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不详
人才发展与组织发展相互依存，人才发展跟不上组织发展是永恒的话题。如图6-29所示。
图6-29 组织发展与个人发展
企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成长的自我驱动力，激发人担当责任，获得成就的行动。
人才的开发和培养主要思考三个问题：
能力确定：根据公司未来3年或5年的发展战略，我们需要什么样的人才？数量、质量和结构是什么？这些人才必须具备什么知识、能力和态度？
能力审核：我们目前拥有人才的数量、质量和结构与战略规划要求的人才差距在哪里？现有的这些人才的知识、能力和态度如何？
能力提升：采取什么样的人力资源政策、制度和流程有效提升人才的知识、能力和态度，如何满足为战略目标的实现提供有效的人力资源保障。
内建：内部培养现有人才。
外购：从外部招聘合适的人才。
解雇：淘汰不胜任的人才。
留才：保留关键人才。
外借：借用不属于自己公司的外部人才。
1.人才的培养
选择人比培养人更重要。管理者的任务，不是去改变人，而在于运用每一个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。管理最大的浪费是招来不合适的人，把人安排在不适合的岗位。如图6-30所示。
图6-30 合适的员工定义
选对人，根据岗位对员工的知识、能力和素质的要求选择人。
用对人，把人放在合适的岗位上，事得其人，人尽其才，人事相宜。
培养人，建立人才梯队，实施分层分类的人才培养。
评估人，对员工的行为、业绩和价值观进行评价。
培养人才的途径：按照人才成长的721法则，企业培养人才要紧密结合业务发展需求，训战结合，学以致用，围绕经营理念、领导力、业务和管理知识技能、心态和精神作风等多个维度，采取实战实效的培训形式，包括以会代训、行动学习、互动研讨、微信群课堂、案例分享和个别辅导等。海底捞储备店长的培养如图6-31所示。
图6-31 海底捞储备店长的培养
2.人才保留
人才保留不仅是薪酬，还包括组织氛围、发展平台等方面。人的方面，优秀的人才会相互吸引，商业领袖凭借其远见、深刻的洞察力和影响力吸引一流人才。如图6-32所示。
图6-32 保留人才的六个关键点
参考阅读：德邦的干部管理 |
德邦快递成立于1996年，致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境等多元业务的综合性物流供应商。 目前，德邦正从国际快递、跨境电商、国际货代三大方向切入港澳台及国际市场，已开通港澳台地区，以及美国、欧洲、日韩、东南亚、非洲等国家线路，全球员工人数超过14万名。如图6-33所示。
图6-33 德邦物流的业务布局 2018年1月16日，德邦快递在上海证券交易所挂牌上市，正式登陆A股资本市场，简称“德邦股份”，股票代码603056。同年7月2日，公司品牌名称正式由“德邦物流”更名为“德邦快递”。 截至2019年2月，全国转运中心总面积168万余平方米，覆盖全国96%的区县、94%的乡镇，网络覆盖率行业领先，为客户提供标准定价、一单到底的快递服务。目前营收达到250亿左右。 德邦的使命：物畅其流，人尽其才。 德邦的核心价值观：以客户为中心、以进取者为本、以团队创高效、坚持自我反思。 德邦的干部管理体系是全面学习华为的典型。 （1）校园招聘 任职要求：从“胸怀大志、一贫如洗”到多元化发展。 基层筛选：从基层收派快件发车开始，前3个月可能会走三分之一，后3个月再走三分之一，并不是所有人都适合德邦，留下来的就提拔。 （2）干部选拔 业务前25%就可以报名参加储备班，进行全方位培养，之后综合打分，前50%可以提拔。 原则：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡——从成功实践中选拔干部。
图6-34 德邦物流延续18年的干部储备制度 （3）干部使用 好干部是折腾出来的——通过轮岗，采用任期制，让干部到艰苦地区历练，“时刻准备着，时刻打包着”。 淘汰体系——流水不腐户枢不蠹，淘汰率≥10%。 干部作风建设：干部成长比较快，但怕经不住诱惑，基于“人品出问题，一切都是多余的”的理念，有明确的作风建设制度和奉化。 （4）干部激励 满足饥饿感，打造利益共同体：工资+奖金（获取分享制）+福利（出国留学、配车等）+长期激励（超额利润分享、股权激励）。 获取分享：只要完成团队利润指标，超出的部门给了国家、给了团队，剩下的就是自己的。 干部的精神奖励：各种奖项（长青奖、业绩标杆奖、天道酬勤奖、众志成城奖）、集体婚礼等——“搞上一个事儿，让他们记住一辈子”，让大家有职业自豪感和荣誉感。
图6-36 德邦物流的激励举例 |
