如果你为自己设定一个极高的目标，就算失败了，也比其他人的成功来得耀眼。

——詹姆斯·卡梅隆

“探月思维”源于上世纪美国的载人航空。

1961年5月，时任美国总统的肯尼迪（John F. Kennedy）告诉美国国会：“在这个10年结束之前，我们国家应该致力于实现这个目标——把一个人送上月球并让他安全地回到地球。” 1962年9月，肯尼迪在美国德州的赖斯大学（Rice University）当众演讲：“我们将向38万公里外的月球，发射一枚超过100米高的巨型火箭，去执行一项前所未有的任务——登上那个陌生的星球，并最终安全返回地球”，肯尼迪宣称“火箭将由新型合金制成，其中一些合金材料尚未研发出来。火箭能经受高温和高压，其耐热性和耐压性比以往的产品高好几倍，且装配的精密程度高于世界上最好的手表！”

这篇著名演讲的背景是美苏冷战和太空争霸，当其时也，美国在航天领域落后于苏联（苏联功勋宇航员加加林1961年已经完成了太空行走），美国全国上下都憋着一股劲要“大干快上”——“Go to the moon”的梦想因此产生。一旦探月成功，美国将在航天领域把苏联远远抛于身后。

不过，探月可不是开玩笑，用一位当时NASA（美国国家航空航天局）官员的话说：“我们甚至不知道如何计算地球轨道，更别提登月火箭的发射轨道了”。人类的技术在宇宙飞船的发射、着陆、返回、通讯等各个方面都还没有做好准备。例如，在宇宙飞船返回地球的过程中，必须要以特定的角度进入，其精准程度相当于在有180道丝齿的硬币上找到特定的一道，否则就会差之毫厘、谬之千里，要么被大气层烧焦、要么被大气层弹飞。当时的计算机技术也不够给力，晶体管计算机刚刚诞生，其计算能力无法满足探月工程如此复杂的计算要求（在探月工程结束后，计算机的编程技术和微型化技术均获得了极大进步）。同时，宇宙飞船由上百万的零部件和数百公里长的电线组成，在它升空飞出大气层的时刻，存在着无数潜在的失败点。美国太空探索技术公司（Space X）联合创始人穆勒（Tom Mueller）说：“启动火箭引擎时，可能会发生上千件事情，其中只有一件事是好事。”糟糕的是，当问题发生的时刻，你无法打开引擎盖去做修补，所有问题不可挽回（阿波罗一号并未升空，而是在演习中就出了故障, 一个电火花点燃了阿波罗飞船座舱的纯氧，三名宇航员不幸身亡）。

出乎外界的预测，仅仅不到七年的时间，1969年的7月20日，阿波罗11号发射成功，宇航员阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和科林斯（Michael Collins）成功登上月球。这是伟大的成功，有极多的小说、诗歌和书籍来赞颂和描述这个人类历史上从未有过的壮举。

探月的困难程度是顶级的，它被视为“Mission Impossible”，以至于阿波罗计划开始至今60年，人类仍未实现第二次载人登月。甚至于有20%以上的美国人和很多外国人相信，登月事件和整个阿波罗计划是伪造的，照片和视频是在NASA的影棚中拍出来的——毫无疑问，探月是真的而非伪造，美国宇航员们留在月球上的激光测距反光镜阵列，至今仍在使用，而且可以在任何时候通过成像或激光测距进行正确的科学测试。美国宇航员阿姆斯特朗（Neil Alden Armstrong）的确是第一个在地外星球上留下脚印的人。

既然探月如此困难，那么究竟发生了什么，最终让梦想能够成真？

以下将从企业组织的角度出发，将“探月思维”类比为企业的战略思维，并且将之拆分为四个方面加以探讨。

1、​ 探月思维之“第一性原理”

“探月思维”与目标相关。如果我们的目标是在当前基础上的小改进，那么不需要做太多思考，延续原有的行为方式即可。如果目标是十倍百倍的增长或改变，那么必须推翻眼前的一切，放弃原有的经验，回归到事物最本质的地方去思考，这种思维方式被称为“第一性原理”。

如何理解“回归到事物本质”？

以“硅谷钢铁侠”马斯克（Elon Musk）打造SpaceX（太空探索公司）为例。在准备建造火箭之初，马斯克思考的是“组成火箭的材料有哪些”？为此他做了一张excel表格，里面详细列明建造、装配和发射一枚火箭所需材料成本，内容十分详细。在经过精密计算之后，马斯克发现所有材料，包括航空铝合金和碳纤维在内的材料成本仅仅是当时火箭开发费用的2%，即使算上加工费用，马斯克也有信心将整体火箭开发成本降到原成本的10%——这就是回归事物本质的思考。

在肯尼迪总统提出“十年之内登上月球”之后，这个宏伟的目标倒逼NASA和美国航天学术界以“第一性原理”思考如何完成任务：

-​ 为在十年内完成登月，我们必须要做出哪些突破？

-​ 这些突破的难点究竟是什么？

-​ 有什么新方法可以让我们做出突破？

-​ 每个重要节点需要在什么时间之前完成？

-​ ……

-​ 阿波罗计划诞生了

探月思维之“第一性原理”说到底，就是不接受固化思维的绑定，逼迫我们从事物最本质的地方出发去进行思考和质疑，把问题“煮沸”，唯有如此，才能做出突破性的创新。

2、​ 探月思维之“重新想象”

