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四、管理会计要从“管理”出发 1:08:54

集团化或多地经营企业需处理法人主体与内部管理主体的差异，核心要点如下：法人主体的必要性：法人口径需建立完整会计体系，用于报税、贷款、数据报送等对外事务。1.内部管理的特殊性l 跨法人合并管理：如上海、昆山两工厂均生产挖机（不同法人），因管理班子同一，需合并为经营主体评价，而非按法人拆分。l 法人内部分拆管理：若同一法人（如昆山工厂）涉及不同业务（挖机、履带起重机），需拆分为利润中心，按业务逻辑重组管理单元。2.管理会计的优先级l 战略、预算、分析、考核需以经营主体（利润中心）为核心，而非局限于法人结构。l 案例：稻盛和夫要求财务报告从法人视角转向经营视角（如阿米巴单元），解决“法人报表看不懂”的问题，支撑内部管理决策。3.内部标准严于外部标准l 折旧与坏账计提：外部准则（如设备十年折旧、应收款5%坏账率）可能与企业实际不符（如芯片设备三年报废、逾期180天应收款全额计提坏账），需在管理报表中按内部真实情况调整，确保成本利润核算准确。l 营业内外区分：政府补贴等非经营性收益可计入法人报表，但评价业务单元时需剥离，聚焦经营性利润。4.两套报表的必要性l 法人会计报表：满足外部合规要求；l 经营管理报表：按利润中心口径编制，反映真实业务逻辑，尤其适用于集团内上下游交易核算。

《TTT内训师成长力训练宝典》(TTT为职业培训师教程)是专门针对企业内部培训师的培训课程，旨在提升内部培训师的讲课能力。先看培训与传统教育的区别，帮助我们快速识别培训。培训无处不在：培训不是学校教育，我们不要受传统教育的思想束缚，非要固定的场所、固定的时间上课，才叫培训，在社会教学中，随时随地都可以是培训。作为公司的中高层管理者有义务传播公司的思想及教育手下，当你觉得业务员哪里做的不好就可以进行培训。以学员为中心：以学员为中心，不是以讲师为中心，这个有很多人搞不清楚，摆不正自己的角色，引起了很多的麻烦。例如，学员需要的只是初级内容，而讲师给他讲高级的内容，他根本听不懂，也不认为是对。学习是分很多层次的，特别是在社会上，不了解学员，就会“死”得很难看。这不同于教师，教师教的都是学生不会的，所以学校老师告诉你什么是对的，什么是错的。而培训师不是，告诉学员什么是对的，什么是错的，这样是不行的，必须讲和他的层面相对应的内容才能取得良好的效果。以提升绩效为目的：培训是围绕知识、技能、态度为中心去操作，通过改变人的思想认知和行为习惯而提升绩效；但是我们要注意的是，不是教知识就是传统的教育，也不是讲授的课程就是传统的教育，这都是一种误导。还有关于“实战”这个词，不过是培训营销的产物，说自己的内容实战，别人的内容只是理论，都不对的。培训和实战没关系，真正的实战是见真正的客户，而培训是一种理念的灌输和学习，教学员进行模拟演练而已。在这个过程中我们强调实用，就是教适合学员岗位的知识。比如我们在太太乐公司时讲产品知识，讲谷氨酸钠，讲I+G，这是纯粹的知识，但是对太太乐公司的人员都是有用的。培训的一切都是以企业的发展要求为中心，以提升个人的技能素质从而提高个人绩效，这样才能为企业创造更好的业绩。书中内容真正践行了王阳明“知行合一”的思想，知是被动的接受，行是主动的学习，合是习惯之使然。本书是作者结合现场训练经验，经由众多受训企业、学员的反馈，融合自身学习感悟，以学员的“学而知之、践以行之”为价值牵引，潜心研究、设计、编写而成，旨在从知识上、行动上、修炼上打造优秀的企业内训讲师及具备培训能力的企业经理人。这本书以看学员、看企业、看培训的角度认知培训师行业，从开、控、收、编、制、用的角度去践行培训师的职责，从知行合一的角度修炼内部培训师的全部技能，以实战、实效、实用为原则，融入心理学、管理学、教育学、表演学的大量技巧。不管你是谁，只要你对培训师的工作有向往，翻开它，你将找到一切问题的答案，因为它是帮你成为一位优秀培训师的指路明灯！

