热门：快消品零售营销老板
2.数据、信息、情报都是信息情报
比如在进行一场并购谈判之前，收购方需要搜集被收购方财务方面的信息情报。仅凭财务报表上公开的利润、资产、负债等数据，收购方是无法判断这家公司真实的经营状况的。所以，收购方需要找专业的会计公司对这些数据进行处理加工，运用一些财务分析工具，比如资产负债率、流动比率、速动比率等指标深入了解该公司真实的经营状况，资产负债率、流动比率、速动比率等指标就是信息。如果再把这些信息与行业内其他标杆企业的类似信息进行对比分析，最终输出的成果就是情报。每一个谈判者在谈判准备阶段最重要的工作就是搜集与谈判相关的信息情报。一旦谈判者及时、准确地获取了相关信息情报，谈判者就能依靠这些信息情报在谈判博弈中获得巨大的博弈优势。在没有掌握充分而准确的信息情报的情况下，就贸然与谈判对手谈判，无异于“盲人骑瞎马，夜半临深池”，最终结果可想而知。在谈判之前就掌握了充足信息情报的谈判者，则可以“知己知彼，百战不殆”。案例2-1：绝不降价的中国机床制造商，凭什么拿到美商机床订单2018年，某中国大型机床制造商的谈判代表在美国洛杉矶市与一家美商就机床出口合同展开谈判。美商要求的交货期非常短，给出的价格却非常低，中国企业不肯让步，致使谈判陷入僵局。此后，中方谈判代表通过内线得到一个非常重要的情报：参与此项目竞争的企业除了自己，还有中国台商和日商。根据以往的经验，中国台商与日商的供货周期肯定无法满足美商的要求，而美商又与自己的最终客户签订了供货协议，交货周期短且不可更改。一旦美商无法按时交付，将面临巨额的索赔，所以表面上美商在和三家供应商谈判，其实真正能满足美商交期需求的只有自己一家企业。中方谈判代表根据这一重要情报设定了决不降价和拖延谈判时间的谈判策略，谈判一度陷入僵持状态。两周以后，在终端客户不断施压的情况下，美商无计可施，只能接受中方的报价。
绮回汉惠，说感武丁。俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。
一、电力自动化运维系统需要多方位改进
（一）电力自动化运维系统不可或缺电力系统顺利工作离不开电力调度，电力调度自动化是电网调度不能缺少的一部分。在智能调度系统快速发展更新的大环境下，电力调度自动化系统已由电力系统中的一门辅助性远动技术发展成为集系统性、专业性于一体的技术，是维持电力系统安全稳定运行的一大支柱。随着电网规模的扩大和无人值班变电站的普及，电力调度自动化系统在广泛实用化后的今天，已成为电力企业减人增效，实现科技进步的主力军。（二）“信息孤岛”影响系统运行效能当前电力调度自动化系统监测巡视仍采用人工方式，故障处理在一定程度上依赖于运维人员的经验水平。近年来新技术、新功能的不断投入应用，导致电力调度自动化系统中计算机及通信设备数量增多，网络结构日趋复杂。各应用系统软件间又通过数据库、接口等形式互相通信、相互影响。遇到重要厂站及通道工况退出、网络中断、采集的数据异常、应用关键进程故障等情况，运维人员需耗费大量时间去核查应用系统各业务工况和设备运行状态，从而难以及时准确地进行故障定位。此外，人工巡视的管理模式往往是故障发生后进行被动式处理，无法进行事前预防，与在线监测、状态检修和预防性维护等电力主设备管理要求相距甚远。另一方面，自动化应用系统形成的“信息孤岛”增多，加大了管理难度。尽管电力调度自动化部门一直在积极探索有效的管理模式，如通过培训来提高运维人员技能，购买厂商服务对部分应用系统进行外包，建立网络管理系统，配置多种专业化管理工具等，但是专业化管理工具和厂家服务的应用仅局限于特定范围，极大限制了其功能和性能的发挥，难以达到令人满意的显著效果。（三）人为因素带来机房安全隐患电力调度自动化机房设备集中、网络布线复杂、运行环境要求高，因此其环境监测工作是自动化运维的重点。目前，电力系统采用值班员定时巡检方式，每隔一段时间到各机房进行巡检，通过观察设备指示灯、查看精密空调显示屏数据等方法，凭借经验和直觉来判断设备是否正常运行。然而，机房内设备状况时刻都在变化，定时巡检方式难以在第一时间发现问题，并且值班员缺乏对设备的了解或人为疏忽都会导致故障难以及时被发现和处理，必然会给系统运行带来影响。
附录5：MSDS化学品安全技术说明书
MSDS化学品安全技术说明书，如表6-6、表6-7、表6-8所示。表6-6MSDS化学品安全技术说明书1表6-7MSDS化学品安全技术说明书2表6-8MSDS化学品安全技术说明书3
1、​ O（目的）
每个人做任何事情都有一个目的，公司也是如此，这就是所谓的“初心”，实际上业务人员往往做不到，尤其当公司缺乏整体战略规划的指导下更是如此，大家都是闷着头做业绩，但是却忘了最终要达成的目的是什么。OGPM体系看起来和PDCA循环有些类似，但在思考的层面上更高，关键就在于O（目的）上。在这套业绩追踪体系中，要求从领导到基层人员的每一个人，随时都要问一问，做某件事的目的是什么，所谓“做什么比怎么做要重要”，如果目的不明，方向就会有问题，事情做错了，效率再高也没有用，只会起到反作用。因此，每个团队成员都必须搞清楚，每个月要实现的目的到底是什么，如铺货、新品上市、狙击对手、造势、压货、消库等，然后才能决定要做哪些事情和怎样去做。
二、新营销模式时代来临