在用“第一性原理”思考的基础上，探月需要有与前人不同的创新才可能成功，为将创新落到实处，需要重新想象火箭的发射、加速、入轨、着陆、返回等各个环节，并以此为基础重新思考火箭的设计、制造、装配和维护：

-​ 重新想象将火箭发射至地球轨道

-​ 重新想象将火箭加速至第二宇宙速度，飞离地球

-​ 重新想象火箭进入月球轨道

-​ 重新想象如何安全降落在月球表面

-​ ……

NASA探月历程与梦想“人类移民火星”的SpaceX发展历程非常相似。

马斯克创立SpaceX之初，很多人对此不以为然。在这些人的概念里，马斯克就是一个被工程师骗得团团转的亿万富翁，如果这个亿万富翁只是凭着一个梦想，等到他没钱了或者没兴趣了，项目就会无疾而终。SpaceX的联合创始人、火箭科学家米勒 （Tom Mueller）是航天推进器专家，负责开发猎鹰火箭发动机的设计，他谈到马斯克要求重新想象火箭发动机的设计和制造，以使成本降低到NASA的十分之一，在第一次听到的时候，米勒认为这简直是白日做梦。

但这个白日梦居然实现了……总体火箭成本也得到了同样的控制，NASA发射一枚550磅载荷火箭的成本至少需要3000万美元，但猎鹰一号能搭载1400磅载荷，只需要花费690万美元。这种级别的创新并非是某人灵机一动就能完成，而是在设计制造装配的过程中通过重新想象不断进行微创新，许许多多个微创新相结合以完成量变到质变的过程。比如说，不采用昂贵的航天电脑而是采用ATM级别的民用电脑；再比如说，猎鹰9号火箭的底部有九个发动机阵列载荷架，其工艺由原来的焊接工艺改为螺栓连接，这样一来，可以让修理和翻新变得更容易、更快，降低了火箭再利用的成本。

SpaceX在火箭设计、制造和装配的过程中，不断重新想象，最终使得火箭的发射成本极大地降低，也使得社会各界开始接受马斯克廉价太空飞行这一不可思议的想法。据马斯克介绍，猎鹰9号的最终目标是将火箭的发射成本从每公斤5000美元降到每公斤200美元。

比亚迪汽车也是一个好例子。比亚迪的领军人物王传福认为，中国企业的优势是人力资源富足。因此，他没有盲从已有的造车经验和路径，而是重新想象，将汽车制造工序大量拆解为半自动化的生产线，自创各类设备、模具和夹具。在2007年之前，比亚迪自行研制汽车冲压设备360项、汽车焊接设备825项、汽车涂装设备656项、汽车总装设备412项30，将设备和人力之间进行有效调配，创造出了新的汽车生产模式，这些创新使得比亚迪汽车拥有了巨大的成本优势。

3、​ 探月思维之“剥洋葱”——不断追问问题的真相

有一个有关“人人都知道”的故事，故事的主角是德鲁克的学生科恩（William A. Cohen）博士，故事来源于科恩在麦道航空公司的亲身经历。

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科恩博士一次和麦道航空的人讨论降低成本，对方说如果允许把飞机上紧急出口的安全门调整2英寸，那么每架飞机可以节省1000万美元。科恩就找到了飞机相关部件的设计师来询问这件事，结果设计师告诉他不行，因为《设计手册》就是这么规定的，他必须按照设计手册上的规定来。如果是正常情况的话，这个调查就可以到此为止了，但如果不找到源头，那这件事情仍然不清不楚。于是科恩博士用剥洋葱的精神，继续追问事情的起源——《设计手册》上的规定是从何而来？

一般来说，手册上每项规定都会经过仔细测试，因此“人人都知道”那是对的，似乎不需要再次核对，而且，追本溯源的事情往往都极其麻烦。不过最终科恩找到了源头，手册上的尺寸出自30年前的一次螺旋桨飞机的测试，当时飞机的时速只有120英里！而现在正在设计的飞机时速高达500英里。按照新的情况，安全门调整2英寸不会有任何影响。31

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“人人都知道”在企业中有时很可怕，可怕的原因在于这代表我们已经接受了现实，而不再深入探寻现象背后的机理，这会导致对一些关键事务的认知出现偏差。人类的一个思维特点是“先入为主”，医院的医生以为他根据病人的情况进行了诊断，但实际上只是按照他自己过去的经验进行了判断；管理咨询师以为他根据企业的事实提出了建议，但实际上他只是按照自己擅长的思路进行了思考。每个人头脑中都有一把锤子，随时准备去敲击遇到的钉子。我们需要像科恩博士一样，用剥洋葱的方法不断追问问题的真相。

与科恩博士的方法类似，丰田公司发明了著名的“丰田五问”，在《丰田生产方式》中，丰田前副社长大野耐一对此进行了描述：

- （1）“为什么机器停了？”

