【经验9】2:1共建团队，全职跟进

企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何提高自己的能力。德邦从来没有把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易，更重要的是把它当成了一个过程。通过与咨询公司的合作，锻炼员工队伍，并将咨询顾问的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。得鱼，不如得渔。

德邦人年轻、激情、有活力，但是缺乏经验。顾问在跟崔维星汇报项目工作时，崔维星一般都会问：“你们走了以后，德邦人自己有没有能力做？”

重视和培养人才，一直是德邦企业文化的鲜明特色。建设未来高水平的人才队伍，也是德邦当初引进咨询公司的初衷之一，这也是为什么几乎德邦的每个咨询项目的目标里都有人才培养指标的原因。崔维星曾在一次顾问会议上直接要求：“顾问要把培养人才当成目标之一，通过言传身教，带出一支德邦的队伍来。”

一般来讲，咨询公司做的大多是交钥匙的服务：当提了一个需求，签了合同之后，客户只做监理方，可能就是抽调两三个人，去配合顾问进行工作。如果顾问需要梳理业务，那么客户方的人安排相应的业务人员去进行访谈；等顾问做出方案，他们会再去联系一些方面的专家给方案做一个评估。整个项目过程中，客户往往只是每周过来听听汇报，了解这周项目进展到哪了，然后跟顾问一起再评估一下这个项目是不是顺利，接下来的工作计划是怎么样的。也就是说被咨询方终究是不会实际参与做具体事务的，所有咨询工作都几乎完全由咨询公司的团队来做，这才是咨询行业非常主流的一种合作方式。

与其他公司将相关部门的兼职人员组成一个相对松散的团队来和咨询公司对接不同，德邦是把人从其他各个部门完全借调过来，组成一个实体的组织——某某项目组，和咨询顾问们在一起工作，管理、考核等各项人事事务全部在项目组内；且有个不成为的规定，那就是项目组内，德邦人和顾问的人数比率至少要达到2:1以上。这种被咨询方组成专门的实体团队进行全程参与的方式，对很多咨询公司来说也是头一回。

2011年4月，德邦与IBM启动了合作战略咨询项目，该项目历时半年，花费咨询费800万元。这是当时德邦与国际咨询机构合作开展最大也是花费最多的企业级咨询项目。

在选择己方项目组成员时，为了保证选择的准确性，各系统都经过了严格筛选，最后由各副总裁亲自面试，经过深思熟虑才选拔出的。既要保证被选拔的项目组成员现有的能力能够胜任项目工作，且有更进一步发展的潜力，还要保证他有为德邦长期服务的稳定意愿。最终，德邦安排八名分别有经营、运营、人事、财务、IT背景的员工进入项目组。

高涛2008年毕业后即进入德邦，先后做过营业部营业员、统计员、经理、大区办公室主任等六个岗位。2011年1月，他参加了公司的储备大区总经理培训，取得了不错的成绩，按他自己的想法，自己可能很快就会被任命为区域总经理了。但是2011年3月底的时候，他却突然接到人事部的电话，通知他被调到总部，参加战略咨询项目组。高涛当时非常诧异，多方打听，才了解原来是经过一系列调查后，发现是营运副总裁选的自己，而且自己是作为经营系统的代表。高涛对项目是没有什么概念的，但是他清楚地知道，如果这个项目没有做完，自己是不可能得到任命的，这就意味着个人的晋升至少要比预期晚半年以上。

他打电话给自己的上级，上级领导的意见是“这样的岗位值得去挑战”。高涛就这样忐忑地接受了自己入职德邦三年后的第七个岗位，不知道将来项目做得好会怎么样，做失败了会怎么样，也不知道自己的前途会怎么样。走上新岗位的高涛，经过短暂的适应，迅速调整了心态，按他自己的话讲，就是“我的心态就是，第一是做项目，第二是学习项目，第三是开阔眼界。其他的不想了。”

财务部门的汪结斌与高涛是同一期储备大区总经理的同学，先后在上海、山西、陕西，西安、太原、广州、佛山等区域财务部工作，对德邦营业部、车队、外场、偏线的各项业务基本都有一定的了解。

也是在储备大区总经理培训之后不久，总部打电话通知他去做公司IBM合作的项目。可能是因为一直在总部外围区域只做执行性工作的缘故，他对公司总部正在进行的一些事情了解的并不是很清楚，而对IBM咨询团队是帮德邦做什么的更是不清楚。“什么叫做战略咨询啊？”他在网上搜了一下关于IBM的相关信息，了解了一下。

