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一、行业研究的基本功
行业研究是一名顾问的基本功，必须拥有良好的资料搜集能力、资料整理与分析能力、逻辑思维和独立思考能力及沟通协调能力。资料搜集能力：一个好的项目顾问一定具有很强的资料搜集能力（包括一手资料和二手资料），因此资料搜集能力是行业研究的基本功，是行业研究的第一步。资料整理与分析能力，资料搜集是第一步，在资料搜集好后重要的是对资料进行整理和分析，按照我们形成的行业分析框架思路进行资料整理与分析，最终通过分析，形成对该行业的认识与观点。逻辑思维和独立思考能力，逻辑性是行业研究的灵魂，行业研究的重要宗旨就是通过过去与现在的表现去预测未来发展走势。预测未来发展走势准确与否重要的就是分析的逻辑是否正确与合理，因此建立行业研究的逻辑思维必不可少。同时，独立思考也是行业研究的重要灵魂，“人云亦云”的做法始终无法达到行业研究的目标，必须通过项目顾问自我观察、分析、独立思考出来的才靠谱，往往正确的结论与见解掌握在少数人手里，我们需要始终牢记培养自己独立思考的习惯。沟通协调能力，行业研究在某些程度上就是解决信息不对称的问题。信息不对称主要通过二手信息和一手信息解决。二手信息经过别人加工过，可能存在信息失真的情况，往往一手信息更靠谱。其中，一手信息需要通过实地调研，当事人与相关机构的访谈是重要途径，这就需要我们和相关当事人交流沟通，学会向当事人问问题，通过其沟通过程中发现问题是非常重要的。
三级文件××-03-40三定卡
仓管员三定卡资材主管三定卡资材助理三定卡采购员三定卡
第3章社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人
调整好心态
 调整好心态为什么我的车总是不如别人的亮？实际上，缺少的不是车的亮度，而是良好的心态；缺少的不是资源，而是发现；缺少的不是外部的支持，而是自己主动的把握。  为什么我总是感觉我的车不如别人的亮？是不是我太无聊了才提出这样看似无聊的问题？不是。在我们每个人的工作生活中，无论对人、对物、对自己所在的企业（以下统称为“资源”），都经常会遇到类似的问题： （1）一个人没有招聘进公司之前觉得才华横溢、出类拔萃，招聘进来之后就觉得不过尔尔；（2）没到一家企业之前憧憬万分，到了之后觉得远非自己想象；（3）福利总是别的公司好，战略总是别的公司明晰，管理总是别的公司完善，项目总是别的公司更多；（4）盈利总是别的公司更丰厚；（5）公司没有流程的时候觉得公司管理混乱，公司有了流程之后却不愿意遵守；（6）在小办公室里围着大桌子办公的时候嫌太吵，在大办公室里办公觉得太压抑；（7）平时觉得同事之间缺乏交流，公司组织各种集体活动的时候却有种种理由不参加；（8）没有研究院的时候觉得公司的业务缺乏研究的支撑，有了研究院的研究报告却很少有人认真地看；（9）缺乏资料的时候觉得做事情都要从头做起，有了大量资料之后却仍然习惯重新发明轮子；（10）用台式机的时候觉得需要笔记本电脑，有了笔记本电脑之后大部分时间放在办公室里。 ……（一）那车不亮的真正原因又是什么呢上面这些问题的原因是什么？我觉得客观原因是次要的，主要的还是主观原因。具体来说： （1）因为自己已经拥有了。“这山看着那山高”，拥有了的资源就容易不被珍惜，不被珍惜就不会被充分享用，不被充分享用就很难做到充分使用。 （2）因为自己对其太熟悉了。越是熟悉，越容易看到其缺点，越容易对优点熟视无睹。（3）因为不以数据和事实为依据。习惯于凭感觉，习惯于道听途说。不愿意通过自己的脑袋进行深入的思考，不愿意根据具体的数据和事实为判断的依据。（二）“车不亮”所带来的问题“车不亮”所代表的这类问题对于个人的发展、对于企业的发展是极端不利的。这类问题使得我们： （1）不愿意脚踏实地的工作，而是好高骛远；（2）不能从现有的资源中找到满足感，缺乏上进的动力。长此以往，人会越来越消沉，企业前景会越来越暗淡；（3）不会最充分地利用现有的资源。一个不会最充分地利用已经拥有的所有可能资源的人或企业，是很难有大作为的，他们的时间都浪费在寻求和等待那些还不拥有的资源和机会中。