第三节城市群房地产市场热度研判

根据最新的城市分类，长江中游城市群31个城市共有新一线城市2个，二线城市1个、三线城市9个、四线城市10个、五线城市6个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。长江中游城市群地货比指数中位值为28%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：吉安、上饶、长沙。长江中游城市群整体房价中位值为6291元/㎡，地价中位值为1871元/㎡；长江中游城市群地货比中位值为28%。地货比较高的三个城市为鄂州、上饶、景德镇，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为新余、咸宁、娄底，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。长江中游城市群房价平均涨幅为40%，地价平均涨幅为141%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有14个，分别为长沙、武汉、南昌、景德镇、宜春、衡阳、襄阳、抚州、鄂州、娄底、黄冈、九江、荆门及株洲；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有11个，分别为吉安、鄂州、黄冈、上饶、景德镇、宜昌、孝感、抚州、湘潭、株洲及鹰潭。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共10个，分别为武汉、长沙、衡阳、黄冈、常德、襄阳、岳阳、南昌、荆州及宜春；重点关注区域城市共3个，分别为九江、孝感及益阳；机会进驻区域城市共3个，分别为株洲、抚州及娄底。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共5个，分别为武汉、长沙、南昌、株洲及衡阳；重点关注区域城市共2个，分别为九江、襄阳；机会进驻区域城市共9个，分别为湘潭、岳阳、常德、孝感、荆州、荆门、咸宁、宜春及新余。。长江中游城市群住宅供应去化年限为3.23年，去化周期小于3年的有14个。整体来看，长沙、武汉、新余、咸宁、湘潭、上饶、吉安、娄底等城市市场供不应求；衡阳、鄂州、宜昌、九江、荆州、南昌等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有株洲、新余、湘潭、萍乡、荆门；一般关注城市景德镇、吉安、鹰潭、衡阳。2016年长江中游城市群房地产投资额为7837亿元，占全国房地产投资额135284亿元的5.79%；房地产投资额在均值188亿元以上的城市有7个，分别为武汉、长沙、南昌、襄阳、株洲、黄冈、宜昌。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有1个，即武汉，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有2个，分别为长沙、南昌，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注。在15%以下的城市有28个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年长江中游城市群住宅投资额为5250亿元，住宅投资额在均值137亿元以上的城市有8个，分别为武汉、长沙、南昌、宜昌、襄阳、株洲、宜春及黄冈。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为68%，市区住宅投资占全市住宅投资的71%。市区住宅投资占比低于50%的城市有19个：武汉、长沙、南昌、宜昌、襄阳、株洲、孝感、荆州、岳阳、常德、湘潭、黄石、荆门、益阳、娄底、鹰潭、景德镇、萍乡、鄂州及新余，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。长沙、武汉、南昌等城市TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有芜湖、泰州、南通、常州、湖州及宣城。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有4个，为南昌、武汉、长沙及宜春；20%-25%的城市有3个，为襄阳、荆州、抚州。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。长江中游城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：吉安、上饶、长沙。长江中游城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：常德、荆州及长沙。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有吉安、景德镇、上饶、鄂州、黄冈及鹰潭。

3.企业的行为与公平、公正、平等

大卖场业态在其主要市场，即一线城市中有些不合时宜，变化在即。这基于消费者的购物体验的需求的变化。这么多年，人们对便宜、品种齐全、购物环境好等已经习惯化了，其高端、时尚的形象也越来越被看作是平民化、大众化了。新的吸引力转移到：节省时间和体力等的方便、健康、更加专业（如生鲜商品）、高服务水平，等等。这不意味着高端超市大行其道。而是说，超越高端与低端及现在一切主要形式的新型的超市业态在孕育中。它们的原型，就在人们的心中。但它更在那些引导和领先众人的走在生活的前面的人的心中。比如总会有些人将健康或环保当作购物中关键的选项，这就是新的超市业态的召唤。只等待唤醒更多的人。以进口商品为主的高端超市迎合当今市场，吸引了很多有购买实力的人们，自然会有更好的盈利。不过，要小心的是不要走向傲慢，不要忘记自己的社会责任。越是高端定位越需要注意：“自己是在忽略更多的低收入群体，自己正在加剧着社会的不公现象。”在这个警觉中，高端定位超市及其他行业中的高端定位的企业才能持续发展。如果企业意识不到该对自己制造的不公的事情做一些补偿的工作，那么他迟早会受到这些不公的事情的报复。因此，企业需要警醒：在一切经营活动的背后，自己到底在做着什么。

低价定位最终会影响品质定位和场景定位，这会削弱品牌本身的底层竞争力。价格定位对于提升品牌的市场定位具有不可替代的作用。价格定位具有自证其品质的神奇魔力。价格是卖方的尊严，价格也是买方的尊严。许多艰苦经营的品牌，价格往往也是没有尊严的。在消费者看来，价格稳定性也是品牌定位稳定性，价格稳定性也会暗示品质稳定性。价格的衔接性指的是同类商品之间的价差，价格梯队不能落差太大，需要过渡自然，衔接合理，以巩固品牌的品质定位基础。比如S品牌的真皮皮鞋通常定价在800元以上，如果价格突然调整到400元以下，并开始做人造革皮鞋，并提供价格100~2000元的皮鞋，就会极大地破坏品牌的定位。

