成功的时候开始变革，苏宁在这一点上做得很好，成功会第二天就谈危机，积极面对未来，革命者永远年轻。组织要保持开放的、随时拥抱变革的心态，正如吴春波老师强调的，“熵减”包括：新知识，新成员，简化管理，主动调整，反懈怠。现在都在讲“赋能”，我认为赋能就是两个内容：一是你要把信息传输给对方；二是要进入实战，赋能就是“信息+实战”。最后讲一点，企业要为未来投入。一般来说，这个阶段的企业人才开始超强配置，有的方面开始好几个萝卜一个坑。绝大多数企业做不大、转型变革做不好的原因就是输在这个点上。必须强调一点：在发展过程中要为未来配置资源，成功的增长战略一定是面向未来的。中国传统优秀文化的思想与认知模式，虽然不具备产生工业文明的文化思想基础，却正好契合了后工业文明时期、数字化与智能文明时代所需要的思想理念和文化基础。

4.挖掘内部推荐的潜力

招聘的渠道有很多，我们发现，很多时候，人才推荐官是我们自身企业的人，因为我们了解彼此，对方的朋友也很容易成为我们团队的一员。其实内部渠道还有非常大的潜力，但很多HR往往会忽略它的效果，或者是没有充分挖掘其潜力。一方面，内部推荐的成本相对于其他渠道来说比较低，主要的成本是给推荐的员工奖励；另一方面，推荐的员工对被推荐人“知根知底”，这样有助于新员工快速融入团队。内部推荐之所以效果不明显，是因为在内部推荐的政策与流程设计上还存在不少需要提升之处。要做好内部推荐，首先，要让老员工认可负责招聘的团队，这是基础。另外，要让推荐者知道被推荐者在公司未来的进步和成长空间，这样有助于他推荐人才并获得成就感。其次，我们对于推荐者一定要进行有效的奖励，奖励金额要有足够的吸引力，让大家愿意参与。HR要简化内部推荐流程。员工只需要把推荐信息以电子邮件的方式发送到公司内部邮箱，或者是填写很简单的表格就能够完成推荐，HR最好把招聘信息做成可用手机端灵活推送链接的方式，不要让这件事情变成员工的负担。在金融行业，一家知名企业做了一个内部推荐互联网平台，只要用手机按职位类别进行搜寻，你就可以看到这个职位的职责、级别与内部推荐奖金额度等，你可以直接给外部人才分享链接，他们可以自己应聘，如果应聘成功，系统会自动记录转发链接的内部员工，外部人才也可以把简历以邮件的方式发送给内部员工，由内部员工代为提交简历。最后，我们还可以采用按照流程点进行激励的方式，笔者所在的企业曾经使用仟寻MoSeeker作为移动社交内部推荐的工具，针对不同的流程阶段进行激励，比如转发招聘信息、推荐人才、人才应聘、录用成功等环节，系统都会自动发红包。内部员工成功推荐人才后，企业要在公司内部及时公告，让更多的人知道有人因推荐人才给公司做了贡献而得到及时认可。另外，在内部推荐上存在一个问题，当HR或者用人部门问员工能不能推荐候选人时，大部分员工会说：“让我想一想。”然后回复没有合适的人选。可能有更多的人选没有纳入推荐名单，我们需要设计一些问题去引导内部员工思考有可能成为被推荐人的人选，这样也可以在一定程度上提升人才推荐率。