这是极其可悲的。（三）如何解决“车不亮”问题实际上，缺少的不是资源，而是发现；缺少的不是车的亮度，而是良好的心态；缺少的不是外部的支持，而是自己主动的把握。 对于“车不亮”这类问题，我建议大家用下面三种心态来解决或改善： （1）尽心（takecareofit） 。珍惜现在拥有的资源。在埋怨现有的资源之前，先问问自己：在没有这份资源之前自己是怎么看待的？如果现在没有了这份资源会怎么样？ （2）尽享（enjoyit） 。充分享用现有的资源。让自己有感恩的心态，让自己从现有的资源中获得满足感。在此基础上，再去追求更新更高的目标。 （3）尽用（makefulluseofit）。 充分使用现有或者很容易就获得的一切可能的资源。执行任何一项任务的时候，先想想：我是不是把现在拥有的一切可能资源都用上了？我是不是把一切可能的方法都尝试过了？
第四节流程如何让组织实现卓越运营
前面我们已经阐述了流程变革的必要性及变革的目标，需要进一步补充说明的是流程在整个运营体系中的位置，以及我们如何通过流程管理达成我们的经营目标。任何一种管理方法、工具都不是孤立地存在的，理解了其在体系中的位置和作用才能更好地实现。
三、人才开发和培养
人才发展与组织发展相互依存，人才发展跟不上组织发展是永恒的话题。如图6-29所示。图6-29组织发展与个人发展企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任，获得成就的行动。人才的开发和培养主要思考三个问题：​ 能力确定：根据公司未来3年或5年的发展战略，我们需要什么样的人才？数量、质量和结构是什么？这些人才必须具备什么知识、能力和态度？​ 能力审核：我们目前拥有人才的数量、质量和结构与战略规划要求的人才差距在哪里？现有的这些人才的知识、能力和态度如何？​ 能力提升：采取什么样的人力资源政策、制度和流程有效提升人才的知识、能力和态度，如何满足为战略目标的实现提供有效的人力资源保障。​ 内建：内部培养现有人才。​ 外购：从外部招聘合适的人才。​ 解雇：淘汰不胜任的人才。​ 留才：保留关键人才。​ 外借：借用不属于自己公司的外部人才。1.人才的培养选择人比培养人更重要。管理者的任务，不是去改变人，而在于运用每一个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。管理最大的浪费是招来不合适的人，把人安排在不适合的岗位。如图6-30所示。图6-30合适的员工定义​ 选对人，根据岗位对员工的知识、能力和素质的要求选择人。​ 用对人，把人放在合适的岗位上，事得其人，人尽其才，人事相宜。​ 培养人，建立人才梯队，实施分层分类的人才培养。​ 评估人，对员工的行为、业绩和价值观进行评价。培养人才的途径：按照人才成长的721法则，企业培养人才要紧密结合业务发展需求，训战结合，学以致用，围绕经营理念、领导力、业务和管理知识技能、心态和精神作风等多个维度，采取实战实效的培训形式，包括以会代训、行动学习、互动研讨、微信群课堂、案例分享和个别辅导等。海底捞储备店长的培养如图6-31所示。图6-31海底捞储备店长的培养2.人才保留人才保留不仅是薪酬，还包括组织氛围、发展平台等方面。人的方面，优秀的人才会相互吸引，商业领袖凭借其远见、深刻的洞察力和影响力吸引一流人才。如图6-32所示。图6-32保留人才的六个关键点参考阅读：德邦的干部管理德邦快递成立于1996年，致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境等多元业务的综合性物流供应商。目前，德邦正从国际快递、跨境电商、国际货代三大方向切入港澳台及国际市场，已开通港澳台地区，以及美国、欧洲、日韩、东南亚、非洲等国家线路，全球员工人数超过14万名。如图6-33所示。图6-33德邦物流的业务布局2018年1月16日，德邦快递在上海证券交易所挂牌上市，正式登陆A股资本市场，简称“德邦股份”，股票代码603056。同年7月2日，公司品牌名称正式由“德邦物流”更名为“德邦快递”。截至2019年2月，全国转运中心总面积168万余平方米，覆盖全国96%的区县、94%的乡镇，网络覆盖率行业领先，为客户提供标准定价、一单到底的快递服务。