第1节　连续流生产，减少搬运作业

实现“连续流”的最直接效果是缩减或取消了搬运，减少了搬运人员，当然也就消减了对搬运工的管理成本；与此同时，“连续流”也是生产是生产管理的一大进步，在“连续流”的生产过程中会更多地暴露以前生产方式中不能暴露的问题，这对生产系统管理的完善是一个改进的机会。陈主任是中部某城市一家重工行业的机加车间主任，最近他一直为车间管理问题头疼不已：上周已经连续有5个员工向他提出辞职申请，这5个员工是公司招聘来的搬运工，在这个公司里面，其他人对他们的称呼更加直白——“力工”。事实上，陈主任知道这是迟早的事情，因为这些力工的劳动负荷太大，而工资又比较低，年轻人根本不会接受；可是这次挑选的5个员工全是40岁左右，却仍然没办法胜任。这一次，陈主任不得不硬着头皮去经理办公室……陈主任：“黄经理，我们车间的5个力工已经相继离职或者换岗了，我觉得这个岗位很难留人，除非增加工资。”黄经理：“讲讲你的理由？”陈主任：“工作太辛苦。他们每天要把几十甚至上百斤重的钢板从一个车间搬到另一个车间，空间大的地方可以用行吊或拖车，有的地方只能肩扛手抬，一天工作下来，一身汗水，一般人根本忍受不了；除了费力气，力工也觉得工作没什么意思，所以我觉得除非增加工资，否则根本没办法留人。”黄经理：“你有详细测量一下他们的工作内容和工作量吗？”陈主任：“还没有。”黄经理：“你去跟踪一天他们的工作内容，测量一下工作时间、搬运路线、搬运距离，然后再向我提出申请。”申请没有得到批准，陈主任很是郁闷，但他还是认真完成了黄经理布置的任务。两天后，陈经理拿着车间布局图和测量结果再次进入了经理办公室。陈主任：“黄经理，你布置的任务我完成了。”黄经理：“讲讲看。”陈主任摊开车间布局图，向黄经理介绍说：“我们车间的产品需要经过4道工序：焊框架、镶板、汇装、打磨、喷漆，力工需要用行车、叉车，或者肩扛手抬把钢板从第一个工序运到最后一个工序；每台司机室的搬运距离至少300米，每个力工每天最少搬运20台，各种零部件加起来至少搬运距离10公里；车间在制品库存33台，生产周期5天。”黄经理：“工作量确实很大，也很辛苦。不过问题是，为什么需要搬运这么长距离？”陈主任：“因为我们的4道工序不是在一起的，距离很远，所以必须搬运。”黄经理：“可否尝试把4道工序串联在一起，实现连续流？”陈主任：“以前没有尝试过。”黄经理：“尽管试试看！反正我是不可能同意给不增值的工作通过加工资来解决问题的。” 经过黄经理的点拨，陈主任也觉得确实有问题，于是领命而去。1个月以后，陈主任兴奋地向黄经理报告陈主任：“太好了，我现在根本不用担心力工的问题了。”黄经理：“讲讲看。”陈主任：“我们把四道工序连接在一起，建立了一条连续流的产线（如图2-1所示），还设计了一个节拍；焊接完一道工序，马上被牵引到下一道工序，根本不需要力工来搬运。我的问题解决了，再也不用为力工辞职的问题头疼了！”黄经理“恭喜你！” 通过改善，把原来独立的四个工序形成连续流生产，消除搬运，降低劳动强度，提高效率。这是一个很好的案例。案例中的车间由于实现了连续流，从而取消了搬运，减少了搬运人员，于是由于这些机械、简单、重复、劳动量大的搬运而造成的人员流失也就避免了；与此同时，连续流还缩短了制造周期，提高了生产效率。一、怎样理解“连续流”在精益术语中，“连续流”即是按照产品的工艺流程顺序将不同的设备或其他制造资源排列在一起组成生产线，产品在加工过程中没有停滞和等待。这样的生产线时常被称为“连续流生产线”或“单元线”，有的生产线又由于加工和流转批量近似为1，有时人们也称之为“单件流”。实现连续流，重点是尽可能地将生产流程连起来，从第一个工作流程（或工序）开始到最后一个流程（或工序）结束，实现连续流动，中间不设仓库和中转站，减少了搬运人员；由于前后流程（工序）是统一计划、统一管理，生产的一致性较强，减少了等待浪费，因此提高了生产效率，缩短了制造周期，同时也减少了管理成本。还有一个非常重要的作用是，连续流生产在很大程度上增进了团队作业，孤岛式的布局使员工之间形成单独的个人。而连续流生产线方式，所有的员工必须以团队的方式工作，相互配合协作。二、如何实现“连续流”实现连续流，可以从一下几个方面开展改善活动。1.按加工顺序排列设备在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛式布局。“连续流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化。2.按节拍进行生产“连续流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压或停滞，无法形成“连续流”。因此，应该合理安排作业内容，根据ECRS（“取消”Eliminate、“合并”Combine、“调整顺序”Rearrange和“简化”Simplify）原则，让大家的工作均衡，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。3.站立式走动作业在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。4.培养多能工在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时，很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“连续流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。5.使用小型、便宜的设备由于大型设备的生产能力很强，速度快，不利于连续流的实现，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自働化程度高、生产批量大并且贵重的设备，主张采用小型、便宜的设备，这样不但投资少，而且灵活性高。6.“U”型布置如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“连续流”生产常常将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“U”型，这样就可以大量减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。7.作业标准化作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份标准作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作。这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。通过标准化作业，降低员工的随意性，同时，方便新员工的学习。三、推行“连续流”的挑战并不是在任何情况下盲目推行连续流都是有益的，实现连续流也需要一定的前提，换句话讲，推行连续流也面临着一些挑战。1.稳定的设备“连续流”生产因为把多台设备按照工序一次性串联在一起，所以一旦其中一台设备出现故障，那么其他设备只能停下来等待，从而造成整条线的停产。所以只有相对稳定的设备才适合推行连续流。2.柔性的设备小批量、多品订单是现在企业面临的生产难题，建立“连续流”的生产线，同样面临着频繁换线的挑战。所以使用柔性、可移动、易安装的设备对于实现和保证连续流是很有益处的。3.快速切换、快速换线同样道理，面临着频繁换线的挑战，连续流产线需要快速的应对能力，只有能够快速换模的设备、快速切换的产线才能应对连续生产。4.品质稳定不良率高、品质不稳定的工序组是不合适建立连续流产线的，因为某一道工序的质量异常就会造成整条线的停产；或者返修品很多，也不能保证正常下线，所以稳定的品质也是创建连续流的条件之一。5.团队合作连续流打破了单人、单台设备的孤岛布局，传统的计件制也不适合连续流的计酬方式.所以连续流提倡团队合作，建立薪酬计时制或团体计件制，营建集体氛围。总而言之，推行“连续流”的最直接效果是缩减或取消了搬运，减少了搬运人员，当然也就消减了对搬运工的管理成本职；与此同时，“连续流”也是生产是生产管理的一大进步，但对生产系统PMC的计划、采购的交付周期、生产的现场管理也提出了更高的要求.在“连续流”的生产过程中会更多地暴露以前生产方式中不能暴露的问题，这对生产系统管理的完善是一个改进的机会。通过连续流生产，员工建立团队协作关系，增进员工的归属感。