初进项目组，刚开始接触顾问的时候，有人告诉他说顾问一天的出场费是两万元，汪结斌就想，这一天两万元的出场费，得是什么人啊？从来没有接触这类人，然后去翻看顾问们的简历，发现他们的背景都很硬，来自香港大学、耶鲁大学、国际MBA，交流全用英语……汪结斌感觉，“反正背景很强大”。对咨询公司和顾问充满了好奇，就是汪结斌进入项目组的第一感觉。

像其他人一样，到了项目组之后，他才发现，这并不是一个简单的项目。当时的项目总费用达800万元；各系统过来的成员都是由副总亲自选拔的优秀经理甚至是高级经理；专用的办公区，全部一起集中办公；项目进展情况，直接向各副总汇报。这在德邦过去是从未出现过的。 “这是公司第一次这么大手笔地去做咨询，也是第一次把这么多管理人员直接抽调过来专职做项目。”

按照一位副总的话来说，八百万元，八个组员，算到每个人头上，就是一百万元。认识到此次项目的重大意义，虽然能开阔视野，能接触到新动向，但一想到自己突然一下由执行角色，变成了现在要做战略咨询，而且一人一百万元的成本，所有人都感到压力很大。

这也促使他们绞尽脑汁跟顾问学习，想把每个顾问每天几万元的价值挖掘出来。对于他们来说，“公司付出了这么高的项目成本，还付给我们这些人工资，能不能取得效益，关键就取决于我们这些人能不能从顾问这里挖掘出效益。”

【延伸阅读】

（一）德邦团队成员的感受

我们项目组里当时有一种理念就是，公司花了这么多钱，不仅要让我们把项目做出来，更主要的是让我们跟顾问们学习，从他们身上学习知识，这样即使以后顾问离开了，我们也可以靠自己的能力继续为公司做贡献。我们有没有学到这些东西，有没有用这些东西给德邦创造一些价值，能力有没有比之前有所提升，这是我们当时在项目组里都要思考的。

当时我只是一名普通组员，整天就琢磨着去学习。我知道，如果我的思维能力等各方面能力有了提升以后，我的职位自然而然就会越来越高。其实作为一名普通员工，我只需要把自己的事情做好就行了，但如果我真的就这么简单地要求自己，我怎么学习东西啊？那时，有一个顾问老师带着我和另外一个同事去做一个模块，刚开始的时候感觉很难，不知道怎么下手，而且感到很累，但是顾问老师一直带着我们一点一点地做，一点一点地推进。刚开始我觉得是种煎熬。但在大概两个月后，我开始感觉自己正在明显提升，在一点一点地在进步。比如，我以前连会议都组织不好，后来就能慢慢地把会议组织好了，还组织过副总级领导开会，当然现在学到的更多了，对整个会议的流程也都很清楚了。

我以前会的东西，在原来的阶段对我是有指导意义的，但是当我到了一个新的阶段，找到了一个更好的方法时，那我自然就会把原来的东西摒弃掉。我的目的是为了让新学到的东西来指导我怎么把事情做得更好，而不是墨守成规。不断进步和创新，才能使我们的血液流动更加新鲜的血液。有时在工作中，遇到一些拘泥于常规或习惯的同事，他们跟我说：“以前我们就是这样搞的。”那我就要了：“你以前那样的做法可能就是错的。你发现了这个问题又不愿意去面对和解决，怎么进步？如果解决了这个问题，你可能就会发生质变，你的能力能上升到一个更高的水平。既然如此，我们为什么不往前迈一步呢？”

现在我已经做到了部门总监。我觉得这跟我参与了咨询项目，并在项目中受到的思维锻炼和能力锻炼是分不开的。应该说，德邦给了我发展的机会，而咨询项目使我具备了抓住这种机会的能力。

（二）咨询顾问

我发现在德邦的咨询公司，普遍都倾向于用德邦的语言进行表述，这是我们很大的改变。而德邦对咨询公司的接受程度也很高，虽然像战略绩效、流程体系、新业务体系、PMO、BTIT等项目，德邦都是第一次做，但都在很认真地做，做的有板有眼。

这其实也正是我们最想在德邦实现的东西。比如两三年之后，德邦的某些方面的管理能被业界所推崇；谈到德邦的管理，大家都能认为是业界最好的。而且我们相信，随着德邦逐渐具备了运作大企业管理体系的能力，德邦未来的改变还会更多，未来的自我更新和进步还会更大。

而德邦的很多咨询项目目前已经取得了很不错的效果，我始终认为跟我们双方一直以来的相互信任、紧密合作是分不开的。我们懂专业，他们懂行业，如果单独由一方来主导，可能效果都未必是最好的，而且还要通过咨询来提升人员能力，所以我认为德邦一开始就提出的“双方平等合作，组建共同团队”并为之倾注了大量资源的做法，是非常有魄力和前瞻性的。