中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到新的营销模式层面的竞争！(一)新营销模式的5大趋势趋势1：跨行业整合的趋势超越竞争、远离竞争是企业梦寐以求的一种理想竞争态势，通过跨行业整合资源来创新企业的营销模式，在一定的时空条件下是能够达到这样一种境界的。行业竞争规则、行业竞争制胜的关键与行业通用的营销模式，其实是一个硬币的正反面。强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是强势竞争者所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照强势竞争者所推崇的方式去竞争，取得成功的可能性微乎其微。突破行业既有竞争规则的限制，通过跨行业整合资源来创新营销模式，实质上意味着企业改变了既有的竞争规则，创造了新的竞争规则。在新的竞争规则下，原有的行业竞争者会无所适从，难以同制定新规则的创新企业开展有效的竞争；坚持既定的规则，这显然不会奏效，只能看着营销模式的创新者掠夺自己的市场份额，照搬创新者的做法，这意味着需要放弃自己固有的竞争优势，得不偿失。在一定的空间与时间下，营销模式的创新者实际上为自己创建了一个超越竞争的商业环境，百泰传媒、芒果网就是这一创新模式的实践者。　　芒果网的飞跃芒果网作为一个互联网站，其身份却在线下资源的整合中模糊。芒果网是一个传统的旅游企业，还是以旅游服务为特色的互联网站?两者都不是。2006年初，芒果网携母公司港中旅的光环强势诞生。尽管前有E龙、携程等前辈在线旅游市场率先抢滩登陆，并取得了不错的业绩，但芒果网依靠母公司港中旅的大力支持和自身坚持不懈的努力，在一年时间内就跻身国内在线旅游市场前列，市场份额已经排名行业三甲之内。芒果网不但集合了港中旅集团内旅游资源和业务的精华，在北京、上海、广州、深圳招商空运和深圳招商国旅正式并入芒果网，亦实现了芒果网“天地联网”的运作模式，这种“先天性”的优势是众多竞争对手不具备和梦寐以求的。以招商空运为例，芒果网之前的网上销售以“机票加酒店”的自由行为为主，整合了招商空运后，招商空运的地面门市店资源可转变成芒果网发展及服务会员的直接窗口。芒果网之所以能在短短一年中取得骄人的成绩，同其营销模式的创新是分不开的。芒果网通过整合互联网资源和线下旅游资源，打造出了一个非常出色的旅游交易平台，有效响应了新时代旅游行业变革衍生的市场需求，形成了1+1>2的良好效果。　　趋势2：行业娱乐化的趋势第一类：新营销模式是具有产业链形态的娱乐这娱乐将所有的体验性、参与性、时尚性等娱乐元素一体化,“海选＋PK”就是产业链形态的娱乐产业营销模式的主题词。从超女到红楼选秀再到舞林高手，特别是整个中央电视台和东方电视台的娱乐，差不多都已经融入了这种统一的营销模式。这个营销模式延伸至影视产业，后者也是在拓展产业链的形态下继续推进内嵌式的广告、商业联盟、授权消费品形象使用、海选以及视觉的整体轰炸。第二类：新营销模式是明星经济与活动经济的结合活动经济中的主体是会展和娱乐活动，它包括各种财富论坛、贸洽会、啤酒节、汽车展、培训、流行音乐周、各种文化产业博览会等参与性强的活动，也包括海选等明星选秀的重要形态。第三类：新营销模式是数字内容产业，也可以称为信息娱乐产业虽然有很多SP在整肃中遭遇了寒冬，但是，内容产业正在期待3G的来临。实际上，数字化和视频化进程，以及公众参与的内容制作，无论是博客、社区还是第二人生，这里已经形成了公众创造的营销模式。第四类：营销模式就是娱乐对旅游的拉动在《印象·刘三姐》拉动当地经济的启发下，许多地方都在关注一个区域品牌问题，或者对区域经济有拉动效应的娱乐节目。实际上，越来越多的旅游业较兴旺的地区都准备发展文化创意产业。延伸阅读：将娱乐元素导入营销顾客购买某一种产品，并不单纯购买它的物理功能，顾客希望用这种产品能够带来轻松休闲的享受，于是就将娱乐概念引入产品设计，使产品符合人性的需求，产品设计者站在消费者的立场，紧跟“乐趣导向消费”的趋势，以娱乐的眼光来考虑产品的功能设计，使产品更加人性化，这就是所谓的娱乐化营销。传播的娱乐诉求将拉近与消费者的距离。要想抓住消费者的心，拉近与消费者的距离，就必须在营销传播中融入娱乐元素，使企业提供的产品或服务变得更加人性化。比如在餐饮、零售环境中创造娱乐气氛，激发顾客的消费欲望并形成持续消费的动力。麦当劳的总裁说过：“我们不属于餐饮业，我们是娱乐业。”麦当劳不仅提供了一个令人愉悦的进餐环境，而且进餐的小朋友们还可以得到成套的、新奇的玩具。与中式快餐相比，麦当劳、肯德基不仅是吃饭的地方，更是娱乐的休闲场所，它们所具有的娱乐休闲功能是吸引消费者经常光顾的重要原因。娱乐化营销的法则娱乐是人类与生俱来的天性，现在的物质生活水平已经达到相当高的水平，人的娱乐天性就被极大地释放出来了，如果我们忽视消费需求的娱乐化趋势，将很难在市场上立足。在娱乐经济时代，商家成功的关键在于能否成功地结合娱乐。创新的方式有以下几种：(1)持续创新，不断创造新的娱乐方式；(2)创立强大的品牌，给品牌注入良好的理念；(3)多元经营，提供一站式服务；(4)多方合作，创造财富；(5)掌握具有娱乐创新能力的人力资源。　　(部分内容摘自中国营销传播网，原文作者:陶云彪、潘建阳)　　　　【采纳案例】“小丑”式营销永放光芒“在这个时代，人们只看两种人：英雄和小丑，而我天生就是小丑。”　　——周星驰的确，小丑作为娱乐的标志性人物，它有趣的脸谱引人发笑，滑稽的动作逗人们开心，娱乐大众在丑陋中伟大！同样，“小丑”式营销借助娱乐让品牌定位落地，与提高品牌知名度相比，则更有意义。由于青岛啤酒这个百年经典品牌与华南众多消费者产生了隔阂，难以让消费者产生购买行为，促进市场销售，采纳针对目标受众爱玩个性与营销地点的娱乐性质，推出了以“激情、惊喜、欢乐”为主题的营销活动——“2004年青岛啤酒狂欢节·华南行”，并发动采纳项目组的成员扮演成小丑角色，参与“我要青岛啤酒”试演活动。项目组的顾问总监扮演成啤酒大使，形同一个小丑，顽皮淘气、滑稽可爱；项目组的两个文案扮演成漂亮的啤酒MM，突然造访当地的一个大酒楼，开展了一系列现场趣味活动，其中有击鼓传花，寻找幸运星，“我要青岛啤酒”语言赛(广东话、东北话、英语等)，“我要青岛啤酒”高分贝争霸赛、绕口令、“青岛啤酒王中王”竞饮比赛、快乐有奖问答等互动性较强的活动（如图1-2所示）。当晚到访的酒楼全场轰动，这种轰动效应真的出人意料，这个酒店那天晚上啤酒消费翻了四倍。图1-2执着狂热的采纳人趋势3：长尾理论广泛应用的趋势长尾理论是通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，严格针对一个细分市场，重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。