案例：大北农基于同一对象的激励模式转换

在国内沪深两市上市采用虚股转实股模式的公司中，具有典型意义的是大北农(002385)。下面，我们将大北农公司的股权激励历程做一个简单的梳理，让读者了解一下虚股转实股的脉络。大北农是以邵根伙博士为代表的青年农学知识分子创立的农业高科技企业。自1993年创建以来，大北农集团始终秉承“报国兴农、争创第一、共同发展”的企业理念，致力于以科技创新推动我国现代农业发展。大北农集团产业涵盖畜牧科技与服务、种植科技与服务、农业互联网三大领域，拥有22000余名员工、1500多人组成的核心研发团队、140多家生产基地和240多家分子公司，在全国建有10000多个基层科技推广服务网点。2010年，大北农集团在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国农牧行业上市公司中市值最高的农业高科技企业之一。邵根伙博士在创建企业之初，就有强烈的与核心骨干员工共同发展，让核心骨干员工成为企业一分子的想法。1.大北农公司创建之初的股权激励做法①模式：员工模拟持股。模拟持股分为以下两种：A股：员工自己出资购买的，离职时可以退还。B股：老板送的，员工离职时不退还。②A/B两种持股方式的股权。③截至2006年9月20日，持有模拟股份的员工共计923名，结存出资金额合计3410.58万元，由创始人邵根伙代持。股份制改造时，分类别进行处置。如表4-17所示。表4-17大北农股份制改造时对虚股的处置员工类别人数模拟持股/出资额处理办法（1）高级管理人员33549.42万元实名化并作为股份公司发起人出资有限公司的股东49人中层管理人员1491173.08万元对价：1.1837亿元每股净资产价值1.2倍的价格收购约300元/出资额关键岗位员工725每股净资产价值1.45倍的价格收购约360元/出资额2.股份制改造，并通过增资纳入中层管理人员大北农于2007年6月进行股份制改造完成，同时增资，将149名中层管理人员增资后成为股份公司注册股东。如表4-18所示。表4-18大北农上市前夕，自然人股东198名员工类别人数股份制改制前，处理办法（1）改制后处理办法（2）高级管理人员33实名化为实股。有限公司的股东49人作为股份公司发起人中层管理人员149每股净资产价值1.2倍的价格收购，约300元/出资额增资，将149名中层纳入股东名册。此事股东198人关键岗位员工725每股净资产价值1.45倍的价格收购，约360元/出资额拿到丰厚现金(1)这时有高级管理人员(33人)33位高级管理人员作为股份公司的发起人股东。邵根伙实施股权转让，按各自的实际出资比例将股权转至33人名下。(2)这时有中层管理人员(149人)他们原持有的A/B股由邵根伙按1.2倍净资产回购(约300元/股)。他们用转让虚拟股份所获取的资金向公司增资，从而成为股份公司股东。(3)其他持有A/B股的人员(725人)邵根伙按每股净资产价值1.45倍的价格收购。由于《公司法》对股份公司股东人数的限制，他们不再在股份公司持股。改制后，股份公司股东共计198人，逼近200人的上限。这也是中国沪深两市上市公司中发起人股东最多的企业。3.大北农于2010年3月在深圳中小板上市后大幅度推行股权激励（1）2011年11月推出股票期权计划模式：股票期权。股票来源：定向增发2380万股股票，占现有股本总额的5.94%。行权价格：36.71元/股。激励对象：覆盖面扩大至中层管理和技术人员，原有的持有A/B股而没有成为发起人股东的725人全部涵盖在内。（2）2014年8月推出员工持股计划模式：员工持股计划。股票来源：大股东邵根伙免费赠送9848万股，占总股本的6%，市值13亿元人民币。出资：员工交20%，因税收政策不明，算税收押金。激励对象：任职超过两年，业绩突出者，约3000人。4.大北农股权激励计划评价大北农的股权激励计划，在中国上市公司中创造了多个第一。①上市时股东最多。上市时，股份公司股东共计198人，逼近200人的上限。②公司股份制改造前，对员工虚拟股份的回购价格最高。对中层管理人员所持A/B股按1.2倍净资产回购(约300元/股)；对其他不能进入股份公司股东的人员，按每股净资产价值1.45倍的价格收购。3 上市公司实际控制人向员工赠送股份最多、市值最高。在2014年8月推出的员工持股计划中，由大股东邵根伙免费赠送9848万股，占总股本的6%，市值13亿元人民币。