目前营收达到250亿左右。德邦的使命：物畅其流，人尽其才。德邦的核心价值观：以客户为中心、以进取者为本、以团队创高效、坚持自我反思。德邦的干部管理体系是全面学习华为的典型。（1）校园招聘​ 任职要求：从“胸怀大志、一贫如洗”到多元化发展。​ 基层筛选：从基层收派快件发车开始，前3个月可能会走三分之一，后3个月再走三分之一，并不是所有人都适合德邦，留下来的就提拔。（2）干部选拔​ 业务前25%就可以报名参加储备班，进行全方位培养，之后综合打分，前50%可以提拔。​ 原则：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡——从成功实践中选拔干部。图6-34德邦物流延续18年的干部储备制度（3）干部使用​ 好干部是折腾出来的——通过轮岗，采用任期制，让干部到艰苦地区历练，“时刻准备着，时刻打包着”。​ 淘汰体系——流水不腐户枢不蠹，淘汰率≥10%。干部作风建设：干部成长比较快，但怕经不住诱惑，基于“人品出问题，一切都是多余的”的理念，有明确的作风建设制度和奉化。（4）干部激励​ 满足饥饿感，打造利益共同体：工资+奖金（获取分享制）+福利（出国留学、配车等）+长期激励（超额利润分享、股权激励）。​ 获取分享：只要完成团队利润指标，超出的部门给了国家、给了团队，剩下的就是自己的。​ 干部的精神奖励：各种奖项（长青奖、业绩标杆奖、天道酬勤奖、众志成城奖）、集体婚礼等——“搞上一个事儿，让他们记住一辈子”，让大家有职业自豪感和荣誉感。图6-36德邦物流的激励举例
一、回归产品的原点
为什么要回到产品的原点思考问题，但又不能停留在产品的功能本身，而是需要洞察核心消费需求，用极致产品升级到整体的商业模式，驱动市场的发展，最终做大品牌和销量。回归产品的原点来思考问题，但不要仅仅停留在思考这个层面，不要喊口号，我们需要找到方法。更高维度看回归产品互联网时代回归产品的原点，已经远远不是回到产品本身进行营销这么简单了。而是要从核心需求和极致产品，找到引爆市场和用户的点，这个点是引爆点，也是破局点，更是持续做大、放大的点，升级到场景下的产品+商业模式。互联网时代的产品的三个层次：一是功能产品；二是价值产品；三是体验产品。要从功能上升到体验，从价格上升到价值，如此而已。前面讲过的案例，小品类怎么做？不是刚需，不是高频，怎么办？这就需要转化一下，进行整体的包装策划，用场景的方式塑造即时需求，这也就是流量来源，就变成了场景下的刚需。例如爆米花平时不好卖，在电影院可以卖得很好，高端水平的渠道不好卖，但在娱乐场所很好卖，还很贵，这就是为产品塑造一种场景，场景之下就是价值，价格不菲。所以，场景化产品就是流量，就是刚需，就是解决方案。为什么要谈回归产品任何品牌和商业模式要成功，要有活力和持续性，就一定要回到这里来。不是因为大家都需要一个基础的载体，而是用什么来满足消费者，如果品牌和模式不依附于产品，那只能说这是一个骗局。回到产品本身，就是要让模式落地，要让品牌和新商业模式更加有生命力和持续性，这是永远都不能逃避的规律。传统营销的达成办法是：品牌找差异，产品找卖点，渠道找方式，推广打广告。这个逻辑就是，通过广告打动消费者或者代理商，再通过渠道推动销售，最后是整体的市场拉动，推拉结合打通市场和消费者的连接。无疑，这种单纯运作产品形成品牌的方法是低效的，或者对大多数品牌和产品来说，已经无效。你看，新媒体已开始卖文案进行销售了。那么，更新的解决思路和方法是怎样的呢？产品+商业模式把产品装在一个模式里，用新模式带动产品的销售和渗透。通过对产品和品牌的整体策划和挖掘，构建整个品牌和产品的价值体系；再整体装到一个模式之中，让投资人先进来，投资人带来的是资金和流量，也就是说，既是投资人也是消费者；吸引更多人参与推广产品和品牌，最终形成自然销售，当然线上和线下的市场也要适时推进，完成市场的合理布局。不要总是盯着产品销售，要放开一点思路。如果你是一个小品类的保健白酒，有全产业链优势，技术和功能一流，这个产品要怎么卖？你可以做成几个产品包或者解决方案，针对老年人的健康大礼包，包含产品、旅游，保健酒的保健功能，旅游的放松休闲，产品就转化了，价值也高了。