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4.2​ 科技创新

随着知识经济的到来，在家电行业新一轮的竞争上，谁拥有核心技术，谁就会在未来的市场竞争中占据主导地位。因此，科研开发和产品开发必须要以市场为导向，以效益为中心。我们要努力提升自己的核心技术能力，以技术为龙头，全面提升企业的技术、市场、成本、品质四大核心竞争能力。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）企业的生存能力取决于核心竞争能力，而核心竞争能力在很大程度上又取决于核心技术能力。美的蓬勃发展至今，拥有灵活的管理机制和完善的市场网络，但在核心技术上却始终没有突破性的进展，由于技术开发人员脱离市场、技术储备不足等原因曾屡次导致新产品开发失误。………………………………………………………………………（来源：在第六届人才科技大会上的讲话，2001年4月）在关心和重视科研品质人员方面，集团应该广开言路、加强沟通，为大家营造一个“公开、公平、公正”的氛围。………………………………………………………………………（来源：在科技质量人员与集团高层座谈会上的讲话，2002年4月）美的的主要项目，如空调、电饭煲、微波炉等，都是与著名的跨国公司进行技术合作，而美的压缩机则是与东芝合资。这些合作合资的效果都很好。加入世贸组织以后，外国大公司纷纷来到中国，我们会加快这方面的步伐，与外国公司谈合作。至于以后哪一种合作方式更好，我们很难确定，但不管哪一种方式，必须对我们有利。从理论上讲，合资会长远一点、稳定一点，但是合资要成功也很不容易，因为两种文化融合到一起非常不容易。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第109页）美的与东芝的合作是很成功的。各自发挥了自己的优势，东芝有品牌和技术的优势，美的则有低成本制造、本土化营销和企业文化的优势，美的对中国市场的开发也熟练一点，而这些优势刚好是可以互补的。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第112页）人才提升和科技创新成为我们迫切需要解决的头等问题，要求我们用统一的态度、发展的眼光去看待和解决它们。我们要用“开放的视野、超前的思维、开放的心态、国际化的运作、时代的观念和高度的责任感”来共同推动人才机制建设、技术创新和产品开发工作。………………………………………………………………………（来源：在集团第九届科技营销表彰大会上的讲话，2004年9月）只有不断进行技术自主创新，企业才能不断超越自我，提高产品盈利能力，增强企业的竞争力。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）在追求速度和规模的同时，美的要进一步提高企业的自主创新能力，坚持引进和消化国际先进的技术，从而增强企业的核心竞争力。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2005年第18期）我们通过前些年加强技术战略合作，引进高、精、尖的技术，进而系统消化和吸收，再加以创新，一定程度上培育和提升了美的自身的核心技术和关键技术。整体研发能力与国内竞争对手相比，具有一定的竞争优势。但与国际企业相比，核心技术支撑与产品创新能力尚无法完全满足向高端市场延伸的需求，关键技术的自我开发能力有待提高。目前，我们面对的是一个技术含量高的高水平国际竞争，产品质量不好、技术含量不高就没有发展前途，发展空间就很有限。我们的竞争对手是国际化的优秀大企业，比如惠而浦、GE、西门子、飞利浦、三洋、松下等，与这些国际企业相比，我们的创新力、开发力、产品力等都还有一定的差距，工业设计水平也需要迎头赶上。………………………………………………………………………（来源：在第十届人才科技质量表彰大会上的讲话，2005年10月）要把科技和品质工作提高到战略的高度，要完善科技管理体系，切实落实技术创新问题，要培养国际一流的科技队伍。