三、课程设计与开发的八大步骤

基于前述“培训课程的六线模型”，可以将课程设计与开发的过程分解成以下八个操作步骤：（1）研判课程开发的背景，确定课程的目的与价值；（2）学员需求的调查与分析；（3）确定有效的培训目标；（4）搭建课程的整体框架；（5）开发培训课程的内容；（6）设计课程的进程与节奏；（7）选择培训的形式与方法；（8）编写课程要件等。需要强调的是，上述八个步骤并非单一方向的线性推进，即各操作步骤之间有着彼此影响、相互作用的关系（如图2-3所示）。图2-3课程设计与开发步骤图中实线箭头表示各步骤之间的线性进程；虚线箭头表示此一步骤同样会作用于彼一步骤，彼一步骤的操作受制于此一步骤。与此同时，第一个操作环节所厘定的课程目的是后续各个步骤的方向指引，而占据绝大部分工作的第2个步骤至第7个步骤这六个操作环节又会反过来作用于课程目的和价值。所以，在后面详细分析各个步骤的操作要点之前，先简单说说第一个操作步骤，即“研判课程开发背景，确定课程的目的与价值”。一般而言，研判一个课程的开发背景，可以从宏观层面和微观层面两个维度入手。所谓宏观层面指的是，企业组织在当下和未来可能的社会大环境（包括政治环境、经济环境，甚至是所处行业在国际视野中的地位和角色等）中，正在面对和将要面对的机会与挑战，以及在行业面和市场面中的优劣势等，这些因素都会不同程度地影响企业组织发展战略的实施节奏和经营方向的调整，由此产生对人才队伍建设的不同要求。虽然这种要求不见得完全依赖培训工作来实现，但不可否认的是，至少培训需要积极满足这一要求，或者反过来说，积极回应企业组织的发展愿景和经营方向是培训课程的重要目的之一。所谓微观层面指的是，在上述宏观层面各因素的影响和制约之下，企业组织各职能、生产部门需要承担的工作职责和生产任务。这些工作职责和生产任务既有长期的、持续的，也有短期的、阶段性的，必然需要对应各岗位的员工具备与此相匹配的能力和素养，才能最终有效完成。针对培训工作而言，也就明确了具体某一堂培训课程的具体指向，即课程的目的与价值。当我们国家提出“宽带战略”，并在专门出台的《“宽带中国”战略及实施方案》中提出“宽带网络正推动新一轮信息化发展浪潮，众多国家纷纷将发展宽带网络作为战略部署的优先行动领域，作为抢占新时期国际经济、科技和产业竞争制高点的重要举措！”与此战略有着直接关系的各大通信运营商，自然会因此而对各自的经营方向和工作重点进行适时的调整。比如，中国移动就在其《中国移动“十三五”战略规划纲要》中明确提出，“准确把握万物互联时代特征，立足当前，布局长远，全面实施‘大连接’战略，在厚植现有用户优势的基础上，不断拓展连接广度和深度，着力做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用！”由此带来的进一步影响就是，中国移动各省市分公司都需要在这一战略指导下，将日常的生产经营重点由原来极具优势的移动业务转移到宽带业务上来。所以，原来只对移动业务负责的员工，在宽带业务领域就面临着知识、技能和经验等各方面的缺失。为了能够尽快帮助员工应对企业经营方向和业务重点的调整，更好地完成工作岗位中的各项任务，有关宽带业务的各种类型、各种层级的培训课程就应运而生。由此倒推，任何一门与宽带业务相关联的培训课程，其目的与价值自然就指向上面提及的各层级战略，并且直接对应更好地完成由战略衍生出来的各项经营指标和任务。所以，“研判课程开发背景、确定课程目的”就是要回答清楚“为什么设计、开发某一门培训课程”这一问题。也只有在此基础上，课程设计与开发的后续工作才能在明确的方向指引下有的放矢。