当然还可以设计养生产品包、亲子产品包解决方案，你来消费也是投资，设计一定的消费分红奖励就更好了。相当于找到了消费者，又找到了投资者，消费者消费、观光、旅游，还有回报，非常有意义，何乐而不为。这个时候消费者就不再一味地关注价格了，因为有体验和价值感。营销也不一定要从消费者和终端开始，15年前，《销售与市场》杂志的一篇文章，震天一问：终端之后怎么办？怎么办？我认为，互联网商业模式设计、资源匹配、运营落地就是最好的解决方案。模式好设计，但往往会流于空想乌托邦，要实现落地，就必须有相关资源的匹配和资源的导入，另外还有一些互联网技术的实现，这才是模式落地的关键环节。以上，主要讲了为什么我们要回到产品但又不能停留在功能上，要结合消费升级，洞察消费心理，上升到产品+商业模式的高度，进行整体的运作，做大品牌和销量。
4.订单交期分解动作控制
（1）生产部门各自为政，生产工序前后不衔接，半成品堆积、整体效率不高，交期分解可以有效统一各部门的作业时间，以此来让生产活动有序进行；（2）主要将订单的任务在生产时间上进行细分，细分到各个生产环节，统一目标，为生产计划的有效下达作好铺垫；4.1产能负荷分析表产能负荷分析表（模板）工序标准产能订单K-001现有订单总工时(H)计划可上线时间生产周期（天）备注订单需求数生产时间生产工时（H）油炸8000KG/天17280KG2.16天51.84　2.16　卤锅9000KG/天17280KG1.92天46.08　　1.92　调味12000KG/天17280KG1.44天34.56　　1.44　灭菌8000KG/天17280KG2.16天51.84　　2.16　内包400包/H/人960000包240H40　　1.67内包人员：6人外包7件/H/人2400件342.85H57.14　　2.38外包人员：6人　　合计　281.46100（4天）7/143天　4.2订单交期分解表交期分解表(模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数交期评审交期包材分切/辅料(1天）直切/冲压/油压（1天）包装（1天）清尾（1天）备注齐料时间完工时间完工时间完工时间111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/1211/1511/1011/1111/1211/1311/14　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　4.3订单交期分解动作控制卡交期分解表动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1交期分解1.PMC主管在订单评审完成后，在0.5个工作小时内完成《订单交期分解表》，分解到物料环节、生产环节的生产时间、完成时间PMCPMC主管订单评审完成后0.5个工作小时内稽核员PMC负责人每天PMC主管未及时完成交期分解工作的乐捐5元/次2时间分解审核1.PMC主管将做好的《订单交期分解表》交给上级经理进行审核，审核工作在0.5个工作小时内完成PMCPMC经理接表后0.5个工作小时内稽核员PMC负责人每天PMC经理未及时审核《交期分解表》的乐捐5元/次3订单分解信息录入1.PMC主管将审核好的《订单交期分解表》交给PC员，由PC录入到《主生产计划表》中，录入工作要在当天17:30分前完成PMCPC员接表后0.5个工作小时内稽核员PMC负责人每天PC员未及时录入《主生产计划表》，乐捐5元/次
（三）策略方法