例如，一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正高速成长，预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的营销模式也跟着崛起。【采纳案例】友谊书城——新主题书城友谊书城创业于1991年，经历从十几平方米的小文具店到几百平方米的文体商场，到几千平方米的连锁综合性文化购物中心。在十几年变化发展中，赢得了广大顾客的信任和社会各界的鼎力支持，创立了友谊书城品牌。业务板块扩展到经营图书、文化用品、办公设备、音乐器材、体育休闲用品等15万余个品种。随着市场竞争的加剧以及电子商务的普及，整体市场划分出了三大阵营。阵营一：书城。国营书城包括书城集团旗下6家书城，以深圳书城罗湖店、南山店、中心书城占据市中心区域，民营书城包括友谊书城、三味书屋等书城占据关外主要市场。经营范围广而全，面对大众消费者。阵营二：书店书吧。书店有新华书店、博雅、学而优、益文书局、联合书店等，书吧有尚书吧、物质生活等。主要消费群为特色图书消费者，以文学、艺术、设计、外文图书为主。阵营三：购书网络。当当网、卓越网、淘宝网等全国连锁购书网络在深圳这一年轻城市有着大批的消费受众。年轻一族、白领阶层都愿意接受这种快捷、廉价的购物方式。在面对如此分割的市场环境，友谊书城很难找到自身的突破点。近年，友谊书城携手采纳品牌营销顾问机构，就此迎来了传统书城创新模式的新纪元。采纳开始从行业和市场入手，认真分析了消费者需求以及竞争对手的优势。认为单纯去复制深圳书城的模式将很难找到自身的竞争力，友谊书城需要创新一种独有的营销模式，这样才能区隔竞争对手。1.儿童书市场成长空间巨大采纳研究发现，近年所有门类包括养生类的书都处于疲软状态，相反儿童书一枝独秀，各家出版社都加大了儿童书出版的力量。在全国畅销书销售普遍不景气的状况下，前十个月内地儿童书市场增长了14%。2.聚焦文化体验长尾，转变运营方向以家庭文化消费为核心，从卖产品到卖文化体验。友谊书城贩卖的不仅是商品，而是深圳家庭所希望拥有的家庭文化消费生活方式。友谊书城导入新品牌、新商业模式，让书城事业有了新高度，赋予书城消费群体从其他渠道不能获得的价值。3.打造新一代成长主题书城第一个以家庭文化消费为核心，以实现每个消费者的成长为出发点，符合新商业生态的新一代书城。友谊书城以深圳家庭为消费核心，以成长文化消费为出发点，消费者在这里都会获得不同程度的提升。同时以文化消费为主题核心，切合新的商业模式，打造深圳乃至全国第一个成长主题书城！采纳为友谊书城打造了全新的营模式，赋予了传统书城新的灵魂，同时也提升了企业在面对电子商务、电子书等新兴渠道及产品的核心竞争力。友谊书城的成功，无疑给传统书城的发展之路起到了助推作用。友谊书城便是长尾理论应用的最好例子。具体如图1-3所示。图1-3友谊书城成长主题书城模式　　　趋势4:第三方埋单趋势购买者并非使用者，使用者并非最大的受益者，真正的受益者并非决策者，这就是第三方埋单的逻辑。在互联网、新闻媒体、出版、会展、影视甚至餐饮等传统行业，第三方埋单的现象会越来越普遍，而且这些免费产品的质量还会比现在更好。　作为一种经济思想，“天下没有免费的午餐”具有普世价值，在传统经济社会里尤其如此。中国自古也有同样的说法，那就是“天上不会掉馅饼”。从法律的角度来看，因为世界上任何事都是有对价的，经济学无非把它描述为任何东西都有成本而已。但在网络经济时代，免费的午餐却到处都有，天上常常掉“馅饼”。你消费，不用自己埋单，产品或服务的提供商根本不收你的钱，而且你消费得越多，厂商还越高兴。这种消费模式之所以能够一直存在，是因为有第三方在替你埋单，替产品或服务的提供商支付费用。这种经济模式被称为“第三方埋单”。　　Google为第三方创造价值Google的发展速度、竞争战略、营销模式和赢利模式在传统经济条件下是无法想象的：目标顾客免费使用搜网，即产品或服务价格为零；搜网者和使用时间的增加不会增加Google的成本；它的赢利来自第三方顾客埋单。因搜网免费，其顾客群日益庞大，Google对那些想让搜网者优先搜到自己信息的第三方顾客的吸引力越来越大，第三方顾客也因此愿意支付Google越来越多的费用。Google能创出自动营销，神奇之处在于免费，而免费还能赢利，神奇之处正在于第三方顾客埋单！事实上，Google不是个别现象，像微软、麦当劳、宝马、中国移动、海尔、百度、超级女声等皆不例外，它们的发展揭示了当代经济的新本质和新营销模式。　　趋势5：虚拟经营的模式虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：第一种：业务外包企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行生产。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。第二种：特许连锁拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员(尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位)。输出品牌或技术的该企业无须投入大量物质、货币资本，无须承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。　　【采纳案例】嘉旺成功突围嘉旺公司成立于1997年,主要经营快餐业务。经过十年的发展，已经具备一定规模。嘉旺在大发展之际引入采纳公司对其进行营销战略重新规划。采纳公司介入后，通过深入对嘉旺内部及市场进行分析，认为嘉旺的转型方向是从以前的“产品+渠道”的驱动模式向“品牌+渠道”的驱动模式转型。