3.1 目标一：极限契合客户需求

3.1.1 现状分析

1999 年的华为及当前多数企业，在需求管理上存在 “业余化” 问题：需求收集依赖老板、研发总监或研发人员的碎片化直觉，缺乏规范流程，导致需求匹配不确定性高，甚至与客户真实需求脱节。

3.1.2 解决方案推演

基于 “专业化分工”“业务循环”“业务单元化” 三大逻辑范式，推演出以下解决方案：

 

建立专业的需求管理体系：

设立专门岗位或部门（如需求管理岗、需求管理部），若公司规模小，可采用兼职模式，但需明确兼职人员的核心职责。

制定严谨的需求管理流程，覆盖需求收集、分析、评审、分发、跟踪、关闭全生命周期，确保需求 “活要见人，死要见尸”，形成闭环（对应 “业务循环” 范式）。这一流程即华为 IPD 中 “OR（需求管理）模块” 的雏形。

 

需求的转化与流转闭环：

需求需经历 “原始需求→初始需求→产品包需求→设计需求→设计实现” 的转化过程。例如，客户提出 “手机声音太小”（原始需求），需转化为 “将声音器件频率从 XX 赫兹提升至 XX 赫兹”（初始需求），再纳入手机产品的整体需求（产品包需求），最终落地为具体的设计指标（设计需求）与样品（设计实现）。

需求转化过程需跨部门集体决策：成立虚拟的跨部门专家委员会（如华为的 IPMT、PDT），委员会成员并非基于行政身份，而是基于专业身份（如研发、销售、采购、生产等职能的专业代表），确保从多个专业维度评估需求，避免单一部门决策的片面性。

3.1.3 关键流程：需求管理与产品策划的协同

需求管理流程（OR）与产品策划流程（如华为的 CDP，即任务书流程）需紧密协同：需求是产品的源头，产品是需求的载体，二者本质上是 “需求即产品，产品即需求” 的关系。具体而言：

 

需求管理流程负责 “输入”：收集、筛选、转化客户需求，为产品策划提供依据。

产品策划流程负责 “转化”：将需求转化为具体的产品定义（如产品包需求），明确产品的功能、性能、成本等指标。

产品开发流程负责 “输出”：基于产品定义，完成产品的设计、测试与生产，最终交付满足需求的产品。

3.2 目标二：确保产品商业成功

3.2.1 核心范式：育而后行

“育而后行” 是确保产品商业成功的核心逻辑范式，源自《孙子兵法》“多算多胜，少算少胜” 与《礼记》“凡事预则立，不预则废”，通俗而言即 “做事前先筹划、预演、预估、预算”。就像下象棋，高手能预判 7-8 步，而新手仅能看到 1-2 步，“育” 的深度直接决定成功概率。

3.2.2 解决方案推演：多维评审与跨部门参与

基于 “育而后行”，需从五个维度确保产品商业成功，且每个维度需贯穿研发全流程，进行迭代式评审：

 

可实现性：评估产品技术方案是否可行，如硬件、软件、结构件的整合是否存在技术瓶颈。需由研发部门（硬件、软件、结构等专业代表）全程跟踪评审，从立项阶段的粗略评估，到开发阶段的细化验证，确保技术落地无风险。

可卖性：评估产品是否符合市场需求、客户是否愿意购买。需由销售部门、市场部门参与评审，例如在立项阶段分析目标客户群体的购买力、需求痛点，在开发阶段验证产品卖点与客户期望的匹配度，避免 “技术先进但市场不接受” 的情况。

可供性：评估产品所需的原材料、零部件是否可采购，生产工艺是否可行。需由采购部门、生产部门参与评审：采购部门需评估关键器件的供应商资源、产能、成本与供货周期；生产部门需评估现有产线是否适配新产品，是否需要新增设备或优化工艺。

可盈利性：评估产品的成本与定价是否合理，能否实现预期利润。需由财务部门与产品经理协同评审：基于采购成本、生产工艺成本、研发成本等，结合市场定价策略，动态核算产品利润，若中途发现成本超支或定价过高导致无利可图，需及时调整方案或终止项目。

需求 - 产品转化一致性：确保产品开发过程中，需求未发生偏差。需由需求管理部门与研发部门共同评审，对比产品定义与需求转化的每一个环节，避免 “需求走样”。

3.2.3 解决 “决策分裂效应”

传统职能制下，公司规模扩大后会出现 “决策分裂效应”：研发、销售、生产等部门各自为政，仅考虑自身维度，导致 “偏为决策”。例如，研发部门选择元器件时不咨询采购，生产部门接到设计方案后才发现工艺不匹配，最终增加返工成本与开发周期。

 

解决这一问题的核心是 “跨部门参与”：在产品开发的每个关键节点（如立项评审、技术评审、量产评审），都需让研发、销售、采购、生产、财务等部门的专业代表参与决策，确保从 “局部维度决策” 转向 “全维度决策”，恢复作坊式公司中 “超能老板” 的全局视角。

3.3 目标三：极限利用时间（快速推出产品）

3.3.1 核心范式：串行变并行、异步化、减少试错

快速推出产品需依赖三大逻辑范式，分别从 “流程优化”“资源复用”“风险规避” 三个维度提升效率：

 