创业企业的战略思维

如果你为自己设定一个极高的目标，就算失败了，也比其他人的成功来得耀眼。——詹姆斯·卡梅隆“探月思维”源于上世纪美国的载人航空。1961年5月，时任美国总统的肯尼迪（JohnF.Kennedy）告诉美国国会：“在这个10年结束之前，我们国家应该致力于实现这个目标——把一个人送上月球并让他安全地回到地球。”1962年9月，肯尼迪在美国德州的赖斯大学（RiceUniversity）当众演讲：“我们将向38万公里外的月球，发射一枚超过100米高的巨型火箭，去执行一项前所未有的任务——登上那个陌生的星球，并最终安全返回地球”，肯尼迪宣称“火箭将由新型合金制成，其中一些合金材料尚未研发出来。火箭能经受高温和高压，其耐热性和耐压性比以往的产品高好几倍，且装配的精密程度高于世界上最好的手表！”这篇著名演讲的背景是美苏冷战和太空争霸，当其时也，美国在航天领域落后于苏联（苏联功勋宇航员加加林1961年已经完成了太空行走），美国全国上下都憋着一股劲要“大干快上”——“Gotothemoon”的梦想因此产生。一旦探月成功，美国将在航天领域把苏联远远抛于身后。不过，探月可不是开玩笑，用一位当时NASA（美国国家航空航天局）官员的话说：“我们甚至不知道如何计算地球轨道，更别提登月火箭的发射轨道了”。人类的技术在宇宙飞船的发射、着陆、返回、通讯等各个方面都还没有做好准备。例如，在宇宙飞船返回地球的过程中，必须要以特定的角度进入，其精准程度相当于在有180道丝齿的硬币上找到特定的一道，否则就会差之毫厘、谬之千里，要么被大气层烧焦、要么被大气层弹飞。当时的计算机技术也不够给力，晶体管计算机刚刚诞生，其计算能力无法满足探月工程如此复杂的计算要求（在探月工程结束后，计算机的编程技术和微型化技术均获得了极大进步）。同时，宇宙飞船由上百万的零部件和数百公里长的电线组成，在它升空飞出大气层的时刻，存在着无数潜在的失败点。美国太空探索技术公司（SpaceX）联合创始人穆勒（TomMueller）说：“启动火箭引擎时，可能会发生上千件事情，其中只有一件事是好事。”糟糕的是，当问题发生的时刻，你无法打开引擎盖去做修补，所有问题不可挽回（阿波罗一号并未升空，而是在演习中就出了故障,一个电火花点燃了阿波罗飞船座舱的纯氧，三名宇航员不幸身亡）。出乎外界的预测，仅仅不到七年的时间，1969年的7月20日，阿波罗11号发射成功，宇航员阿姆斯特朗（NeilArmstrong）和科林斯（MichaelCollins）成功登上月球。这是伟大的成功，有极多的小说、诗歌和书籍来赞颂和描述这个人类历史上从未有过的壮举。探月的困难程度是顶级的，它被视为“MissionImpossible”，以至于阿波罗计划开始至今60年，人类仍未实现第二次载人登月。甚至于有20%以上的美国人和很多外国人相信，登月事件和整个阿波罗计划是伪造的，照片和视频是在NASA的影棚中拍出来的——毫无疑问，探月是真的而非伪造，美国宇航员们留在月球上的激光测距反光镜阵列，至今仍在使用，而且可以在任何时候通过成像或激光测距进行正确的科学测试。美国宇航员阿姆斯特朗（NeilAldenArmstrong）的确是第一个在地外星球上留下脚印的人。既然探月如此困难，那么究竟发生了什么，最终让梦想能够成真？以下将从企业组织的角度出发，将“探月思维”类比为企业的战略思维，并且将之拆分为四个方面加以探讨。1、探月思维之“第一性原理”“探月思维”与目标相关。如果我们的目标是在当前基础上的小改进，那么不需要做太多思考，延续原有的行为方式即可。如果目标是十倍百倍的增长或改变，那么必须推翻眼前的一切，放弃原有的经验，回归到事物最本质的地方去思考，这种思维方式被称为“第一性原理”。如何理解“回归到事物本质”？以“硅谷钢铁侠”马斯克（ElonMusk）打造SpaceX（太空探索公司）为例。在准备建造火箭之初，马斯克思考的是“组成火箭的材料有哪些”？为此他做了一张excel表格，里面详细列明建造、装配和发射一枚火箭所需材料成本，内容十分详细。在经过精密计算之后，马斯克发现所有材料，包括航空铝合金和碳纤维在内的材料成本仅仅是当时火箭开发费用的2%，即使算上加工费用，马斯克也有信心将整体火箭开发成本降到原成本的10%——这就是回归事物本质的思考。在肯尼迪总统提出“十年之内登上月球”之后，这个宏伟的目标倒逼NASA和美国航天学术界以“第一性原理”思考如何完成任务：- 为在十年内完成登月，我们必须要做出哪些突破？- 这些突破的难点究竟是什么？- 有什么新方法可以让我们做出突破？- 每个重要节点需要在什么时间之前完成？- ……- 阿波罗计划诞生了探月思维之“第一性原理”说到底，就是不接受固化思维的绑定，逼迫我们从事物最本质的地方出发去进行思考和质疑，把问题“煮沸”，唯有如此，才能做出突破性的创新。2、探月思维之“重新想象”在用“第一性原理”思考的基础上，探月需要有与前人不同的创新才可能成功，为将创新落到实处，需要重新想象火箭的发射、加速、入轨、着陆、返回等各个环节，并以此为基础重新思考火箭的设计、制造、装配和维护：- 重新想象将火箭发射至地球轨道- 重新想象将火箭加速至第二宇宙速度，飞离地球- 重新想象火箭进入月球轨道- 重新想象如何安全降落在月球表面- ……NASA探月历程与梦想“人类移民火星”的SpaceX发展历程非常相似。马斯克创立SpaceX之初，很多人对此不以为然。在这些人的概念里，马斯克就是一个被工程师骗得团团转的亿万富翁，如果这个亿万富翁只是凭着一个梦想，等到他没钱了或者没兴趣了，项目就会无疾而终。SpaceX的联合创始人、火箭科学家米勒（TomMueller）是航天推进器专家，负责开发猎鹰火箭发动机的设计，他谈到马斯克要求重新想象火箭发动机的设计和制造，以使成本降低到NASA的十分之一，在第一次听到的时候，米勒认为这简直是白日做梦。但这个白日梦居然实现了……总体火箭成本也得到了同样的控制，NASA发射一枚550磅载荷火箭的成本至少需要3000万美元，但猎鹰一号能搭载1400磅载荷，只需要花费690万美元。这种级别的创新并非是某人灵机一动就能完成，而是在设计制造装配的过程中通过重新想象不断进行微创新，许许多多个微创新相结合以完成量变到质变的过程。比如说，不采用昂贵的航天电脑而是采用ATM级别的民用电脑；再比如说，猎鹰9号火箭的底部有九个发动机阵列载荷架，其工艺由原来的焊接工艺改为螺栓连接，这样一来，可以让修理和翻新变得更容易、更快，降低了火箭再利用的成本。SpaceX在火箭设计、制造和装配的过程中，不断重新想象，最终使得火箭的发射成本极大地降低，也使得社会各界开始接受马斯克廉价太空飞行这一不可思议的想法。据马斯克介绍，猎鹰9号的最终目标是将火箭的发射成本从每公斤5000美元降到每公斤200美元。比亚迪汽车也是一个好例子。比亚迪的领军人物王传福认为，中国企业的优势是人力资源富足。因此，他没有盲从已有的造车经验和路径，而是重新想象，将汽车制造工序大量拆解为半自动化的生产线，自创各类设备、模具和夹具。在2007年之前，比亚迪自行研制汽车冲压设备360项、汽车焊接设备825项、汽车涂装设备656项、汽车总装设备412项30，将设备和人力之间进行有效调配，创造出了新的汽车生产模式，这些创新使得比亚迪汽车拥有了巨大的成本优势。3、探月思维之“剥洋葱”——不断追问问题的真相有一个有关“人人都知道”的故事，故事的主角是德鲁克的学生科恩（WilliamA.Cohen）博士，故事来源于科恩在麦道航空公司的亲身经历。