我们从行业、消费者、竞争对手、企业自身四个维度检视嘉旺品牌的现状和问题，确定企业突围方向，最终以打造嘉旺“中国健康餐饮连锁领先者”作为企业战略定位。同时挖掘拥有十多年市场实战经验的粤式嘉旺快餐，正是讲究健康搭配、膳食平衡的“高手”。于是我们提出“健康正餐、平衡膳食”的品牌口号。在品牌的强大支持下，嘉旺大力发展“品牌+渠道”的驱动模式，并迅速发展特许连锁经营店。这样把以往以短期利益为主的回馈，逐步发展成为带给餐饮终端长期的利益。嘉旺通过战略的聚焦、运营模式升级、管理的效率化运作、渠道伙伴的稳定，辅以品牌形象、产品概念创新、渠道的开发等基础工作，品牌在市场上获得了渠道商和消费者的认可，成为中国餐饮连锁行业的佼佼者（如图1-4所示）。图1-4嘉旺所获荣誉第三种：战略联盟若干企业(包括不同国家的企业)为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。(二)如何打造成功营销模式面对这个新营销模式时代发展的种种变化，企业更多地在考虑未来如何发展与生存的问题，于是打造一套属于自身企业发展的营销模式变得尤为重要。然而，企业在创造营销模式的同时，需要对自身状况有更加深刻的认识。那么，企业该如何打造成功的营销模式？我们先来看个案例。【采纳案例】布雷尔利点“钢”成金布雷尔利为北京爱佳尔不锈钢家居用品股份有限公司旗下品牌，主要从事不锈钢防护窗经营业务。传统的不锈钢深加工行业经过近20年的发展，已经陷入价格竞争的“泥潭”，致使不锈钢防护窗品质难以保障，消费者的合法权益时常受损，其销售服务水平却仍停留在极简单的层面，在生产、安装及售后服务等方面都存在许多问题。2010年布雷尔利携手采纳，对行业市场、企业自身资源、品牌、产品、渠道等多方面进行深入研究，并规划出一套适合布雷尔利长远发展的营销模式。1.行业颠覆，创新营销模式不锈钢防护窗大都由街边店采用“作坊式”生产，没有统一的制作标准和加工规范，没有售后服务。采纳为布雷尔利提出创新品牌连锁模式，打造“加盟店+加工中心”，专注于“不锈钢防护窗成品”领域。并通过严格的原材料管控、统一的工艺标准、科学美观的设计、完善的售后服务多层次满足消费者的不同需求。2.建标立本，制定产品标准面对行业市场的不规范问题，采纳认为布雷尔利应该制定一套《不锈钢防护窗安全质量标准》。目前，这套标准已通过政府相关部门审核。作为不锈钢防护窗行业的首个标准，它的出台将一改不锈钢防护窗加工行业“散乱差”的现状，在进一步完善后有望成为国家标准。业内人士分析认为：随着不锈钢防护窗相关标准的出台并完善，中国不锈钢防护窗行业监管“真空”局面将会逐步结束。3.产业升级，再造创富传奇“十二五”规划已经将钢铁行业核心内容指向”结构调整、产业升级、优化管理、淘汰落后产能和节能减排”等方面，钢铁产业已经进入经济结构调整期，产业升级已经成为必然趋势。现在谁能抢占先机，谁就将在未来的竞争中获胜。布雷尔利创新的营销模式，将会有力推动产业的升级。据了解，布雷尔利规划并实施的“百城千店”计划，将在未来三年内建成1000家终端店，按照目前的市场容量和投资收益，伴随着布雷尔利品牌的成功，将打造百个利润100万/年的加工中心和数百名利润过20万/年的终端加盟店。“达人才能成己！只有满足消费者的需求，保证加盟店和加工中心成功，才能确保我们整个营销模式的成功。”布雷尔利品牌运营总裁陈志刚如是说，“我们通过对整个钢铁产业链的深入研究，结合企业自身的资源和优势，专注不锈钢防护窗领域，用点‘钢’成金的实际行动践行着企业‘利他’文化。”我们从布雷尔利的成功可以看出，打造一套创新的营销模式，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括战略定位、赢利模式、价值链、实现形式等相关联的价值活动所构成的，它是实现客户价值最大化的方式。在此，采纳归纳总结出打造成功营销模式的五大关键点和八项原则。1.成功营销模式五大关键点关键点一：找准客户需求以客户为中心，去关注客户需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。以客户为中心的思维将价值完全颠倒过来。客户成为第一个环节，后面的各个环节均以客户需求来驱使。例如，瑞士制表公司SMH的领导人员尼古拉斯·哈耶克认识到，越来越多的消费者按照自己的偏好与情感购买手表，而不是按照表的声誉。微软的比尔·盖茨发现，计算机行业消费者的偏好在不断变化——从计算机语言到操作系统、应用程序、通讯和因特网。关键点二：明确企业战略定位企业明确了自身的战略定位，也就找到了企业的原点和前进的方向。企业战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会和决定进入的价值领域，通过对客户价值的价值创新建立竞争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。例如，美国西南航空，经济型支线短途航空市场领导者；宜家，自助式家居服务商；ZARA，买得起的快速时装；苏宁电器，传统家电零售连锁向3C零售连锁转型的先行者；阿里巴巴，全球领先的B2B电子商务网上贸易平台；分众传媒，中国生活圈媒体群的创建者等。关键点三：建立赢利模式如果一个企业没有利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的营销模式往往带有致命的缺陷，最终都会走向失败。如何获得利润，其实就是赢利模式的设计问题。利润可以通过不同的途径实现（如图1-5所示），只有实现高额利润的途径才能被称为赢利模式。图1-5赢利模式关键点四：整合价值链价值链整合就是要建立一个互补企业、协作企业、联盟企业在内的产业平台，及建立一个吸引政府、专家、银行、投资机构、舆论媒体参入的更大平台，并最终形成企业的核心竞争力。整合的目的，一是提升整个价值链创造价值的能力，二是提升自己在价值链的战略地位。