………………………………………………………………………（来源：在联席会议中的重要讲话，2006年3月）加大科技提升力度，要建立科技投入标准，逐年加大科技投入比例，特别是要注重中长期投入。虽然我们的整体研发能力与国内竞争对手相比具有一定的优势，但与国际标杆企业相比还有较大差距，核心技术支撑与产品创新能力尚无法完全满足向高端市场延伸的需求，关键技术的自我开发能力也有待提高。美的要成为具备国际竞争能力的多元化综合性制造产业集团，跻身于世界白色家电前三强，最关键的是强化科技创新，提升自主创新能力。………………………………………………………………………（来源：何享健与科技人员座谈时讲话，2006年10月）集团及各经营单位、科技管理部门都要努力争取更多资源，组织更多技术人员去直接感受市场的需求，去标杆企业学习先进的技术、开发经验，各单位的总经理也要给予充分的资源支持。对待日本的技术要辩证地扬弃，在应用时要结合美的自身的产品特点，不能盲目地照搬。科技创新能力可以提升美的的品牌力和美的产业的竞争力。美的品牌力可以给产品带来盈利，带来规模，带来效益，而品牌力也需要产品来支撑和提升，一个或一批精品可以带动品牌力的提升。美的最初通过风扇带动美的的品牌力，早几年通过空调产业化、规模化和效益提升美的的品牌力，最近通过微波炉、电饭煲、电磁炉又提升了美的的品牌力。集团、二级平台和各经营单位要重视基础研究和工业设计。对于关键技术的研发要大胆创新，改变思路。要重视市场推广和传播方式，要积极配置相应的资源，要善于学习国外优秀企业的推广和传播经验。要制定和改革相关的制度体系，营造敢于创新、敢于投入、敢于承担责任的氛围，尽量避免短期行为。………………………………………………………………………（来源：在赴日考察人员汇报会上的讲话，2007年5月）科技创新能力是提升全球竞争能力的核心。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第15期）要进一步提升科技创新能力。与国内竞争对手相比，我们的科技创新能力还具有一定的竞争力，但与国际企业相比，我们在核心技术、产品创新等方面，无法满足美的实现1000亿目标后持续发展的需要，无法支撑美的在国际市场上与世界一流企业同台竞技的需要。技术研发的国际性视野需要进一步开拓。要加大国际化高端技术人才引进力度，要以国际化视野进行科技创新，不能关起门来搞技术，要能买就买，能学就学，能合作就合作。要继续加大科技投入，重视前瞻性和共享性技术研究。今后要继续调整考核导向，鼓励经营单位关注长远、关注未来、关注科技创新能力提升。要加强内部协同，实现资源共享。要继续完善资源共享平台，完善科技创新机制，加强共性技术的联合开发，同时要做好共性技术培训，增强内部交流与沟通。要强化科研队伍建设，要将技术创新提升到管理上来，要从科技管理系统、开发系统、质量保证、标准化等方面务实地保证创新。多年来，美的走的就是引进、吸收、消化，再加以提高的科技创新之路。科技创新要有国际化视野，要重视与国际知名企业的合资合作，要充分利用全世界资源。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）要通过技术、产品、品牌等拉动增长，不能靠长期惯用的营销去带动，节能减排、新能效标准等已成为趋势。………………………………………………………………………（来源：在集团2008年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2008年7月）
二、靠谱的销售人员应具备的能力是什么
曾经和一个销售人员拜访客户，见面聊天没几分钟，他问了一个问题：“贵司已经上市了吗？”你如果是客户，会怎么想？第一感觉就是这个销售人员很懒，连这种信息都不提前了解，都不愿做功课，还来拜访干吗？不提前了解本该了解的“知识”，拜访客户的时候往往会因为一个“傻问题”破坏客户对你的整体印象。这里的知识包括四个方面：
三、多媒体技术的应用