-----------------------------------------------------------------------科恩博士一次和麦道航空的人讨论降低成本，对方说如果允许把飞机上紧急出口的安全门调整2英寸，那么每架飞机可以节省1000万美元。科恩就找到了飞机相关部件的设计师来询问这件事，结果设计师告诉他不行，因为《设计手册》就是这么规定的，他必须按照设计手册上的规定来。如果是正常情况的话，这个调查就可以到此为止了，但如果不找到源头，那这件事情仍然不清不楚。于是科恩博士用剥洋葱的精神，继续追问事情的起源——《设计手册》上的规定是从何而来？一般来说，手册上每项规定都会经过仔细测试，因此“人人都知道”那是对的，似乎不需要再次核对，而且，追本溯源的事情往往都极其麻烦。不过最终科恩找到了源头，手册上的尺寸出自30年前的一次螺旋桨飞机的测试，当时飞机的时速只有120英里！而现在正在设计的飞机时速高达500英里。按照新的情况，安全门调整2英寸不会有任何影响。31-----------------------------------------------------------------------“人人都知道”在企业中有时很可怕，可怕的原因在于这代表我们已经接受了现实，而不再深入探寻现象背后的机理，这会导致对一些关键事务的认知出现偏差。人类的一个思维特点是“先入为主”，医院的医生以为他根据病人的情况进行了诊断，但实际上只是按照他自己过去的经验进行了判断；管理咨询师以为他根据企业的事实提出了建议，但实际上他只是按照自己擅长的思路进行了思考。每个人头脑中都有一把锤子，随时准备去敲击遇到的钉子。我们需要像科恩博士一样，用剥洋葱的方法不断追问问题的真相。与科恩博士的方法类似，丰田公司发明了著名的“丰田五问”，在《丰田生产方式》中，丰田前副社长大野耐一对此进行了描述：-（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”-（2）为什么超负荷了呢？“因为轴承部分的润滑不够。”-（3）“为什么轴承部分的润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”-（4）“为什么吸不上来油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”-（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”“丰田五问”的目的是通过剥洋葱找到问题表象下的“真问题”。在找不到“真问题”的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”，结果一段时间后保险丝再次断掉，会出更大的事故——不要过于着急去确定问题的答案，而是要在“探月”的目标下针对性地不断追问眼前问题的起源。4、探月思维之“群策群力”“十年之内登上月球”是上个世纪60年代美国社会的强大愿景，这个愿景有效激励了40多万NASA（美国国家航空航天局）员工，甚至于NASA的清洁工在工作时都会说：“我不是在扫地，我是在帮助人类登上月球”！这是探月成功的主要原因之一，在强大工业体系支持下，有着探月梦想的几十万科学家、工程师和行政人员群策群力、戮力协同：- 阿波罗1号失败，三名宇航员丧生- 阿波罗2号3号均未执行任务- 阿波罗4、5、6号执行无人任务- 阿波罗7号开始载人飞行- 阿波罗8号把宇航员送入了月球轨道并顺利回归- 阿波罗9号对登月舱进行了最终测试- 阿波罗10号进行了最终彩排，它把宇航员送到了距离月球表面不到20公里的地方- 1969年7月，阿波罗11号登月成功在这个过程中，我们得到的启示是：人类社会飞跃式的发展源于某个团队（团体）集合在一起挑战更高的目标。肯尼迪在1962年的演讲中说：“我们选择登月，不是因为它简单，而是因为它很难”。越难的事情越会吸引优秀人才加盟，比如说，美国探月吸引了纳粹第三帝国的火箭总工程师沃纳·冯·布劳恩（WernhervonBraun）加盟；SpaceX则吸引了汤姆·米勒（TomMueller）的加盟，米勒为此拒绝了比尔（Beal）宇航技术公司的高薪，就是为了实现自己近乎疯狂的想法。这种把优秀人才集合在一起，拧成一股绳，聚力同心的例子有很多，欧洲文艺复兴是其中很特别的一例。说到文艺复兴，你会想到什么——灿若晨星的大师，令人惊叹的艺术作品，这些只是表象和结果，表象和结果的背后是“美第奇效应”——意大利的美第奇家族是欧洲15世纪到18世纪的名门望族，由于美第奇家族的资助，一大批一流的科学家、艺术家、文学家和商人齐聚意大利的佛罗伦萨，通过这些人才之间的深入交流、相互影响，打破了学科之间和文化之间的藩篱，新的艺术形式、新的科技创意乃至新的思想逐渐生发出来，使文艺复兴成为人类历史上最富创造力的时期之一。硅谷创业教父霍夫曼(StevenHoffman) 有着完全相同的认知，他认为美国硅谷之所以能成功，关键在于：“它能够让一个MBA、一个艺术家、一个书呆子气十足的科学家以及一个吸食LSD（半人工迷幻剂）的嬉皮士，在同一个房间里互相碰撞各种奇思妙想。正是这种碰撞催生出不止一家能改变这个世界的企业……据大多数在科学和技术领域中的大步向前跃进都源于不同学科之间的合作。比如在人类学、语言学和计算机科学之间的跨界就能产生令人震惊的东西。当一个音乐家遇到一个计算机黑客，并且两人还开始讨论各种可能性的时候，一些新的想法就会由此而生。这就是硅谷的秘密武器。”32对于企业组织而言，打破部门之间的藩篱也能够激发出巨大的创造力。GE（美国通用电气公司）前任CEO韦尔奇（JackWelch）致力于拆掉GE的组织藩篱，击碎GE可笑又坚挺的官僚主义——韦尔奇要求工人、技术员、职能人员、各级管理者，大家坐在一起，为某件事情共同思考和讨论，去击打一个又一个靶子（问题或障碍）。韦尔奇主政期间，“群策群力”成为GE强大的组织武器。GE的群策群力，简单来说，就是把企业中不同部门的人（后期甚至包括顾客和供应商）聚到一起，把企业中的业务难题或者管理难题提出来，完全扔给他们，让他们提出解决方案，最关键的是，领导者要在会上立即决定采用或者不采用。一般来讲，这个会议分为三天，前两天是大家分组讨论不同的问题，信息充分交流，得出解决方案（方案要求很精确，每个方案都至少要有三个行动计划，每个计划都要有时限），第三天也很关键，各小组要向对前面议程一无所知的领导汇报解决方案，汇报完领导要么拍板通过、要么否决方案，或者是要求小组提供更多信息，但必须在规定时间内做决定。33在美国登月的同时，苏联也在推进“红色阿波罗”计划。但是，在航天领域走在全球前列的苏联因为内部矛盾和派别之争牵扯了过多精力，这种与“群策群力”背道而驰的文化导致N-1火箭连续四次发射失败，最终，苏联在1972年宣布放弃登月计划。探月思维首先是要求团队做大事，做大事和做小事所花费的力气是一样的，甚至于做大事更加容易（在这个过程中，每个参与者对自己会更加满意，动力也会更足）。为什么我们不敢做大事，主要障碍是在人类大脑之中的固化条件反射，这些条件反射告诉我们——在陆地上比天空飞行更加安全、不要好高骛远、小目标比宏伟的目标更加明智。如果企业和管理者能设置极具挑战性的目标，并在技术、制造或销售方面敢于重新想象并获得突破性的创新，再集中所有人的意愿和力量，群策群力地向目标发起冲击，其结果应该会很美好。