关键点五：正确的实现形式从实现的载体、手段、途径等系统流程出发，建立企业正确的价值实现形式，为企业的品牌、产品、渠道、终端及宣传推广等资源进行整体提升。2.成功营销模式八项原则成功营销模式遵循的八项原则具体如图1-6所示。图1-6成功营销模式八项原则（1）客户价值最大化原则一个营销模式能否持续赢利，与该模式能否使客户价值最大化有必然的关系。一个不能满足客户价值的营销模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的营销模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现，满足再满足，作为企业应该始终追求的主观目标。　　实现客户价值最大化——雅昌雅昌模式是一个典型的从传统印刷过渡到传统和IT相结合，并围绕着客户价值最大化深入展开，进而扩展赢利面，提高持续赢利能力的模式。1.雅昌在传统印刷行业，采用差异化竞争策略，始终领先对手一步雅昌成立于1993年，刚起步就定位于高端彩色艺术印刷。由于当时业内同质化竞争激烈，各家的模式基本相同，技术、设备相差不大，怎样才能迅速崛起呢？于是，雅昌采取一系列措施，来提高其竞争力。雅昌提出“印刷业是服务业”的经营理念，要求做到客户想不到的我们要想到做到，不仅让客户满意，而且让客户感动。这一理念让雅昌在同行中很快脱颖而出。2.梳理资源，整合企业内外各要素，采取传统与现代联姻，实现客户价值最大化当雅昌通过几年拼搏，已经稳稳地奠定了其在行业的领先地位后，又顺应潮流，提出了“雅昌要做最优秀的印刷品的文化产业，而不是最优秀的印刷厂”的经营理念，并围绕着它再造自己的营销模式。一是梳理资源，整合要素，提炼自己的核心产品；二是传统与现代联姻，实现客户价值最大化，形成独特核心竞争力。（2）持续赢利原则企业能否持续赢利是我们判断营销模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计营销模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。（3）资源整合原则整合就是要优化资源配置，有进有退、有取有舍，要获得整体的最优。具体表现为企业内部价值链专业化集中、产业价值链上下游企业的协同、强化的薄弱环节、释放产业价值链整体效能、构建管理型产业价值链，从而不断提高系统协同效率。（4）融资有效性原则企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。但也有许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败。如“巨人”集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒下。曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。（5）组织管理高效率原则高效率，是每个企业管理者梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率，决定企业是否有赢利能力的也是效率。（6）创新原则一个成功的营销模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。　　【采纳案例】千尺坛，开创中国白酒“厚”时代某酒业公司是中国众多白酒企业中的一员，其自有的品牌白酒拥有着年产万吨的生产能力，然而销售区域却仅仅局限于双辽本市——一个市区人口仅有14万的三线城市，白酒的销售收入尚且不足以维持自身的生产及运营成本，面对如此窘境，面前的路只有一条——品牌开路，走出双辽。1.白酒，喝的是情义借助于采纳对中国白酒市场潜心研究以及长期的白酒项目服务经验，我们对中国白酒文化进行了深入思考，并对当今白酒的消费人群、消费场合和消费形态进行了全方位的总结，认为社交聚会的酒桌文化是本次新品牌规划的最大突破口，而社交聚会的消费特征正是体现出亲朋之间的“情义”二字，那么什么定位和概念能够巧妙而且直观的表达出“中国人之情义”呢？2.厚文化横空出世中国人喜欢用什么词或成语来形容“情义”二字呢？我想也许你有了答案——情深义厚是的，情深义厚，而这个“厚”字，不正是足以让我们兴奋的理由吗？因为，它将催生一个品牌的诞生，也将承载一种文化的传递——中国厚文化！厚是什么，是情深义厚，也是酒香醇厚，还有什么字能更加传神的将情和酒如此完美的结合为一体呢？于是这个新品牌最基础，也是关键的部分，品牌定位呼之欲出——中国厚文化白酒；品牌核心价值——情深义厚，酒香醇厚。3.一句诗词启发灵感一个成功的白酒命名是一个品牌的重要组成部分，因为它不光代表了品牌的符号象征，更承载了品牌的精神内涵，品牌命名，马虎不得。然而摆在面前的现实难题是——品牌名称的注册，据统计，国内白酒注册品牌已有40万之众，在如此严酷的注册背景下能够创意一个新品名称是对采纳项目组的巨大考验。我们对新品名称的创意思路来源于对中国传统文化的思考，诗词歌赋正是挖掘中国文化的重要素材来源，查阅了大量表达情深义厚的诗词，一句出自李白的传世名句进入了我们的视线——桃花潭水深千尺，不及汪伦送我情。这句经典诗词不正能体现出友人间的情深义厚吗？我们取出诗词中能传递出“厚”意的“千尺”二字，再搭配代表酒形象的“坛”字，中国厚文化酒的名称便如此诞生——千尺坛！4.千尺坛产品展示完成了对千尺坛全方位的品牌构建，我们对千尺坛产品做了全面的规划和设计，按照产品品牌架构、产品组合策略、产品价格体系和产品消费形态等不同维度，我们将千尺坛产品划分为道厚、德厚、仁厚、礼厚、义厚、忠厚、情厚和纯厚8个系列（如图1-7所示）。图1-7千尺坛部分产品展示一坛新酒却好似历经了1300年的沉淀和孕育，千尺坛，正是散发着情深义厚的气质，演绎着几千年来中国人以情为重的共同信仰。千尺情深，千年沉淀，成就了中国厚重的传统文化与白酒的完美结合，开创了全新的中国白酒厚时代。（7）风险控制原则成功的营销模式，需要有抵御风险的能力。