营销的结构

系统营销力营销，一场没有硝烟的战争，既要确保战术性的胜利，又要确保战略性的胜利。如何从开始就占据营销的战略领先优势，如何在中场把握营销战的主动优势，如何在后场成为笑到最后的胜利者——六度营销法则，建立立体营销战略思维。1 战略高度看市场；2 策略深度打市场；3 切入角度做市场；4 操作维度构市场；5 管理精度管市场；6 进入速度抢市场；7 执行力度赢市场。点式营销以点成线，以线成面，以面成体。南方略的系统营销咨询体系和解决方案营销体系不仅强调的是结构化的营销驱动，同时也强调的是在关键点上达成的营销体系。点式营销是系统营销和解决方案营销的基础和关键，是构建企业营销体系和客户满意需求的结构性关键点。就像立方体的八个角一样，每一个点就是一个增长点，每一个点就是一个爆破点，每一个点就是一个连接点。抓住了点，就抓住了关键，抓住了点，就抓住了本质。营销人，多抓几个点。1 消费者的买点是什么？2 企业的卖点的是什么？3 市场的问题点是什么？4 市场的难点是什么？5 市场的关键点是什么6 市场的机会的是什么？7 市场的突破点是什么？8 市场的工作重点是什么？九级营销环境在变化、技术在变化、需求在变化、市场在变化、产品在变化、架构在变化、模式在变化。我们置身于变化的世界中，每天一微变，每年一小变，五年一中变，十年一大变，百年一聚变，营销变化今非昔比，日新月异。1 生产观念；2 产品观念；3 推销观念；；4 4P观念；5 营销观念；6 整合营销观念；7 社会营销观念；8 互联网营销思维；9 全营销体验观念。十力合一世界是由系统组成的，山、水、草、木、气、光……组成了一个地球系统，只有山不行，只有水也不行。营销也是由系统组成的，今天的中国市场，已经进入了相对成熟的市场阶段，可笑的是很多企业还在想依靠某个点子、某个创意去开疆拓土。企业要有系统思维，营销要有系统思维。十力合一，系统营销，系统制胜。1 战略力；2 产品力；3 价格力；4 渠道力；5 终端力；6 推广力；7 管理力；8 服务力；9 品牌力；10 执行力。从开端到终端“决胜终端、终端为王、终端制胜”，做营销的人都知道。拼死拼活在终端干，真刀真枪在终端杀，前几年，这种方式有效，今天这种方式看来有些问题呢。干得要死不活，杀得你死我活。随着商业结构和消费方式的变化，很多消费者都不到终端了，是时候调整营销思路了。营销有三端，开端，中端和终端。1、决胜开端：做规划深入洞察市场、目标人群、营销战略规划、产品策划、价格策划、渠道规划、动销计划、市场布局等一系列的营销规划工作，未雨绸缪，策略致胜，不打无准备之仗，不冒无评估之风险，不怀撞大运之心。2、致胜中端：管过程从产品出门到消费购买的全过程管理，物流管理、人员管理、客户管理、陈列管理、推广管理、价格管理、市场管理、信息管理、执行管理……没有好的过程，一般不会有好的结果，市场是做出来的，市场是管出来的，市场是干出来的。3、完胜终端：提销量今天的终端概念要重新定义了，以前终端是指产品的销售交易的最后一站，各类零售终端。而今天，终端应该是指消费者，消费者就是终端。促发消费者的首次购买、促动消费者的持续购买，促进消费者的扩展购买，实现销售的大突破。合作营销的八大协同合作营销，指的是厂家和经销商一起联手开发客户的营销行为，在工业品、大客户销售中比较常见。要做好合作营销，必须做好以下八大协同。1 目标协同；2 利益协同；3 策略协同；4 资源协同；5 信息协同；6 管理协同；7 关系协同；8 信任协同。行业结构化思维“云深不知处”“只缘身在此山中”，形容的是尽管我们身在其中，却难以了解事实的真相与全貌。营销也一样，不会因为在一个行业干的时间长，你就了解整个行业的全貌和本质。要了解一个行业，不但要讲做法，还有讲方法，方法比做法更重要，但大多数人停留在做法上，而忽略了营销的方法。这也就是很多人干了很多年的营销，还没有长进的原因。要想改变现状，就必须要有结构化的思维，就必须研究行业的过去、现状和未来。1 2 行业的规模；3 行业的生命周期；4 行业的占有率；5 行业的增长率；6 行业的厂家数量；7 行业的集中度；8 行业竞争核心要素；9 行业的标杆；10 行业的客户分类；11 行业的消费方式。新旧营销技术的变革彻底的颠覆了一切，甚至淘汰了时代的光鲜辉煌产品，历史不断重复上演推陈出新的商业大片，基于技术的公司始终处于淘汰和被淘汰的漩涡中。