（一）现场的力量

无论任何时候，SQE都在供应商的现场。工装交货的时候，小批量生产验收，过程审核，产品审核，质量问题解决，SQE都在现场。“现场现物”的英文意思是实际的零部件和实际的地点，亲自看到实际情况，掌握第一手信息，以深入理解目前的现状，这也是丰田方法的核心原则之一。以特斯拉为例，工程师的办公室就在车间里，以便随时发现问题随时到现场解决。波音的工程师的办公室也是在车间里。

最佳员工是针对全体员工中表现最优秀者，给予的荣誉称号。通常以季度或年维度为周期进行评选，是仓库内比较重要的荣誉标签之一。与最佳员工相匹配的通常是较高的绩效奖金，或专项奖金，从精神和物质两个方面予以激励。精神奖励的荣誉感，对于员工来说，激励力度较强。而物质奖励，在激励员工自身之外会对其他员工产生冲击，给其他员工做榜样，提供改善工作的方向。

（三）重构战略：在“红海”中定义“蓝海”

重构战略，就是存量机会，但有战略性创新。怎么重构，要么沿着产品这条线去思考，比如产品环节，重新定义产品，或把产品卖给不同的客户；产品模组，是指沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链，如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否存在某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统，整合全产业价值链进行战略创新。要么沿着客户这条线去思考。但所有的战略创新要回归到客户需求，而不是为了概念而概念，为了模式而模式。通过两个案例，可以说明重构战略的思维方法。最典型的就是乐视。五年前或者十年前，大家认为电视是一个没落的产业，认为电视会被电脑替代，但现在，乐视把电视做出前途来了，几百亿的销售额，1000多亿的市值。这就是重新定义产品，其实乐视做的不是电视。乐视为什么有竞争力？假如有1000万个家庭用乐视电视，就等于是1000万个家庭的推广渠道和分销渠道，从某个角度讲，乐视其实是个渠道公司。比如开关乐视电视时展示的付费广告，比如某电视剧中，演员的裙子，点一下，厂家和价格就出来了，再点一下就可以购买。于是电视就变成了一个可互动的互联网终端。可以想象，未来电视可能是个家庭视频门诊，也可能是个家庭电影院，甚至可能是家庭的视频图书馆、视频培训教室等。可见，重新定义产品就产生了新的战略，在存量市场找到了全新的机会。再看另外一个案例——绝味食品。绝味食品简单理解就是卖卤味鸭脖子的。2005年成立，2012年做到了20亿元。如今绝味在连锁卤味休闲食品的市场进行了重构。以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。那么比如精武鸭脖等，就是绝味的竞争对手。现在绝味投资他们，绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链，这是共赢，因为小公司自己做冷链供应链一定是亏的，但他不做这个冷链系统对它的产品质量是有影响的，未来是生存不下去的。所以绝味去投资他们，又提供资金和冷链供应链服务，求之不得。所以绝味变成了一个供应链公司。乐视重新定义产品和产品组合进行战略重构，绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。可见，在存量市场中，我们也可以进行战略创新，有可能会产生重大的战略增长。

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