随着多媒体技术的发展，评价中心方法也越来越多地得到运用。由于情景模拟测评是评价中心的一个显著特点，为了更好地使用评价中心技术，可以利用多媒体技术创造出更加逼真、更为丰富、更具复杂性的情境。例如，可以采用视频方式呈现无领导小组讨论的案例资料和测试规则。
（一）终端网点的盈亏平衡点如何测算
相信经销商对自己终端网点的盈亏平衡点很少关注，事实上，你最终的利润来源于下面的网点，哪些网点在给你创造利润？哪些网点是损耗你的利润？哪些网点经过培养，前期亏损，后期盈利，培养期是多久？哪些网点一直培养一支亏损？难道真的是网点越多越好吗？如果经销商不进行网点盈亏平衡测算，利润从何而来？没有有效的盈利网点，利润从何而来？1.测算维度一：覆盖费用覆盖费用包括：业务员的工资分摊、物流配送费用分摊。业务员的工资分摊包括：单个业务员月均工资、单个业务员平均覆盖的网点数量。物流配送费用分摊包括：单一车辆司机工资、单一车辆月均折旧费、单一车辆月均油耗费用、单一车辆月均保险费用、单一车辆平均配送网点数量。设计表格如表3-2所示。表3-2覆盖费用2.测算维度二：销售费用销售费用如表3-3所示。表3-3销售费用3.测算维度三：产品综合毛利产品综合毛利测算不可以凭感觉，要注意：经营品牌各品类的整体销量占比。经营品项各品类的平均渠道促销力度。经营品类品牌商企业给予的支持、返利。如果有条件最好利用业务手机终端系统做到一店一规划，根据每个网点的接货政策和接货产品数量明细精确测算出各店的毛利。总结：以上三点数据搞清楚，相信终端网点的盈亏平衡很好计算，随着竞争日益的白热化，市场盈利能力更多的会下沉到每一个终端店，做到一店一议，只有算好账才能更准确的投入，才能利润最大化。
5.服从和忠诚
还没看到吗，就如《没有任何借口》《致加西亚的信》等之类的压迫式的管理方式的危害？强调绝对服从、忠诚（除了特殊工作之外），这是任务导向、企业和管理者视角的。但是对执行者（而执行者其实是大众）意味着什么呢？其实，强调绝对服从和忠诚是把人变成不会思考、没有感情的机器。当一个人的价值观里加入了服从、忠诚之后，他就会严厉地约束自己服从和忠诚。也就是说，不再用别人逼着了，他自己就会把自己变成机器。执行力与活力、创造力、尊重等都需要，企业应该力求平衡。尤其是对那些极端自私、懒散、不认真、没有责任心、奸猾、混日子的员工，更需要强调执行力。不过，需要防范的是，在强调执行力时，忽略、践踏了人的尊严。尊重人性不仅是人类及企业未来的发展方向，而且受尊重的人也会被激发出执行力。这是积极主动的、使命感的执行力。这就提示企业还要谨防对人的服从和忠诚。而是将服从和忠诚指向事情、事业、工作、为消费者服务、创造价值等上。在道德和人性上，每个人都是类似的，谁有资格要求别人对自己绝对服从和忠诚呢？恐怕唯有至善（神）才配得人的绝对服从和忠诚。这就如，如果要求妻子敬畏丈夫，这就是在要求丈夫必须敬畏至高至善的那一位（神）。
一、利润比重分析
对各维度或维度组合的利润进行比重分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的利润，如表6-22所示。表6-22各"货物类型+路由"的利润相应的比重如图6-14所示。图6-14各"货物类型+路由"的利润饼图
二、虚拟测评师团队
评价中心是由多名测评师进行评价的，为了尽量减少评价误差，在测评原理、评分标准、记分技巧等方面对于测评师的专业性要求较高。将网络技术应用于评价中心，有助于缓解这一难题。因为将网络技术应用于评价中心时，可以实现测试情景的远距离传输，测评师远程参与评价，可将分散在各地的测评专家组成一个网络虚拟的测评师团队。测评师们可以在其所在地通过授权的账号登录，观看传输过来的视频，从而对应聘者进行评价；测评专家亦可凭借网络实现对应聘者进行适时提问，以及与其他测评师进行讨论等活动。
导读