从手机行业来看，模拟机淘汰了BB机、数字机淘汰了模拟机、智能机淘汰了数字机，在以技术为核心的领域，这样的案例层出不穷。而今天，互联网技术的变革颠覆的不仅仅是产品，颠覆的是整个商业模式和商业基础构架，一切都有可能重新再来的迹象和趋势，一切都可以被重新想象和定义。对于营销，互联网技术正在将营销划分为新营销和旧营销，新营销是否能够取代旧营销？旧营销是否能够持续发光？新营销如何运用到旧营销中去？旧营销如何引入新营销？这应是每一个营销者都应思考的问题。1、旧营销基于4p(产品、价格、渠道、推广）为核心而延伸出来的营销体系，强调时空消费概念、强调目标客户群体、强调人员操作模式、强调市场运作体系；2、新营销基于互联网技术（体验、内容、免费、服务、用户）为基础而延伸出来的营销体系，强调无时空消费、强调消费体验、强调内容营销、强调免费产品、强调服务体系、强调用户群体。大多数企业被挡在了新营销的门外，不是在于对于互联网技术的不懂，而是在于对于互联网技术的畏惧。新营销不需要懂互联网技术，互联网技术是平台，互联网营销是舞台，营销是在技术之上，不在其中，更不在之下。新营销离不开旧营销、旧营销更离不开新营销，新旧融合。

人间正道，推己及人

我们再看下一段：“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上；所恶于前，毋以先后；所恶于后，毋以从前；所恶于右，毋以交于左；所恶于左，毋以交于右。此之谓絜矩之道。”“所恶于上，毋以使下”，就是遇到上级对自己做了讨厌的事情，就不要用这种方法来对待下级。“所恶于下，毋以事上”，下级做了令自己厌恶的事情，也不要拿来对待上级。“所恶于前，毋以先后”，前辈做了使自己讨厌的事情，我们不要用来对待后人，就好比自己的父亲以打骂作为教育手段，自己心里很不满、很怨恨，但你不能用同样的方式来对待儿女。“所恶于后，毋以从前”，后辈做了使我们厌恶的事，我们不能用来对待前辈。“所恶于右，毋以交于左”，右边的人做了令自己厌恶的事，我们不能用来对待左边的人。“所恶于左，毋以交于右”，左边的人做了令自己讨厌的事，我们不能施加于右边的人。这是“絜矩之道”，就是对我们一般人在道德行为上的规范和要求，这完全是在人际关系上作的比喻式说明。所谓“絜矩之道”，对儒家来说就是“推己及人”的道理。儒家的推己及人，就是“己所不欲，勿施于人”，自己不喜欢的事情，不要强加给别人。所以，我们自己如果受到了不公平的待遇，请不要因此而迁怒于别人，不要把自己所受的不平之气、冤枉之气转嫁给他人。对于这一点，想必大家都有所体会。尤其是在家庭里面，夫妇两人，妻子在外面受了气，回到家里往往就对丈夫大发雷霆。丈夫好不容易搞清楚事情的原委，感到委屈，就问你在外面受了别人的气，为什么回家对我发火？妻子往往还振振有词，说我不对你发，那对谁发？谁让你是我丈夫！一句话就把丈夫呛住，也呛出一肚子气来。其实，这种转嫁情绪的行为，从《大学》这里就看得出来，那是非常危险的，搞不好怨气会越积越多，最后出大事。妻子在外面受了气要回家给丈夫发，丈夫在外面受了气也回家给妻子发，如果同时都在外面受了气怎么办？这么互相发火，总有一天会爆炸的。所以，我们要看到儒家说的“仁者，人也，亲亲为大”。我经常说，亲人嘛，不是用来发气、发火的，亲人是用来亲的、爱的，要让亲人越来越感觉到温暖、感觉到亲近、感觉到亲热，这样的家庭才会和睦健康。你不能把亲人当出气筒，也不能把自己当成喷火器，这样迟早会出问题的。我们在单位里、工作中也是如此。中层干部受了上级领导的气，转眼之间就转嫁到下属身上，如果这种风气蔓延开来，那这个单位很快就会一团糟。为什么一般人很容易产生这种“迁怒”的情绪，把自己的情绪转嫁给他人呢？其原因就在于，绝大多数人都没有做自己真正的主人！首先，他没有智慧来认清没有这些负面情绪的来源；另一方面，他也没有定力，没有消化、稀释这些负面情绪的能力。一般人容易被外界的喜怒哀乐牵着鼻子走，有些人自己明明做错了事，也喜欢拿别人当挡箭牌。我们经常会听到这样的语言：这件事他都做得，我为什么做不得？你说贪腐不好，早晚要遭殃的，但他偏说我看那么多人都没遭殃嘛！我贪这点小财比起上面的大人物算得了什么？一般人很容易产生这种思维习惯。这种思维能警惕反省，还可以改掉，如果成了习惯性思维，那就非常危险了。