（1）理解意义。头脑风暴是无中生有的一种方法，让自己大脑一片空白，然后去填充，建设大厦。也就是说，脑海中什么想法都可以有，把所有的障碍全部拆除，然后天马行空地去想。有的时候进行头脑风暴，咨询师和疯子是一样的。（2）全身放松。在身体和思想都放松的时候才能让自己的灵感不断地迸发出来，要不然你就无法参其中。想到什么说什么，在说的时候，有不错的思路要整理，在整理的时候要停下来。你的一个想法或许不会被采纳，但是由于你的奇思妙想带动了其他人的想法，让大家有更多的想法，这样也是为此次会议做了贡献。（3）逼迫自己。头脑风暴就是逼迫自己有更多想法的时候，有什么就说什么，想到哪就说到哪，不要害怕、不要害羞、不要扭扭捏捏。当你参与其中的时候，就会发现原来头脑风暴会是这样的，也会逼迫自己成长。（4）维持现场。作为一个好的咨询师，要在任何场合中发挥自己的作用，让自己脱颖而出，成为组织者和领导者。头脑风暴特点：（1）追求数量。头脑风暴强调数量而不是质量，目的是获得尽可能多的设想，因而追求数量是首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想，至于设想的质量如何，可留到会后去解决。（2）自由畅谈。头脑风暴鼓励荒谬牵强的想法，让大家自由畅谈，同时也鼓励对想法进行发挥，将大家的想法串联起来，更深入地挖掘一切可能性。（3）延迟评判。在头脑风暴现场禁止批评的同时不做评价，更无须判断。一切评价和判断都要到会议结束以后再进行。（4）避免陷阱。在组织头脑风暴的过程中会有很多陷阱，我们必须小心应对。与会人数过多或是太少效果都不好，同时也要避免现场不是全员参与，只有部分参与者发言的情况。另外，活动中还会出现参与者不遵守规则的情况，对此要进行防范。头脑风暴操作知识：（1）要建设开放的环境。组织者不该给参加者任何条条框框的限制，应让其放松，从不同角度、不同层次、不同方位大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的想法。（2）要进行明确的分工。现场最好有4种角色，分别是主持人、记录员、专家和参与者。主持人的作用是在头脑风暴开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，把控进度。如通报会议进展的情况，归纳某些发言的核心内容，活跃会场气氛，鼓励提出意见和讨论等。记录员应及时记录与会者的所有设想，最好写在黑板醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。专家的作用有两个：一是澄清问题；二是回答问题，补充资料。对会议过程中出现的专业问题、行业信息等给予专业指导，同时做部分资料补充。参与者的主要作用是尽量提出主意，并通过发问来更深入地探讨问题。（3）确定形式。一般头脑风暴的形式有两种：一是非结构化的，二是结构化的。非结构化的形式是，个人任意地说出想法，然后把所有的想法记录下来。结构化的形式是，参与者轮流说出自己的想法，将想法一一记录下来。在这里笔者给大家介绍这两种形式的优缺点，便于大家深入了解。请看表1-2，非结构化头脑风暴的优点是：见解自然未经雕琢、易在他人的基础上发挥、鼓励创造性、节奏快；缺点是会议难以主持、外向型成员易占主导地位、当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向。结构化头脑风暴的优点是：不易让某个人主导整个过程、强迫性地参与、易主持、允许成员有时间考虑；缺点是难以等到下一个人的发言顺序、慢节奏、不易在他人的基础上再发挥。表1-2两种头脑风暴形式的比较两种头脑风暴形式优点缺点非结构化头脑风暴1.见解自然未经雕琢2.易在他人的基础上发挥3.鼓励创造性4.节奏快1.难以主持2.外向型成员易占主导地位3.当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向结构化头脑风暴1.不易让某个人主导整个过程2.强迫性地参与3.易主持4.允许成员有时间考虑1.某品牌各门店2.慢节奏3.不易在他人的基础上再发挥（4）要设定时间。会议时间由主持人确定，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜，时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易让人产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10～15分钟后逐渐产生。会议时间最好在30～45分钟。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。