串行变并行：传统研发是 “研发完成后交采购，采购完成后交生产” 的串行模式，而 IPD 要求各部门从研发初期即并行参与。例如，研发部门在立项阶段确定关键器件后，采购部门可同步启动供应商筛选与谈判；生产部门在开发阶段可同步评估产线适配方案，避免 “等待式” 浪费时间。

异步化（CBB 工程）：“异步化” 即提前完成部分通用模块的开发，避免在每个项目中重复劳动，核心是 “共用基础模块（CBB，Common Building Block）”。例如：

器件级 CBB：建立 “优选器件库”，要求研发人员优先选用库中元器件，减少新器件的开发与验证时间，同时降低采购成本（批量采购通用器件）。

模块级 CBB：如汽车行业的 “统一底盘”，华为手机的 “通用主板”，提前开发完成后，可在多款产品中复用，大幅缩短单个产品的开发周期。

减少试错：通过 “育而后行” 的预演与评审，提前发现并解决问题，避免后期返工。例如，在立项阶段评估技术可行性，避免开发中途因技术瓶颈停滞；在开发阶段进行多轮技术评审，避免量产时才发现质量问题，返工成本往往是前期调整的 10 倍以上。

3.3.2 现实落地挑战与应对

推行 “串行变并行” 时，可能面临部门惯性阻力。例如，采购部门认为 “提前找供应商，若后期设计变更会白费功夫”。此时需明确 “两害相权取其轻”：提前投入的少量精力，与后期因供应链问题导致的项目延期、成本超支相比，前者损失远小于后者。公司需通过制度强制要求各部门并行参与，同时通过文化宣导，让员工理解 “短期投入为长期效率” 的逻辑。

3.4 目标四：确保产品线成功

3.4.1 核心范式：顶层计划统摄多任务

“顶层计划统摄多任务” 是确保产品线成功的核心范式，对应华为 IPD 中的 “MM（市场管理）流程”，本质是从 “单个产品视角” 升级为 “产品线视角”，通过年度规划统摄所有产品项目。

3.4.2 解决方案推演：产品线规划（MM 流程）

规划维度：每年年初，基于市场洞察（如市场细分、竞争格局、技术趋势）与公司战略，制定产品线业务计划，明确年度开发的产品清单、各产品的优先级、资源分配方案（如研发人员、资金、供应链资源）。

协同机制：产品线规划需协调各产品项目的节奏，避免资源冲突。例如，若两款产品需共用同一核心技术团队，需在规划中明确团队的时间分配与项目衔接节点；若两款产品面向同一目标市场，需规划差异化的产品定位，避免内部竞争。

动态调整：产品线规划并非一成不变，需每季度或每半年回顾市场变化与项目进展，调整规划内容。例如，若某细分市场需求突然爆发，需优先调配资源加速对应产品的开发；若某产品研发受阻，需评估是否继续投入或终止，将资源转向更有潜力的项目。

 

华为后期将 MM 流程融入 DSte（战略解码）流程，正是因为 MM 的本质是战略在产品线层面的落地，与战略解码的逻辑高度契合，避免流程重复与资源浪费。

3.5 目标五：确保执行的有序与应变

3.5.1 核心问题：职能制的僵化与项目管理的弱化

传统职能制下，跨部门项目面临两大问题：

 

失偶：串行上下游环节输出与输入不匹配，如研发设计的产品不符合生产工艺。

失律：并行环节进度不同步，如采购部门未按时完成供应商筛选，导致生产无法启动。

 

此时，项目经理的角色至关重要，但多数企业的项目经理 “有责无权”：缺乏考核权、资源调配权，甚至项目成员被随意调离，导致项目执行混乱。

 

3.5.2 解决方案推演：强项目经理制与集成制

赋予项目经理实权：

考核权：项目经理需参与项目成员的绩效考核，考核权重不低于 30%-40%，确保项目成员重视项目目标。

资源调配权：在项目存续期间，项目经理拥有项目成员的调度权，未经项目经理同意，不得随意调离成员；同时拥有项目预算的使用权，可根据项目进展调整资源分配。

决策参与权：项目经理需参与公司层面的产品线规划、资源协调会议，为项目争取必要支持。

 

从 “半集成” 到 “全集成”：

半集成：通过考核权与文化宣导推动跨部门协作，如华为前期推行 IPD 时，赋予项目经理部分考核权，同时通过 “以客户为中心” 的文化，引导各部门配合项目。

全集成：实现 “军中主建，战区主战”，项目组成为独立的激励单位，公司激励优先面向项目组（而非职能部门），项目经理相当于 “项目 CEO”，拥有对项目成员的行政主管权，包括招聘、晋升建议等。这种模式即 “重型矩阵”，是确保项目执行有序与应变的理想状态。

 

3.5.3     关键保障：权责利统一与文化支撑

权责利统一：项目经理的责任（确保项目按时、按质、按成本完成）需与权力（考核权、资源调配权）、利益（项目成功后的奖励）匹配，避免 “有责无权” 或 “有权无责”。

文化支撑：通过文化宣导，让员工形成 “跨部门协作是常态” 的认知，如华为通过 20 多年的文化建设，让员工本能地认可 “项目成功高于部门利益”，减少跨部门协作的阻力。