这本书是作者依据中国国家标准化委员会发布的《ISO45001∶2018职业健康安全管理体系要求及使用指南》国家标准征求意见稿，同时参考自己提供咨询辅导服务的相关企业的职业健康安全体系文件、职业健康安全体系相关法律法规及安全管理专业知识、职业健康安全管理体系审核员培训教材而编写。这本书分为两个部分，第一部分的第一章到第四章是标准理解编写，内容包括标准中的引言、范围、引用文件、术语和定义、标准条款。重点写标准条款如何理解，如何运用，有何价值，章节包括理解、试题、落地、价值、差异分析。试题部分主要目的是让学员深入理解标准条款的含义；落地是指导企业如何运用条款，使用这个条款要做什么，如何一步一步的落实；价值是描述这个标准条款的作用，指出该条款存在的意义。第一部分的第四章讲解ISO45001体系的建立流程，包括如何对职业健康安全体系诊断、体系文件策划、现场整改及体系文件实施运行等。第五章讲解ISO45001法律法规和其他要求，讲述我国职业健康安全法律体系、安全生产法、职业病防治法、劳动法等主要法律法规。第六章讲解安全生产技术，包括机械设备通用安全技术、电气安全技术、防火防爆安全技术、职业危险控制技术。第七章讲解体系审核指南，告诉大家如何编写检查表，如何现场审核找到问题点，如何关闭不符合项等。第八章讲解新旧版本内容比对及如何应对，内容包括条款比对及如何从OHS18001（健康安全）体系转化为ISO45001体系。第二部分是案例文件汇编，包括管理手册、程序文件、管理制度、表格、外来文件清单。外来文件包括健康安全法律法规及其他要求，由于内容比较多，作者没有录入本书，读者可以在网络上搜索下载或复制使用。这些参考文件都是由原有OHS18001（健康安全）体系改编而来，作者花费大量时间修改，文件条理清晰，紧扣2018版ISO45001标准，读者可大胆使用。本书如有不妥之处，望读者提出宝贵意见。作者：谭洪华2020年1月14日
项目助理三定卡
四、胜任力与企业文化
如果说战略给了胜任力方向，那么企业文化给了胜任力灵魂。企业文化主要可以分为三层：​ 信念层：主要代表管理层及主要管理者的意识和价值观。​ 制度层：主要代表企业倡导理念在制度中的具体体现。​ 标识层：主要代表倡导理念在各种仪式和宣传中的体现。由内及外，由本及表。可以理解为企业文化是以上因素构成，构成比例为7∶2∶1。对于胜任力来说，主要影响两个层面：一是信念层，企业管理者的价值观。二是标识层，胜任力在企业中的宣导，例如胜任力模型上墙。通过了解、掌握和领悟企业文化，从而提炼出相关联的胜任力。结合胜任力去做管理者的干部管理，从而塑造一支同企业文化高度融合的领导队伍。曾有朋友问我：“企业价值观和胜任力有什么关系？”我回答：“胜任力就是价值观的呈现和落地。”企业文化在胜任力中体现的方式在于，一方面可以通过胜任力匹配人才；另一方面胜任力可以宣传企业文化。比如某房地产企业，它的胜任力模型中有一条叫“铁人精神”，就和这家企业的企业文化有密不可分的关系。这个胜任力项可以叫“坚忍不拔”或者“坚持不懈”。同样的意思，为何要用“铁人精神”。原因在于这家企业强调军事化管理，通过严格的管理手段和高度自律克服困难和障碍，这就对“坚忍不拔”“坚持不懈”的意义做了升华。实际上，企业文化对胜任力模型的影响是非常大的，笔者曾经做过统计，在同一个层级中，同行业企业的胜任力模型相似度高达60%~70%，那么不同的30%~40%是什么，这个问题大家可以思考下。要结合企业的战略和文化来构建胜任力模型，不能人云亦云，也不能特意追求别具一格。为了进一步明确企业文化和胜任力的关联，用表1-2来说明。表1-2胜任力和价值观的对应关系胜任力/价值观诚信质量奋斗执行协作人本开放主动结果导向横向协作风险意识创新变革事业激情成本运营正直诚信信任包容细节管控表中10项胜任力中，有8项胜任力和价值观有对应关系，所以企业文化对胜任力有很大的影响。企业文化可以影响胜任力，反过来说，胜任力也可以影响企业文化和战略，特别是一些高层管理者的胜任力。撰写《谁说大象不能跳舞》的郭士纳，是一位极具果断决策和创新导向的CEO，正是在他的领导下，IBM开始了从硬件为主导向软件为主的服务转型，战略上的转变只是表象，更深刻的是他开始大刀阔斧地变革企业文化。在他刚到IBM时，IBM是一个内部山头林立、制度体系极为繁杂的“丛林”，他做的就是统合整个公司的管理系统和规则——“我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个”。