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。（8）合理避税原则合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套有利于利用政策的体系。每个企业在设计自己的营销模式时都要从企业的实际出发，从解决本企业的发展瓶颈着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的营销模式。同时，不单新建的企业需要一个好的营销模式，一个运行中的企业也必须对自己的营销模式有清醒的认识。　【采纳案例】艾里家居——“情感家居”让爱永驻2011年，中国家具市场再次风生水起。国内情感家居开创者——艾里家居重磅推出“生活方式系列”产品，引领中国情感家居生活空间潮流，领航情感家居创意典范。艾里掀起的感家居热潮引起了各大媒体的高度关注，央视网、腾讯网、《芒果周刊》等纷纷前来采访报道，一时间，业界瞩目。众所周知，新世纪之初，中国家具企业从混沌中醒来，伴随着家具行业的发展，行业一些痼疾也开始显现：抄袭仿造、原创设计水平低下；价格大战、品牌营销能力不足。放眼全球家具市场，中国家具提供给世界的只是代工产品和低附加值产品，一时间，家具的“中国制造”正成为“中国山寨”的代名词。2010年艾里家居与采纳合作，采纳针对行业市场、消费者、竞争对手以及企业自身做了深入调研和详细的分析，规划出一套适合艾里家居独有的营销模式，从众多家居品牌中脱颖而出。1.爱为家而来采纳经过对行业市场深入分析，发现80后及高学历人群正在成为家具消费的主力。他们对家具的要求由原来的“家居”必需品功能向“居家”生活方式个性精神满足转变。他们选择产品的主要标准是基于“喜欢”或“不喜欢”的感性情感态度，以及品牌内涵所倡导的生活方式。于是，采纳大胆提出艾里情感家居发展路线。艾里情感家居专注于家居与人的有机结合，致力于为中国情感最丰沛的都市精英打造全新家居生活体验。艾里将现代人的生活方式分为四类：都市白领型、社会新贵型、随性浪漫型和淡雅书香型。针对这四类不同的生活方式分别打造出了四个系列的情感家居：时尚简约的“爱-简尚里”、华贵雍容的“爱-新贵里”、回归自然的“爱-阳光里”和清雅含蓄的“爱-书香里”。正如艾里家具的品牌诉求——“爱在家里”表达的那样，艾里为爱而来，将情感融入家居设计，让家不再是冰冷的家具组合，而是融入了情感的温馨天地（如图1-8所示）。情感家居，已经不单是一种家居种类，它更代表了一种新的生活方式。图1-8艾里家具展示2.爱从用心中来仅仅只是提出情感路线还不够，艾里需要用心做到极致，一切以消费者为中心是艾里矢志不移的理念。采纳通过研究世界顶级的家具品牌品质标准及设计原理，率先在国内提出与国际标准接轨的家居”5G标准”：1G绿色品质学、2G人体工程学、3G情感生活学、4G时尚美学、5G精工学；处处体现着艾里精益求精、以人为本、与时俱进的理念，不仅使追求高品质家居的消费者找到了梦寐以求的产品，更使消费者对家有了新的理解和依恋。3.爱从细节中来为了让5G标准贯穿在艾里设计、生产、销售、服务的每一个环节，艾里开创了国内首家情感家居研究中心，专注于对每个消费者独特情感世界和生活方式的研究；艾里首创了情感家居生活体验馆，全面体现了品牌系统化原则、情景体验化原则、销售导向原则、美学化原则；艾里首创了“爱100服务”，对用户的性格、星座、风水方面提供家装设计和建议；为情侣提供”爱的烙印”产品定制服务；为新家提供“百分百守护爱”室内污染治理咨询与服务，力求将情感服务做到极致。　在新营销模式时代下，将对企业的战略、品牌、渠道、终端等各方面提出更加严格的要求。下面，就让我们在营销模式的创新思路下，系统深入地研究中国企业的营销难题，并对这些难题做一一解答，我们希望通过对这些问题的分析和解答，帮助你们的品牌在新的市场条件下获得高倍速提升。
三、IPD 核心模块的推演
3.1目标一：极限契合客户需求3.1.1现状分析1999年的华为及当前多数企业，在需求管理上存在“业余化”问题：需求收集依赖老板、研发总监或研发人员的碎片化直觉，缺乏规范流程，导致需求匹配不确定性高，甚至与客户真实需求脱节。3.1.2解决方案推演基于“专业化分工”“业务循环”“业务单元化”三大逻辑范式，推演出以下解决方案： 建立专业的需求管理体系：设立专门岗位或部门（如需求管理岗、需求管理部），若公司规模小，可采用兼职模式，但需明确兼职人员的核心职责。制定严谨的需求管理流程，覆盖需求收集、分析、评审、分发、跟踪、关闭全生命周期，确保需求“活要见人，死要见尸”，形成闭环（对应“业务循环”范式）。这一流程即华为IPD中“OR（需求管理）模块”的雏形。 需求的转化与流转闭环：需求需经历“原始需求→初始需求→产品包需求→设计需求→设计实现”的转化过程。例如，客户提出“手机声音太小”（原始需求），需转化为“将声音器件频率从XX赫兹提升至XX赫兹”（初始需求），再纳入手机产品的整体需求（产品包需求），最终落地为具体的设计指标（设计需求）与样品（设计实现）。需求转化过程需跨部门集体决策：成立虚拟的跨部门专家委员会（如华为的IPMT、PDT），委员会成员并非基于行政身份，而是基于专业身份（如研发、销售、采购、生产等职能的专业代表），确保从多个专业维度评估需求，避免单一部门决策的片面性。3.1.3关键流程：需求管理与产品策划的协同需求管理流程（OR）与产品策划流程（如华为的CDP，即任务书流程）需紧密协同：需求是产品的源头，产品是需求的载体，二者本质上是“需求即产品，产品即需求”的关系。具体而言： 需求管理流程负责“输入”：收集、筛选、转化客户需求，为产品策划提供依据。产品策划流程负责“转化”：将需求转化为具体的产品定义（如产品包需求），明确产品的功能、性能、成本等指标。产品开发流程负责“输出”：基于产品定义，完成产品的设计、测试与生产，最终交付满足需求的产品。