5. 高脂血症3套联合用药方案与金话术

高血脂治疗目的在于降低缺血性心血管疾病（冠心病和缺血性脑卒中）的患病率和死亡率，医院与药店不同侧重点在于，医生以药来治，而我们药店不仅要帮助配药，还要从药店的产品角度给出我们能帮助顾客预防远期疾病的建议，或者即使不推荐产品，我们还可以给顾客哪些健康指导。给出的方案中，便是从治到防到养的角度入手，我们来看：方案一：阿托伐他汀+脂必泰+膳食纤维+卵磷脂+专业关怀这一方案价位大概在400元，阿托伐他汀属于他汀类的降脂药，以降胆固醇为主，脂必泰有消痰化瘀、健脾和胃的功效，膳食纤维可以减少食物中胆固醇与甘油三酯的吸收，卵磷脂有乳化、分解油脂的作用。阿托伐他汀+脂必泰，多是由医院里医生处方而来，而后面的膳食纤维+卵磷脂等则需要由我们药店人通过反复多次沟通，让顾客明白防的重要性，才可能产生销售，慢病教育的价值则在于此，其中有一部分顾客会认同这些健康产品，并且具备消费能力，则会成交。方案二：非诺贝特+血脂康+深海鱼油+专业关怀这一方案价位约200元，非诺贝特是贝特类的降脂药，在这里作为举例，主要用于降甘油三酯，血脂康除湿祛痰，活血化瘀，健脾消食，深海鱼油能与血液中的“垃圾”结合，帮助将甘油三酯代谢出去。每种产品作用角度不同，一起配合使用，可以发挥更大作用。方案三：辛伐他汀+山楂+专业关怀这个方案价位约50元，是一个简化了的方案，对于不少高血脂的患者来说，可能是一个更乐意接受的方案，一是价格，二是简单，不用那么多产品，自己觉得轻松些，“辛伐他汀降低胆固醇，山楂消食健胃，行气散瘀，直接泡水喝就可以了，非常方便。”这样说也易被顾客接受。在话术中，除了要说明每个产品的作用与给顾客带来的好处外，还要多说专业关怀，给高血脂顾客专业关怀中，饮食建议非常重要：“炒菜用油方面您要尽量选花生油、豆油、菜籽油等植物油，要避免食用太多的动物性脂肪和含胆固醇较高的食物，比如动物内脏、猪油、蛋黄、蟹黄、鱼子、奶油和奶油制品，椰子油、可可油等，要吃低胆固醇、低动物性脂肪食物，比如鱼、禽肉、各种瘦肉、蛋白、豆制品等。”此外，给顾客运动等建议也是我们要在交流中多说的，运动应细化到每周多少天，每天多长时间，具体做什么运动，根据顾客的具体情况给出相应的指导。在接待高血脂顾客时，还要帮助顾客分析危险因素，如高血压，年龄（男性≧45岁，女性≧55岁）吸烟、低HDL-C，肥胖和早发缺血性心血管病家族史等，如果顾客危险因素越多，就越需要进行严格的自我健康管理。这些都构成了我们服务顾客的内容，可以说，与慢病顾客是最有“聊头”的，因为有太多需要说明白的东西，而正是因为顾客可能并不太清楚，或是刚开始不信任，所以，我们越需要多一分爱心，多一分耐心。来客数在下降从另一个角度来看，或许我们正好多出了足够的时间来与顾客进行交流，这对我们做深做细服务还是有利的呢！

四、商朝的祖先崇拜

公元前十六世纪，商朝建立，祖先崇拜进一步发展出宗庙祭祀制度，祭祖是其中最隆重的活动。从殷墟甲骨卜辞可见，殷人卜问的对象有天神、地示和人鬼三大类。在这些神灵的背后，还有至上神“帝”或“上帝”。它统率着日、月、风、雨、雷等天神和社、土、山、川、四方等地示，也统率着先王、先公、先妣、诸子、诸母等人鬼。在殷人的宗教观念中，至上神是有意志的人格神，有好恶，能命令，有“令雨”、“令风”等支配自然界的能力，有“降食”、“降祸”等主宰人间祸福的能力。至于像战争的胜负，政权的更替，以及兴建土木、出行、做买卖等日常生活事务，殷人也要先借助占卜征求“上帝”的意见，然后付诸行动。由于“绝地天通”80，殷人相信在世凡人不能直接与“上帝”交通，只有殷王死后才能“宾于帝”，回归天庭随侍“上帝”；“上帝”不直接与在世凡人联系，而是通过先公、先王的灵魂降祸或降福。死后的殷王，即“先王”、“先公”等，是现时诸王联系“上帝”的唯一渠道。殷人祭天神、地示、祖先，但“卜辞并无明显的祭祀上帝的记录”81。祭祖成为时王和“上帝”交通的唯一的方式，是“上帝”崇拜的必经环节。殷王祭祖有“周祭”、“选祭”等不同形式，对每位祖先分别祭祀。“周祭”指用不同祭法，轮流祭祀所有先祖、先妣。关于殷人先祖的这些材料，为我们提供了商朝全部先王的名单；“选祭”指一次合祭五世以内的直系先祖、先妣若干名，这些材料可以为我们提供殷王的直系线索。根据卜辞记录的材料，商朝30位帝王的传承关系，可以大体考证出来。王国维《殷周制度论》认为，商朝帝王的传承，“以弟及为主，而以子继辅之，无弟然后传子。”82这就是以“兄终弟及”制为主，以父传子为辅的王位继承制度。陈梦家《殷墟卜辞综述》则更具体地说，商朝前期弟传兄子，以兄为直系，到中期则弟传己子，以弟为直系，至商朝后期，完全演变成了父传子制，与周朝没有区别。目前已经出土十几万片甲骨，主要反映了盘庚迁殷至殷商末年这273年期间商朝社会的情况。从甲骨反映的祭祀情况看，殷王室祭祀活动频繁，后世不可比肩。在祭祀活动中，殷王贡献“牺牲”，非常慷慨。往往一次祭祀，会将十几只，甚至几十只牲畜焚烧祭天，或掩埋祭地，或沉水祭川。至于用人作“牺牲”，杀人祭祖，或杀人殉葬，在殷王墓葬区也比较普遍。今河南安阳西北冈殷王葬区内，发现191座祭祀坑，每座坑内一般都有十多具尸骨。殷王葬穴内，殉葬杀人最多达400人。商朝殉葬情况的存在，是20世纪一些历史学家断定商朝属于奴隶社会的重要证据。