同时，真正关注客户，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。因为郭士纳发现，公司是一个二元结构，内部的研究机构并不关心真正的客户需求，自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务。由此，郭士纳开始强调客户和市场竞争，希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。所以，郭士纳是真正把个人胜任力转化为组织胜任力，从而影响企业战略和企业文化的领导者。
3.差别化定位的权重分析
有人会担心，从七个角度分析是否线索太多而无所适从？不必担心，因为不同的项目，涉及的角度也不同，不是均匀的角度分析。比如，一个城市综合体，往往会以设计为分析主线，其他的只是涉及就能保证项目成功，特别是具有地段优势的城市综合体项目（这些地段不用招商，商家就会蜂拥而至，要做的就是选择商家）。这也是很多城市综合体看上去不用定位，只是找一个熟悉商业的设计公司就能解决问题的原因。但在零售业商业地产以外的产业园区、旅游地产、商业街就不会这么简单了，需要以权重的形式进行分析，要主次分明。七个方面中的任何一个方面都可以成为主线，或者占重要地位，同时，其他方面进行配合，也因此决定了项目的差别化。不同的项目战略定位策划涉及的组合也不同，新建项目、改造项目也各有不同，不能机械地套用，难点在于权重设置与动态把握。无论如何，人文这条主线是不能丢的，因为人文是差别化最大的标识，直接反映不同地域的习性、习俗、习惯等与消费有关的行为方式。读者会在我后面提到的案例中看到超常规战略定位策划没有一个确定的模式（模板），都是动态地把握，这些动态的东西复杂多变，也是“七合一战略定位法则”的操作难点。把握这个权重（不同的组合）、运用这个权重，找到感性与理性的动态平衡点，战略定位就能系统化。
2.能耗最低原则
设备在仓内的使用，可以为仓库的运营带来极大的便利，但设备也会消耗大量的能源。因此，在使用过程中应遵守能耗最低原则，以此来降低运营成本。对于当前的低碳减排，节能绿色的指导方针也是相符的。设备在仓主要使用的能源是燃油和电力两种。从当前情况看，燃油使用主要是仓内的内燃机叉车、升降车等设备使用。因此，燃油降能耗的主要方式就是加强对此类设备的管理工作。（1）严格规范燃油设备的使用范围在仓内经常看到这样的情况，货物距离分拣或出口仅几米。按照正常的操作方式，应由仓内员工使用地牛来将这些货物运至指定位置。但实际情况是，叉车驾驶员使用叉车挑起货物，直接送到指定场所。这种方式虽然在短时间内提高了效率，但无疑会增加叉车的油料使用率。而由员工搬运的形式也并不影响运营，所以应该在两者之间进行充分的衡量，明确阈值点，以减少低效使用。规定设备使用范围，明确哪些是叉车可以干的，哪些是需要员工自行操作的，避免不必要的运营支出。（2）规范驾驶动作由经验丰富的驾驶员，总结一套更符合节省燃油的操作方式。通过培训，在驾驶员中作推广，使驾驶员能够在实际的驾驶工作中有意识地按照规范驾驶动作执行，从细微处实现降低油耗的目的。（3）设备的定期保养对于燃油类设备，设备本身的状态，也会影响油耗。定期地对设备进行清洁和保养，确保设备的运行状态，也可以起到降低油耗的作用。电力在当前的仓库内，应用更加广泛。在现代化的仓库内，大部分设备采用电力驱动。如电动叉车、电动升降机、自动打包机、堆垛机、货到人分拣系统等，都是依靠电力来驱动的。因此，在仓内合理地使用电力能源，对于降低能耗，作用更大。此部分内容在后面有详细介绍，此篇不做详述。设备的能源消耗，是仓内运营的一大成本支出项，对仓内成本的影响很大。但设备能耗也是相对可控的一项成本支出，在仓内做好精细化的管理，可以节省一笔可观的费用，实现仓内的降本。
  
    
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