3.2目标二：确保产品商业成功3.2.1核心范式：育而后行“育而后行”是确保产品商业成功的核心逻辑范式，源自《孙子兵法》“多算多胜，少算少胜”与《礼记》“凡事预则立，不预则废”，通俗而言即“做事前先筹划、预演、预估、预算”。就像下象棋，高手能预判7-8步，而新手仅能看到1-2步，“育”的深度直接决定成功概率。3.2.2解决方案推演：多维评审与跨部门参与基于“育而后行”，需从五个维度确保产品商业成功，且每个维度需贯穿研发全流程，进行迭代式评审： 可实现性：评估产品技术方案是否可行，如硬件、软件、结构件的整合是否存在技术瓶颈。需由研发部门（硬件、软件、结构等专业代表）全程跟踪评审，从立项阶段的粗略评估，到开发阶段的细化验证，确保技术落地无风险。可卖性：评估产品是否符合市场需求、客户是否愿意购买。需由销售部门、市场部门参与评审，例如在立项阶段分析目标客户群体的购买力、需求痛点，在开发阶段验证产品卖点与客户期望的匹配度，避免“技术先进但市场不接受”的情况。可供性：评估产品所需的原材料、零部件是否可采购，生产工艺是否可行。需由采购部门、生产部门参与评审：采购部门需评估关键器件的供应商资源、产能、成本与供货周期；生产部门需评估现有产线是否适配新产品，是否需要新增设备或优化工艺。可盈利性：评估产品的成本与定价是否合理，能否实现预期利润。需由财务部门与产品经理协同评审：基于采购成本、生产工艺成本、研发成本等，结合市场定价策略，动态核算产品利润，若中途发现成本超支或定价过高导致无利可图，需及时调整方案或终止项目。需求-产品转化一致性：确保产品开发过程中，需求未发生偏差。需由需求管理部门与研发部门共同评审，对比产品定义与需求转化的每一个环节，避免“需求走样”。3.2.3解决“决策分裂效应”传统职能制下，公司规模扩大后会出现“决策分裂效应”：研发、销售、生产等部门各自为政，仅考虑自身维度，导致“偏为决策”。例如，研发部门选择元器件时不咨询采购，生产部门接到设计方案后才发现工艺不匹配，最终增加返工成本与开发周期。 解决这一问题的核心是“跨部门参与”：在产品开发的每个关键节点（如立项评审、技术评审、量产评审），都需让研发、销售、采购、生产、财务等部门的专业代表参与决策，确保从“局部维度决策”转向“全维度决策”，恢复作坊式公司中“超能老板”的全局视角。3.3目标三：极限利用时间（快速推出产品）3.3.1核心范式：串行变并行、异步化、减少试错快速推出产品需依赖三大逻辑范式，分别从“流程优化”“资源复用”“风险规避”三个维度提升效率： 串行变并行：传统研发是“研发完成后交采购，采购完成后交生产”的串行模式，而IPD要求各部门从研发初期即并行参与。例如，研发部门在立项阶段确定关键器件后，采购部门可同步启动供应商筛选与谈判；生产部门在开发阶段可同步评估产线适配方案，避免“等待式”浪费时间。异步化（CBB工程）：“异步化”即提前完成部分通用模块的开发，避免在每个项目中重复劳动，核心是“共用基础模块（CBB，CommonBuildingBlock）”。例如：器件级CBB：建立“优选器件库”，要求研发人员优先选用库中元器件，减少新器件的开发与验证时间，同时降低采购成本（批量采购通用器件）。模块级CBB：如汽车行业的“统一底盘”，华为手机的“通用主板”，提前开发完成后，可在多款产品中复用，大幅缩短单个产品的开发周期。减少试错：通过“育而后行”的预演与评审，提前发现并解决问题，避免后期返工。例如，在立项阶段评估技术可行性，避免开发中途因技术瓶颈停滞；在开发阶段进行多轮技术评审，避免量产时才发现质量问题，返工成本往往是前期调整的10倍以上。3.3.2现实落地挑战与应对推行“串行变并行”时，可能面临部门惯性阻力。例如，采购部门认为“提前找供应商，若后期设计变更会白费功夫”。此时需明确“两害相权取其轻”：提前投入的少量精力，与后期因供应链问题导致的项目延期、成本超支相比，前者损失远小于后者。公司需通过制度强制要求各部门并行参与，同时通过文化宣导，让员工理解“短期投入为长期效率”的逻辑。3.4目标四：确保产品线成功3.4.1核心范式：顶层计划统摄多任务“顶层计划统摄多任务”是确保产品线成功的核心范式，对应华为IPD中的“MM（市场管理）流程”，本质是从“单个产品视角”升级为“产品线视角”，通过年度规划统摄所有产品项目。3.4.2解决方案推演：产品线规划（MM流程）规划维度：每年年初，基于市场洞察（如市场细分、竞争格局、技术趋势）与公司战略，制定产品线业务计划，明确年度开发的产品清单、各产品的优先级、资源分配方案（如研发人员、资金、供应链资源）。协同机制：产品线规划需协调各产品项目的节奏，避免资源冲突。例如，若两款产品需共用同一核心技术团队，需在规划中明确团队的时间分配与项目衔接节点；若两款产品面向同一目标市场，需规划差异化的产品定位，避免内部竞争。动态调整：产品线规划并非一成不变，需每季度或每半年回顾市场变化与项目进展，调整规划内容。例如，若某细分市场需求突然爆发，需优先调配资源加速对应产品的开发；若某产品研发受阻，需评估是否继续投入或终止，将资源转向更有潜力的项目。 华为后期将MM流程融入DSte（战略解码）流程，正是因为MM的本质是战略在产品线层面的落地，与战略解码的逻辑高度契合，避免流程重复与资源浪费。3.5目标五：确保执行的有序与应变3.5.1核心问题：职能制的僵化与项目管理的弱化传统职能制下，跨部门项目面临两大问题： 失偶：串行上下游环节输出与输入不匹配，如研发设计的产品不符合生产工艺。失律：并行环节进度不同步，如采购部门未按时完成供应商筛选，导致生产无法启动。 此时，项目经理的角色至关重要，但多数企业的项目经理“有责无权”：缺乏考核权、资源调配权，甚至项目成员被随意调离，导致项目执行混乱。 3.5.2解决方案推演：强项目经理制与集成制赋予项目经理实权：考核权：项目经理需参与项目成员的绩效考核，考核权重不低于30%-40%，确保项目成员重视项目目标。资源调配权：在项目存续期间，项目经理拥有项目成员的调度权，未经项目经理同意，不得随意调离成员；同时拥有项目预算的使用权，可根据项目进展调整资源分配。