二、阿里健康对连锁药店资本布局

阿里健康是阿里巴巴在医疗健康领域布局的旗舰平台，是阿里双H战略——Happiness&Health的重要落地者，从成立以来就备受关注。自成立以来，阿里健康通过集团资源注入、自建、合作、投资等方式丰富业务布局，形成了以医药电商、智慧医疗、产品追溯、健康管理为主的四条业务线，如图4-3所示，构建了“互联网+医疗健康”业务闭环。图4-3阿里健康主要业务领域2018年以来，阿里健康动作不断，换帅、收购天猫医疗器械等业务、投资漱玉平民、华人健康的消息接踵而来，让业界对阿里健康的讨论热度持续升级。阿里健康从何处来，要向何处去？动脉网拟全面梳理阿里健康过往动作，还原阿里健康成长路径，并结合“互联网+医疗健康”政策环境和产业环境，判断阿里健康后续业务走向。1.强化线下医药零售布局，“资本+业务”高效协同2018年6月25—26日，阿里健康连续爆出两笔投资：其一是与漱玉平民大药房已经正式签订增资协议，投资额达到4.54亿元，股权占比为9.34%；其二是与华人健康签订战略合作协议，深耕区域医药零售市场。阿里健康本次战略投资及合作的两家企业均为区域医药零售连锁龙头。其中，漱玉平民植根于山东市场，有超过1000家门店，2017年销售额达到28.6亿元，在医药零售百强榜上排名第11位；华人健康植根于安徽市场，旗下国胜大药房有超过500家门店，是安徽最大的医药零售企业之一。阿里健康对漱玉平民和华人健康的投资，是其首次以资本方式进入区域医药零售市场。更早之前，阿里健康曾发起过“医药O2O先锋联盟”，阿里旗下蚂蚁金服与张仲景药房合作布局“未来药店”，并向药店开放蚂蚁金服营销、支付、信用等能力。本轮投资标志着阿里及阿里健康对医药零售端渗透更深，资本及业务层面的合作机会将更多。据动脉网工作人员观察，阿里健康这轮对区域连锁药店的投资，也有部分市场因素在起作用。阿里健康投资之外，上市医药连锁龙头、工业企业、产业资本、跨界资本等对连锁药店进行了“收割”，尤其是区域连锁龙头，更是资本眼中的香饽饽。漱玉平民在2019年元旦前夕与华泰大健康基金达成战略合作，并递交了新的IPO申请；华人健康则在2017年8月28日获得由华泰证券大健康基金主导的A轮融资。两家背后均为同一资本方，代表了资本对连锁药店的热捧。阿里健康对区域零售药店的投资更像是获得了连锁药店资本化进程中的一张“船票”。比单纯资本注入更有吸引力的是阿里健康本身深耕医药零售市场，与投资标的之间更能有效联动，未来在医药新零售、医药O2O、处方外流等业务上有诸多发展的可能，实现抱团做大。从这个角度看，未来阿里健康或投资更多区域医药零售龙头，形成“资本+业务”协同模式。严格来说，阿里健康是国内“互联网+医疗健康”第一股。2014年1月，阿里巴巴联手云锋基金，对港股中信21世纪进行总额1.7亿美元（约合10.37亿元人民币）的战略投资，拿到后者54.3%的股份。2014年10月，中信21世纪更名为“阿里健康”，股票代码00241保持不变，标志着阿里健康正式成立。大树底下好乘凉，阿里健康的起点非常高，在没有任何业务实体的情况下通过战略投资启动，不仅显示了阿里“钱多任性”，同时又表明了这是一种“金钱换时间”的战略——如果自建业务体系的话，很难在短时间内启动。当然，超10亿元的投资也显示了阿里巴巴布局医疗健康业务的决心。2.扶上马，送一程，集团资源持续注入2015年4月，阿里健康公告，将以194.48亿港元从AliJKInvestment等处收购资产，阿里健康将通过发行股份和可换股债券来支付收购。公告称，注入阿里的目标业务涉及在线大药房进行产品销售的在线交易平台，并称有意扩大集团成为阿里巴巴集团的医疗保健旗舰平台。与此同时，阿里健康和阿里巴巴达成协议。根据协议，阿里巴巴集团将转让天猫在线医药业务的营运权给予阿里健康，以换取阿里健康新发行的股份和可转股债券。彼时天猫平台通过河北慧眼，间接持有全国第一张第三方互联网药品销售资格证的试点牌照（95095平台），可以经由在平台入驻的商家向个人消费者出售药品，这与阿里健康医药电商平台定位高度吻合。这一时期阿里健康的主要业务包括药品电子监管码、医药电商平台业务、互联网医院及医药O2O业务。值得注意的是，阿里健康可能是业内最早尝试“处方外流”业务的公司之一。在2015年2月，阿里健康与卫宁软件达成协议，双方将在互联网医院建设、电子处方共享等领域展开合作。电子处方共享的模式是阿里健康平台通过与医院HIS系统连接，获得处方信息，并对接给药店，实现处方药的合规院外购买。该模式首先在河北进行落地验证，但由于政策不成熟，很快搁置。我们看到，这时候阿里健康就想做闭环，通过网络医院、电子处方、医药电商平台来打通医疗各个环节，实现诊疗购药一体化服务，模式已经非常前沿。3.利益难解，风波不断的2016年2016年对阿里健康来说，是风波不断的一年。2016年年初，湖南某药店状告国家食品药品监督管理总局，指其委托阿里健康运营电子监管码缺少合法性；2016年2月，国家食药监总局正式发布公告，决定暂时叫停药品电子监管码，并回收代理运营权。药监码事件之后，阿里健康决定建设开放、市场化的第三方追溯平台，继续利用其在追溯体系建设领域的经验和技术能力，与监管部门、药品企业、行业组织、第三方技术服务商，以及公众一起，构建一个严防假药的追溯生态系统。新平台将完全兼容“中国药品电子监管码”的技术标准，同时为原中国药品电子监管网上的医疗机构和药品企业免费提供入驻新平台的服务。现在，产品追溯业务已经成为阿里健康重要的业务线，在原有追溯功能之上，还加入了营销、互动等功能，一些保健品、中成药企业加入了产品追溯平台。2016年5月，食药监总局叫停第三方互联网药品试点平台（试点A证），并规定天猫医药馆等第三方平台暂时不得销售任何OTC类产品。阿里健康的策略是由平台+自营的方式进行过渡，2016年8月，阿里健康以1680万元收购拥有C类互联网药品交易服务资格证书的广州五千年医药连锁有限公司，启动B2C药房业务。在这之前，阿里健康联合百佳惠苏禾、德生堂、百草堂等65家连锁药店，共同宣布成立“中国医药O2O先锋联盟”，丰富了其医药O2O平台业务。