如果说战略给了胜任力方向，那么企业文化给了胜任力灵魂。

企业文化主要可以分为三层：

​ 信念层：主要代表管理层及主要管理者的意识和价值观。

​ 制度层：主要代表企业倡导理念在制度中的具体体现。

​ 标识层：主要代表倡导理念在各种仪式和宣传中的体现。

由内及外，由本及表。可以理解为企业文化是以上因素构成，构成比例为7∶2∶1。

对于胜任力来说，主要影响两个层面：

一是信念层，企业管理者的价值观。

二是标识层，胜任力在企业中的宣导，例如胜任力模型上墙。通过了解、掌握和领悟企业文化，从而提炼出相关联的胜任力。结合胜任力去做管理者的干部管理，从而塑造一支同企业文化高度融合的领导队伍。

曾有朋友问我：“企业价值观和胜任力有什么关系？”我回答：“胜任力就是价值观的呈现和落地。”

企业文化在胜任力中体现的方式在于，一方面可以通过胜任力匹配人才；另一方面胜任力可以宣传企业文化。

比如某房地产企业，它的胜任力模型中有一条叫“铁人精神”，就和这家企业的企业文化有密不可分的关系。这个胜任力项可以叫“坚忍不拔”或者“坚持不懈”。同样的意思，为何要用“铁人精神”。原因在于这家企业强调军事化管理，通过严格的管理手段和高度自律克服困难和障碍，这就对“坚忍不拔”“坚持不懈”的意义做了升华。

实际上，企业文化对胜任力模型的影响是非常大的，笔者曾经做过统计，在同一个层级中，同行业企业的胜任力模型相似度高达60%~70%，那么不同的30%~40%是什么，这个问题大家可以思考下。

要结合企业的战略和文化来构建胜任力模型，不能人云亦云，也不能特意追求别具一格。

为了进一步明确企业文化和胜任力的关联，用表1-2来说明。

表1-2 胜任力和价值观的对应关系

表中10项胜任力中，有8项胜任力和价值观有对应关系，所以企业文化对胜任力有很大的影响。

企业文化可以影响胜任力，反过来说，胜任力也可以影响企业文化和战略，特别是一些高层管理者的胜任力。

撰写《谁说大象不能跳舞》的郭士纳，是一位极具果断决策和创新导向的CEO，正是在他的领导下，IBM开始了从硬件为主导向软件为主的服务转型，战略上的转变只是表象，更深刻的是他开始大刀阔斧地变革企业文化。

在他刚到IBM时，IBM是一个内部山头林立、制度体系极为繁杂的“丛林”，他做的就是统合整个公司的管理系统和规则——“我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个”。同时，真正关注客户，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。因为郭士纳发现，公司是一个二元结构，内部的研究机构并不关心真正的客户需求，自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务。由此，郭士纳开始强调客户和市场竞争，希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。

所以，郭士纳是真正把个人胜任力转化为组织胜任力，从而影响企业战略和企业文化的领导者。