决策参与权：项目经理需参与公司层面的产品线规划、资源协调会议，为项目争取必要支持。 从“半集成”到“全集成”：半集成：通过考核权与文化宣导推动跨部门协作，如华为前期推行IPD时，赋予项目经理部分考核权，同时通过“以客户为中心”的文化，引导各部门配合项目。全集成：实现“军中主建，战区主战”，项目组成为独立的激励单位，公司激励优先面向项目组（而非职能部门），项目经理相当于“项目CEO”，拥有对项目成员的行政主管权，包括招聘、晋升建议等。这种模式即“重型矩阵”，是确保项目执行有序与应变的理想状态。 3.5.3    关键保障：权责利统一与文化支撑权责利统一：项目经理的责任（确保项目按时、按质、按成本完成）需与权力（考核权、资源调配权）、利益（项目成功后的奖励）匹配，避免“有责无权”或“有权无责”。文化支撑：通过文化宣导，让员工形成“跨部门协作是常态”的认知，如华为通过20多年的文化建设，让员工本能地认可“项目成功高于部门利益”，减少跨部门协作的阻力。
八、DFMEA的动态管理
DFMEA的更新：当生产中出现异常或客户投诉、退货、使用现场失效，当检讨到设计原因时，DFMEA就要进行修改。修改时，要先把改善的预防和探测措施植入当前措施，再做建议的改善措施填写新的内容。当出现设计变更时，DFMEA也要评审是否要修改。设计DFMEA的修改由研发部来主导，品质、工程等部门参与，研发工程师实施。
第七节推荐密集与兴趣探索
经常会有朋友跟我抱怨说，自己看过一篇文章之后，整个阅读推荐列表都是该文章相关文章，智能推荐变成了相关内容推荐，阅读体验很差。作为一套成熟可商用的推荐系统，除了在算法层会有多套模型提供推荐结果，也应当针对不同业务场景调整算法策略、召回策略和排序策略以适应推荐内容的多样性需求。
七、侵权责任相关的“法语”
处理投诉时常常会涉及一些消费者权益受到侵害的责任认定、责任承担、损害赔偿等法律词语，理解其含义为认定责任、确定赔偿及标准、正确处理投诉提供帮助。
1.我的音乐境界是“没有境界”
《执行官》：你是一位多才多艺的音乐人，擅长多种乐器，并且能随心而唱、谱曲。你追寻的艺术境界是什么？老田：我觉得自己是“没有境界”的境界，喜欢随心而唱、信手拈来的东西。我很小就加入剧团，在剧团里要求“一专多能”，吹拉弹唱都要会，还得会跳舞、导演，有时候演员不在，还得“顶缺”。多年来的摸爬滚打，形成了现在的“信手拈来”，这也是沉淀的结果。《执行官》：有人说，一个人从事他所喜欢热爱的事业是幸福的，在从事音乐的道路上，你是否很幸福？老田：这个问题其实是我们的痛处。现在我做的事情当然很幸福，但是早期从事这个行业，只是为了谋求一个饭碗。在20世纪70年代末80年代初，能够把农村户口转成城镇户口，那是一个质的飞跃。我因为机缘到剧团工作，从一个在山里扒鸟窝的放牛娃，到体制内学习艺术，成为一名科班生。当时还不像现在这样玩音乐，每天都要花很多时间练习基本功。当年到北京跟着唢呐大师胡海泉学习，炎炎夏日住在密不透风的地下室，每天都像蒸桑拿一样。刚开始学唢呐时，什么都不做，每天就用最长的气吹一个音。开始时我在偷懒，老师布置每天练习8个小时我只练两小时不到，一周后老师检查我们的练习成果时被发现了。老师很生气，说这样的话就让我回去，还要给我们剧团写信。我一听吓坏了，赶紧改掉偷懒的毛病，每天至少练习16个小时。最早在剧团时，从编剧、审稿、作曲到灯服、道具，整个流程非常严谨，练就了我们对音乐、对艺术的严肃性，所以我很尊重舞台。我们当时不仅练唱功，还要练形体；演戏时跑去做群演，乐队演出也要上台，还要背着煤气灯上山下乡，连舞台布景也是我们自己动手。当时就盼望着能有演出，这样我们就能拿到8毛钱的补助，可以说是痛并快乐着。后来我到了广州，音乐的服务对象开始改变。我们原来在剧团参加的都是配合政府的一些演出，到广州后，接触到一些国际音乐，才知道原来音乐可以这么玩，慢慢走上了现在的道路。
一、什么是事实搜寻
事实搜寻（OralFactFinding），也称为口头事实搜寻。在测验前，给受测者提供一个简单的背景描述，例如，一个需要作出决策的工作场景，或者一个受到挑战的决策。测验开始后，受测者要在有限时间内，通过提问的方式向“信息员”（由主试扮演）搜集详细的信息。“信息员”掌握着该工作场景中的丰富信息，如果受测者提出的问题恰当，就能获得“信息员”提供的进一步信息，直至最终作出决策。在阐述决策理由时，如果受到“信息员”补充信息的质疑，受测者还需要为其决策进行辩护，或者重新修改个人决策并阐述理由。“信息员”的角色：·“信息员”是一个中立的信息来源，受测者可以从他那里挖掘出大量有效信息。·“信息员”不扮演任何角色，只是回答受测者提出的问题。·提问阶段结束后，受测者需要作出决策，此时，“信息员”可以变成“挑战者”，抛出新信息，试图使受测者推翻自己的决策。1.事实搜寻技术的流程2.事实搜寻技术能测什么3.事实搜寻技术的特点·受测者问对了问题，他掌握的信息就会由少变多，因此，事实搜寻技术尤其适合于测查问题分析、信息收集、决策判断、压力应对等能力和素质。·能够展示受测者的“思维过程”，还原其分析和解决问题的过程。·难于事先准备，能够较好地避免应试效应。4.为什么要使用事实搜寻技术管理者的实际工作中，会有大量不完整、不确定或不准确的信息，而要作出判断决策，则不仅需要收集充足、真实、完整的信息，而且需要管理者决定收集哪些信息，如何收集信息以及对收集到的信息如何进行加工整合等。5.事实搜寻与案例分析的区别·案例分析从一开始就给被测者提供足够的信息，且测评过程中受测者所获得的信息量不再增加；事实搜寻在一开始只提供给受测者少量背景信息，随着测评过程的深入，信息量会逐渐增多。·案例分析给每位受测者提供的信息完全相同；事实搜寻技术中，受测者获取信息的多少及有用性取决于受测者个人获取信息的能力。
  
    
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