2016年9月，阿里健康和天猫签署服务协议，获得股东大会100%赞成通过，阿里健康获得天猫医药的独家运营权，阿里健康将为天猫医药馆提供全套外包及增值服务，协助天猫发展其医药保健电商业务并收取费用。整个2016年，对阿里健康来说是风波不断的一年，受政策、行业影响，阿里健康进行了业务调整，也为后续业务开展打下了基础。4.深耕“互联网+医疗”，阿里健康模式定型2017年对阿里健康来说是非常重要的一年，这一年其业务模式基本定型，并在几条业务线持续深耕，大致确定了商业模式和营收结构。在获得天猫医药运营权之后，阿里健康于2017年5月19日正式与阿里巴巴集团签署股份认购协议，阿里巴巴集团将天猫平台“蓝帽子”保健食品在线业务注入阿里健康，阿里健康医药电商业务版图进一步拓宽。智慧医疗业务是阿里健康2017年落地的重点。2017年7月7日，在阿里健康与杭州市余杭区卫生计生局的战略合作框架协议签约仪式上，阿里方面宣布将帮助余杭区实现医疗大脑辅助医生看病，市民根据电子处方在线购药，并由专业物流配送上门。同月，阿里健康首发医疗AI系统“DoctorYou”，该系统包括临床医学科研诊断平台、医疗辅助检测引擎、医师能力培训系统等。2017年10月，云栖大会智慧医疗专场，阿里健康首次对外披露前沿进展——与浙江大学医学院附属第一医院、浙江大学医学院附属第二医院、上海交通大学医学院附属新华医院三家医院分别签约，加速智慧医疗落地。2017年，阿里健康还在疫苗业务上有诸多布局。8月15日，阿里健康携手葛兰素史克首推“网约宫颈癌疫苗”；11月6日，北上广深杭等一线城市开启在线预约宫颈癌疫苗接种；12月，阿里健康和中国最大的疫苗企业——中国生物技术股份有限公司宣布启动战略合作，中国生物正式入驻阿里健康的首个成人疫苗服务平台。2017年全年是阿里健康业务布局持续沉淀和逐步丰满的一年，对内而言，业务线进一步清晰；对外而言，合作进一步拓宽，与医院、药企、药店等建立了良好连接，打通了医疗服务全流程，构建了“互联网+医疗健康”服务闭环。5.营收逐年上台阶，自营商品销售是主要来源随着业务布局逐步完善，阿里健康的营收结构也越来越健康，以自营商品销售为主，电商平台收入为辅，支撑了其持续的发展。图4-4 阿里健康历年营收数据（阿里健康会计周期为头年4月1日至次年3月31日，比如2018年财报为2017年4月1日至2018年3月31日；年报中港元已换成人民币，并采用四舍五入原则。）如图4-4所示，可以看出，阿里健康营收增长速度很快，从2015财年的3042万元增长至2018财年的24.43亿元，亏损亦在收窄。2017财年，阿里健康营收暴涨739.4%，达到4.75亿元，主要贡献来源于医药电商业务，该业务线收入3.79亿元，占比为80%，收入来源包括自营的阿里健康大药房、天猫医药代运营服务，以及医药O2O服务。2018财年，阿里健康业绩继续保持高速增长，营收达到24.43亿元，同比增长414.2%，“收入和毛利的强劲增长主要由于本年度健康产品销售业务和电商平台服务收入快速成长所致。”健康产品销售收入和电商平台服务收入分别达到21.49亿元和1.71亿元，占比升至95%。值得注意的是阿里健康2018财年剔除股权激励费用后的利润达到800万元，首次实现扭亏为盈，这意味着不出意外的话，阿里健康已经不再亏损。为进一步整合医药电商业务，扩充收入来源，阿里健康在2018年5月29日公告，拟以大约18.28亿元阿里健康股份，即106亿港元的价格收购天猫医疗器械及保健用品、成人用品、医疗和健康服务等业务。业界认为这将进一步优化其营收结构。官方数据显示，截至2018年3月31日，天猫医疗器械业务的年度商品交易总额已达到人民币205.61亿元，涉及8550万名活跃买家和超过3300个入驻商家，其中不乏欧姆龙、鱼跃、强生、博士伦和杜蕾斯等知名品牌。而由阿里健康代运营的天猫医药类目商品及阿里健康收购的保健食品类目电商平台服务业务交易总额合计超过人民币300亿元，电商平台服务收入达到人民币1.71亿元，同比实现324.1%的增长。这表明阿里健康掌握了超过500亿元的医药器械及保健品电商业务的入口，加上阿里健康自营的药房业务，未来营收想象空间巨大。6.“互联网+医疗健康”受鼓励，阿里健康成长正当时从阿里集团战略注资开始，阿里健康的成长路径大致分为四个阶段：第一阶段：注资启动期，业务以电子监管码和电商服务为主；第二阶段：业务调整期，试水互联网医院、医药O2O、自营电商等业务；第三阶段：业务定型期，业务格局逐步确定，形成医药电商、产品追溯、智慧医疗、健康管理四条业务线；第四阶段：持续深耕期，经过数年探索，阿里健康已经找到自己在产业中的位置，并有了稳定增长的收入来源，后续将持续深耕产业，对已有业务进行“打补丁”的动作。在阿里健康业务框架下，还应注意其未来可能与阿里系整体医疗健康布局“联动”。动脉网此前梳理的信息显示阿里系医疗布局包括“自有”业务阿里健康、蚂蚁金服、阿里云、淘宝等，如图4-5所示，涉及医疗支付、医疗信息化服务、健康服务入口等，这些与阿里健康业务或能很好地结合。图4-5阿里系医疗健康产业布局版图同时，阿里系资本投资有万里云、嘉和美康、华大基因、国药在线、药明生物、医联、依图科技等公司，也可能与阿里健康进行合作，形成资源互补效应。这对于阿里健康未来发展而言也是利好消息。阿里健康的成长路径实际上是整个“互联网+医疗健康”产业成长的一个缩影，在早期，大家均抱着改造产业、升级产业的决心切入，但由于政策限制、利益壁垒，很多项目都没有成功。随着对产业了解深入，逐步由产业的“变革者”转为“赋能者”，思考如何用互联网、信息化技术来为医疗产业赋能，解决存在的问题，提高产业效率，提升用户体验。在这个过程中，也实现了自身社会价值和商业价值。阿里健康的成长路径是研究“互联网+医疗健康”产业发展非常好的样本，如何快速试错，如何找到持续的盈利模式以支撑业务扩张，如何在政策和产业利益之间找到平衡点，如何持续优化产品和服务结构来适应产业需求，这都是行业新进者需要思考的问题。大树底下好乘凉，打铁还需自身硬。资源只是第一步，太多的资源反而成为限制因素，阿里健康为巨头切入“互联网+医疗健康”产业提供了经验。随着政策推开，后续将有更多大企业谋求以资源注入、战略转型的方式切入这一市场。