转变3：从“单向广告”到“口碑互动”
转变3：从“单向广告”到“口碑互动”   如何快速的汇集类似的需求，并以成规模的需求拉动企业成长？如何才能让有相似需求的客户可以实现“互相寻找”？这是力图建立起“沙漏节点”的企业非常关心的。在“经典价值链”的“推销”逻辑下，生产者自说自话，消费者总是被动地接受信息。然而，这样的营销方式企业无法知道消费者真正的需求，更谈不上精准地汇聚。交互沟通是解开难题的钥匙。  
6.5.5组织结构设计
流程管理（执行/监控）在战略管理过程也发挥关键作用，例如流程设计遵从规范，需融合内控、质量、数据、IT等要素；只有试点验证过的流程才能正式发布到流程文档库；流程文件的发布应由对应的流程主人批准；流程文件必须正式发布至公司统一的流程文档中心，等等。值得注意的是，流程KPI设定不同于传统绩效管理按照垂直部门维度的目标业绩进行分解。面向流程的绩效管理是以战略目标为导向，通过确保公司关键流程尤其是端到端流程的有效执行来确保公司战略目标的实现。
第二节 会员管理是个系统工程
会员卡有什么用？打折！这是很多会员、甚至药店工作人员的内心想法。其实，打折最初只是推动顾客办理会员的一种手段，会员管理的核心应该是通过对顾客年轻、职业、文化程度、过往购买记录的分析，推出更有针对性的商品线，以及最终达成销售的系统工程。 打折、买赠、积分兑奖，当这些常见的会员营销活动已经不能占领消费者心智的时候，会员制营销该从哪些方面进行提升呢？1、品种精细化塑造价格低廉的形象、提高门店知名度、宣传新品、拉动销售，这可以是某次会员活动的目标，但不应该成为会员营销的终极目标。任何一场促销活动，我们都要事先锁定一部分目标客户，并为此准备相应的促销商品。首先，目标客户应该是最适合门店当期促销品种结构、价格定位的会员；其次，在品种选择上，应避开药店在销的当季商品，另外准备一批特别的品类，配合当季家庭常备药、非紧急用药等进行组合促销，这类商品不会对活动期间的硬性购药产生冲击；最后，在设计DM单时，应该每个类别选出一个进行重点低价宣传，保证会员能找到过去消费的参照物，推动价格低廉印象的形成。会员日促销，可以用低价格来提高人气，但这仅实现了会员营销的目标之一，而且并不能带来高利润；销售额大也不代表顾客的忠诚度高。这是仅用打折吸引会员的软肋。因此，用打折吸引会员只是一种手段，我们真正要达到的目的是要通过会员营销活动的开展，首先让顾客认识到，药店除了经营药品外，还在经营保健品、医疗器械、功能性化妆品、功能性食品、功能性饮料等大健康概念的商品；其次，会员营销的目标是为顾客进行健康管理，并通过种种活动拉近会员与药店的距离，培育会员的忠诚度。当前医改所带来的竞争压力下，药店进行社会定位转型特别重要，而且药店经营是一个长期的过程，所产生的效果往往是潜移默化的。细节决定成败，这正是会员营销活动中最应该坚持的一个目标。 2、顾客满意与经营系统结合现在会员营销对连锁药店来说不是新鲜事，但是为什么有一些药店会员日的销售翻番，等到非会员日又回复平淡？要解决此问题，必须系统加强会员管理。会员营销不仅包括会员日活动，还包括：制定会员政策、会员开发、会员分析、会员行销、健康管理等方面的内容，只有系统进行，才能增强会员的购买力，提高忠诚度。 要将药店节日性的会员营销升级为常态化的顾客管理，首先要做好会员政策的设计工作，这是基础，特别是会员权益里面所包含的信息。但系统管理要得以有序开展，前提是有完善的信息系统作为支撑，光靠人工是无法完成的。最好在业务信息系统中设立一个会员管理模块，通过这个系统实现了对顾客满意度实行量化评估，并为远程决策提供了依据，顾客满意系统与经营结合是全方位的，会员管理只是我们经营管理工作的一个方面。信息管理系统，可以是在现有的进销存业务系统上加进一个会员管理模块，也可以独立做一个客户关系管理的软件系统。这对会员的整合，以及管理都是十分有必要的，个别会员系统甚至可以将会员管理系统与短信平台直接对接，将部分会员维护工作自动化。
  
    
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