【经验9】2:1共建团队，全职跟进

【经验9】2:1共建团队，全职跟进企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何提高自己的能力。德邦从来没有把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易，更重要的是把它当成了一个过程。通过与咨询公司的合作，锻炼员工队伍，并将咨询顾问的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。得鱼，不如得渔。德邦人年轻、激情、有活力，但是缺乏经验。顾问在跟崔维星汇报项目工作时，崔维星一般都会问：“你们走了以后，德邦人自己有没有能力做？”重视和培养人才，一直是德邦企业文化的鲜明特色。建设未来高水平的人才队伍，也是德邦当初引进咨询公司的初衷之一，这也是为什么几乎德邦的每个咨询项目的目标里都有人才培养指标的原因。崔维星曾在一次顾问会议上直接要求：“顾问要把培养人才当成目标之一，通过言传身教，带出一支德邦的队伍来。”一般来讲，咨询公司做的大多是交钥匙的服务：当提了一个需求，签了合同之后，客户只做监理方，可能就是抽调两三个人，去配合顾问进行工作。如果顾问需要梳理业务，那么客户方的人安排相应的业务人员去进行访谈；等顾问做出方案，他们会再去联系一些方面的专家给方案做一个评估。整个项目过程中，客户往往只是每周过来听听汇报，了解这周项目进展到哪了，然后跟顾问一起再评估一下这个项目是不是顺利，接下来的工作计划是怎么样的。也就是说被咨询方终究是不会实际参与做具体事务的，所有咨询工作都几乎完全由咨询公司的团队来做，这才是咨询行业非常主流的一种合作方式。与其他公司将相关部门的兼职人员组成一个相对松散的团队来和咨询公司对接不同，德邦是把人从其他各个部门完全借调过来，组成一个实体的组织——某某项目组，和咨询顾问们在一起工作，管理、考核等各项人事事务全部在项目组内；且有个不成为的规定，那就是项目组内，德邦人和顾问的人数比率至少要达到2:1以上。这种被咨询方组成专门的实体团队进行全程参与的方式，对很多咨询公司来说也是头一回。2011年4月，德邦与IBM启动了合作战略咨询项目，该项目历时半年，花费咨询费800万元。这是当时德邦与国际咨询机构合作开展最大也是花费最多的企业级咨询项目。在选择己方项目组成员时，为了保证选择的准确性，各系统都经过了严格筛选，最后由各副总裁亲自面试，经过深思熟虑才选拔出的。既要保证被选拔的项目组成员现有的能力能够胜任项目工作，且有更进一步发展的潜力，还要保证他有为德邦长期服务的稳定意愿。最终，德邦安排八名分别有经营、运营、人事、财务、IT背景的员工进入项目组。高涛2008年毕业后即进入德邦，先后做过营业部营业员、统计员、经理、大区办公室主任等六个岗位。2011年1月，他参加了公司的储备大区总经理培训，取得了不错的成绩，按他自己的想法，自己可能很快就会被任命为区域总经理了。但是2011年3月底的时候，他却突然接到人事部的电话，通知他被调到总部，参加战略咨询项目组。高涛当时非常诧异，多方打听，才了解原来是经过一系列调查后，发现是营运副总裁选的自己，而且自己是作为经营系统的代表。高涛对项目是没有什么概念的，但是他清楚地知道，如果这个项目没有做完，自己是不可能得到任命的，这就意味着个人的晋升至少要比预期晚半年以上。他打电话给自己的上级，上级领导的意见是“这样的岗位值得去挑战”。高涛就这样忐忑地接受了自己入职德邦三年后的第七个岗位，不知道将来项目做得好会怎么样，做失败了会怎么样，也不知道自己的前途会怎么样。走上新岗位的高涛，经过短暂的适应，迅速调整了心态，按他自己的话讲，就是“我的心态就是，第一是做项目，第二是学习项目，第三是开阔眼界。其他的不想了。”财务部门的汪结斌与高涛是同一期储备大区总经理的同学，先后在上海、山西、陕西，西安、太原、广州、佛山等区域财务部工作，对德邦营业部、车队、外场、偏线的各项业务基本都有一定的了解。也是在储备大区总经理培训之后不久，总部打电话通知他去做公司IBM合作的项目。可能是因为一直在总部外围区域只做执行性工作的缘故，他对公司总部正在进行的一些事情了解的并不是很清楚，而对IBM咨询团队是帮德邦做什么的更是不清楚。“什么叫做战略咨询啊？”他在网上搜了一下关于IBM的相关信息，了解了一下。初进项目组，刚开始接触顾问的时候，有人告诉他说顾问一天的出场费是两万元，汪结斌就想，这一天两万元的出场费，得是什么人啊？从来没有接触这类人，然后去翻看顾问们的简历，发现他们的背景都很硬，来自香港大学、耶鲁大学、国际MBA，交流全用英语……汪结斌感觉，“反正背景很强大”。对咨询公司和顾问充满了好奇，就是汪结斌进入项目组的第一感觉。像其他人一样，到了项目组之后，他才发现，这并不是一个简单的项目。当时的项目总费用达800万元；各系统过来的成员都是由副总亲自选拔的优秀经理甚至是高级经理；专用的办公区，全部一起集中办公；项目进展情况，直接向各副总汇报。这在德邦过去是从未出现过的。“这是公司第一次这么大手笔地去做咨询，也是第一次把这么多管理人员直接抽调过来专职做项目。”按照一位副总的话来说，八百万元，八个组员，算到每个人头上，就是一百万元。认识到此次项目的重大意义，虽然能开阔视野，能接触到新动向，但一想到自己突然一下由执行角色，变成了现在要做战略咨询，而且一人一百万元的成本，所有人都感到压力很大。这也促使他们绞尽脑汁跟顾问学习，想把每个顾问每天几万元的价值挖掘出来。对于他们来说，“公司付出了这么高的项目成本，还付给我们这些人工资，能不能取得效益，关键就取决于我们这些人能不能从顾问这里挖掘出效益。” 【延伸阅读】（一）德邦团队成员的感受我们项目组里当时有一种理念就是，公司花了这么多钱，不仅要让我们把项目做出来，更主要的是让我们跟顾问们学习，从他们身上学习知识，这样即使以后顾问离开了，我们也可以靠自己的能力继续为公司做贡献。我们有没有学到这些东西，有没有用这些东西给德邦创造一些价值，能力有没有比之前有所提升，这是我们当时在项目组里都要思考的。当时我只是一名普通组员，整天就琢磨着去学习。我知道，如果我的思维能力等各方面能力有了提升以后，我的职位自然而然就会越来越高。其实作为一名普通员工，我只需要把自己的事情做好就行了，但如果我真的就这么简单地要求自己，我怎么学习东西啊？那时，有一个顾问老师带着我和另外一个同事去做一个模块，刚开始的时候感觉很难，不知道怎么下手，而且感到很累，但是顾问老师一直带着我们一点一点地做，一点一点地推进。刚开始我觉得是种煎熬。但在大概两个月后，我开始感觉自己正在明显提升，在一点一点地在进步。比如，我以前连会议都组织不好，后来就能慢慢地把会议组织好了，还组织过副总级领导开会，当然现在学到的更多了，对整个会议的流程也都很清楚了。我以前会的东西，在原来的阶段对我是有指导意义的，但是当我到了一个新的阶段，找到了一个更好的方法时，那我自然就会把原来的东西摒弃掉。我的目的是为了让新学到的东西来指导我怎么把事情做得更好，而不是墨守成规。不断进步和创新，才能使我们的血液流动更加新鲜的血液。有时在工作中，遇到一些拘泥于常规或习惯的同事，他们跟我说：“以前我们就是这样搞的。”那我就要了：“你以前那样的做法可能就是错的。你发现了这个问题又不愿意去面对和解决，怎么进步？如果解决了这个问题，你可能就会发生质变，你的能力能上升到一个更高的水平。既然如此，我们为什么不往前迈一步呢？”现在我已经做到了部门总监。我觉得这跟我参与了咨询项目，并在项目中受到的思维锻炼和能力锻炼是分不开的。应该说，德邦给了我发展的机会，而咨询项目使我具备了抓住这种机会的能力。（二）咨询顾问我发现在德邦的咨询公司，普遍都倾向于用德邦的语言进行表述，这是我们很大的改变。而德邦对咨询公司的接受程度也很高，虽然像战略绩效、流程体系、新业务体系、PMO、BTIT等项目，德邦都是第一次做，但都在很认真地做，做的有板有眼。这其实也正是我们最想在德邦实现的东西。比如两三年之后，德邦的某些方面的管理能被业界所推崇；谈到德邦的管理，大家都能认为是业界最好的。而且我们相信，随着德邦逐渐具备了运作大企业管理体系的能力，德邦未来的改变还会更多，未来的自我更新和进步还会更大。而德邦的很多咨询项目目前已经取得了很不错的效果，我始终认为跟我们双方一直以来的相互信任、紧密合作是分不开的。我们懂专业，他们懂行业，如果单独由一方来主导，可能效果都未必是最好的，而且还要通过咨询来提升人员能力，所以我认为德邦一开始就提出的“双方平等合作，组建共同团队”并为之倾注了大量资源的做法，是非常有魄力和前瞻性的。

（二）白酒营销总监任职的基本要求

①白酒从业经验不低于8年，销售总监（销售总经理）任职年限不低于3年。②在全国具备一定的白酒经销商资源。③具备一定的战略前瞻性思维，可以有效地配合董事长制定年度战略发展规划。④具备一定的组织和领导管理能力，可以和大区负责人建立良好的沟通机制。⑤具备优秀的市场拓展、项目协调和谈判能力。⑥具备全盘运作思维能力，可以合理有效地利用资源。7 具备高效的执行能力，对于董事长安排的工作可以定时保质完成。8 高度的工作热情和责任感、良好的团队合作精神，诚信、勇于挑战自己、能承受销量压力。

（二）颁布均田令，发展农业

拓跋鲜卑原为游牧民族，但是在进入中原地区、遭遇农业文明之后，为了能够在中原地区站住脚，就不得不放弃原来的生活方式，转而向农耕的生产方式演化。例如太武帝拓跋焘就曾下令劝课农桑，他说：“郡国之民，虽不征讨，服勤农桑，以供军国，实经世之大体，府库之所资。”意思就是说，这些从事农业生产的居民虽然不参与军事活动，但他们勤劳耕作，为军事征战提供了物资保证，所以说他们既是经营国家的主体，也是充实国库的根本依靠。很显然，太武帝拓跋焘对于农业生产重要性的认识，已经比较深刻了。拓跋鲜卑进入中原的时间越长，对农业生产重要性的认识也就越明确，对农业生产的依赖性也就越发得强烈。作为一种比较先进的土地制度，均田制就是这样出现的。当然，均田制的实行，还有直接的现实原因，那就是在定都平城以后，由于代北地区并不适合农业生产，所以首都地区的粮食供应，经常出现青黄不接的局面，军队的粮食供应也经常出现短缺。如何解决粮食问题？最根本的办法，当然是要恢复、扩大粮食生产，而扩大粮食生产的前提，又是让广大农民有田可耕、有地可种。太和九年（485）北魏颁布均田法，规定：男子15岁以上，授露田40亩（所谓露田，指不栽树的田），妇人20亩。此外，男子还有桑田20亩，要求桑田种桑50株、枣5株、榆3株；不适合种桑养蚕的地区，则男子给麻田10亩，妇人5亩。这些田地中，桑田是世业，可以传之子孙。其他土地，在年老免课或身死之后，都要还给国家。北魏均田法能够推行，有两个条件：一是政府手中有大量的土地，这是因为长期战乱，许多土地没有了主人，成为国家土地，这样政府才有田可授。对于“均田”，我们不能理解为平均土地，不是国家把地主阶级广占的土地分给农民，而是将政府所掌握的无主土地分给无地农民。二是均田法必须得到鲜卑贵族和汉人世家大族的拥护，否则也不能实行。从历史情况来看，北魏推行均田法的过程中，并没有遇到阻力，这说明鲜、汉地主对于这项土地制度都是赞同的。他们为什么赞同呢？原来，均田法的实行，也给他们带来很大好处。均田法规定，奴婢和平民一样，也授予露田，其中奴40亩、婢20亩，所不同的是，奴婢只是没有桑田而已，在麻布地区，奴婢也有麻田。除了奴婢可以授田外，均田法还规定，耕牛也可以授田，一头“丁牛”授露田30亩。这样一来，我们就不难明白，鲜卑贵族和汉人世家大族为什么会支持均田法了，因为他们不仅拥有很多奴婢，还有大量的耕牛，他们因此可以分得更多的土地。

第四部分内部审核报告

一、产品审核公司在3月8日安排以×××为审核组长，××、××、××、××为审核小组成员，对A和B进行了产品审核。审核活动按照计划行程表实施，对3月8日生产的××抽样5PCS，对其包装、外观、尺寸、可靠性要求进行了审核，审核结果分别是：A产品QKZ=99.3和B产品QKZ=100，开出1项轻微不符合报告。达到设定的目标QKZ≥99，符合要求。二、过程审核公司在3月9日安排以××为审核组长，××、××、××、××为审核小组成员，对××和××进行了产品制造过程审核。制造过程审核活动对P2-P7工序按照VDA6.3提问方式行了审核，按照规定审核标准项目，对各要素进行符合性确认，开出了0项轻微不符合报告，判定两款汽车产品制造过程受控运行有效。三、IATF16949质量体系内部审核公司在3月15日由××任审核组长，安排××、××（审核A组）、××、××（审核B组）、××、××（审核C组）、××、××（审核D组）8人为审核组成员，对公司的质量体系进行内部审核。本次审核包括文件审核和现场审核两方面的内容，在一天的审核中，审核组人员根据《内部审核计划表》的安排，对公司的质量管理体系覆盖的职能部门及要素进行审核。本次内部审核得到了各部门主管的重视和支持，审核工作进展顺利，按计划完成了全部门审核任务。根据审核准则，审核组人员在一天的审核时间内共提出3项不符合项，发出3份《内部审核不合格报告》，分别是发现品质部1项不符合、生产计划部1项不符合、人力资源部1项不符合。不符合项明细见附件。由于本次审核使用的是抽样的方法，部分内审员是第一次进行审核，审核的经验和技巧有所欠缺，在内审过程中没有发现不符合项的部门并不代表该部门不存在不符合项，发现不符合项的部门也并不是说明该部门做得很差。所有部门都应该认真总结在内审过程中存在的一些不足之处，并对本部门进行举一反三的定期自查，以维持过程的持续有效性，并不断改进。综上所述，本公司的质量管理体系已经进入正常有效的运行状态，基本符合IATF16949：2016标准的要求，达成公司制订的质量管理方针和目标，符合公司经营的现状和要求。但各部门依然会存在一些问题，这需要通过全体员工的共同努力，持续改善公司的产品质量，提升公司的整体质量管理水平。整改完成情况：（1）审核中发现的问题，由各审核组发出《内部审核不符合报告》到责任部门进行整改。（2）审核组对各部门整改项目进行检查和验证，各部门都在规定时间内完成了整改。

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