“因为超负荷保险丝断了。”

- （2）为什么超负荷了呢？

“因为轴承部分的润滑不够。”

- （3）“为什么轴承部分的润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

- （4）“为什么吸不上来油来呢？”

“因为油泵轴磨损松动了。”

- （5）“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”

“丰田五问”的目的是通过剥洋葱找到问题表象下的“真问题”。在找不到“真问题”的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”，结果一段时间后保险丝再次断掉，会出更大的事故——不要过于着急去确定问题的答案，而是要在“探月”的目标下针对性地不断追问眼前问题的起源。

4、​ 探月思维之“群策群力”

“十年之内登上月球”是上个世纪60年代美国社会的强大愿景，这个愿景有效激励了40多万NASA（美国国家航空航天局）员工，甚至于NASA的清洁工在工作时都会说：“我不是在扫地，我是在帮助人类登上月球”！这是探月成功的主要原因之一，在强大工业体系支持下，有着探月梦想的几十万科学家、工程师和行政人员群策群力、戮力协同：

-​ 阿波罗1号失败，三名宇航员丧生

-​ 阿波罗2号3号均未执行任务

-​ 阿波罗4、5、6号执行无人任务

-​ 阿波罗7号开始载人飞行

-​ 阿波罗8号把宇航员送入了月球轨道并顺利回归

-​ 阿波罗9号对登月舱进行了最终测试

-​ 阿波罗10号进行了最终彩排，它把宇航员送到了距离月球表面不到20公里的地方

-​ 1969年7月，阿波罗11号登月成功

在这个过程中，我们得到的启示是：人类社会飞跃式的发展源于某个团队（团体）集合在一起挑战更高的目标。

肯尼迪在1962年的演讲中说：“我们选择登月，不是因为它简单，而是因为它很难”。越难的事情越会吸引优秀人才加盟，比如说，美国探月吸引了纳粹第三帝国的火箭总工程师沃纳·冯·布劳恩（Wernher von Braun）加盟；SpaceX则吸引了汤姆·米勒（Tom Mueller）的加盟，米勒为此拒绝了比尔（Beal）宇航技术公司的高薪，就是为了实现自己近乎疯狂的想法。

这种把优秀人才集合在一起，拧成一股绳，聚力同心的例子有很多，欧洲文艺复兴是其中很特别的一例。说到文艺复兴，你会想到什么——灿若晨星的大师，令人惊叹的艺术作品，这些只是表象和结果，表象和结果的背后是“美第奇效应”——意大利的美第奇家族是欧洲15世纪到18世纪的名门望族，由于美第奇家族的资助，一大批一流的科学家、艺术家、文学家和商人齐聚意大利的佛罗伦萨，通过这些人才之间的深入交流、相互影响，打破了学科之间和文化之间的藩篱，新的艺术形式、新的科技创意乃至新的思想逐渐生发出来，使文艺复兴成为人类历史上最富创造力的时期之一。

硅谷创业教父霍夫曼 (Steven Hoffman) 有着完全相同的认知，他认为美国硅谷之所以能成功，关键在于：

“它能够让一个MBA、一个艺术家、一个书呆子气十足的科学家以及一个吸食LSD（半人工迷幻剂）的嬉皮士，在同一个房间里互相碰撞各种奇思妙想。正是这种碰撞催生出不止一家能改变这个世界的企业……据大多数在科学和技术领域中的大步向前跃进都源于不同学科之间的合作。比如在人类学、语言学和计算机科学之间的跨界就能产生令人震惊的东西。当一个音乐家遇到一个计算机黑客，并且两人还开始讨论各种可能性的时候，一些新的想法就会由此而生。这就是硅谷的秘密武器。”32

对于企业组织而言，打破部门之间的藩篱也能够激发出巨大的创造力。GE（美国通用电气公司）前任CEO韦尔奇（Jack Welch）致力于拆掉GE的组织藩篱，击碎GE可笑又坚挺的官僚主义——韦尔奇要求工人、技术员、职能人员、各级管理者，大家坐在一起，为某件事情共同思考和讨论，去击打一个又一个靶子（问题或障碍）。韦尔奇主政期间，“群策群力”成为GE强大的组织武器。

GE的群策群力，简单来说，就是把企业中不同部门的人（后期甚至包括顾客和供应商）聚到一起，把企业中的业务难题或者管理难题提出来，完全扔给他们，让他们提出解决方案，最关键的是，领导者要在会上立即决定采用或者不采用。一般来讲，这个会议分为三天，前两天是大家分组讨论不同的问题，信息充分交流，得出解决方案（方案要求很精确，每个方案都至少要有三个行动计划，每个计划都要有时限），第三天也很关键，各小组要向对前面议程一无所知的领导汇报解决方案，汇报完领导要么拍板通过、要么否决方案，或者是要求小组提供更多信息，但必须在规定时间内做决定。33

在美国登月的同时，苏联也在推进“红色阿波罗”计划。但是，在航天领域走在全球前列的苏联因为内部矛盾和派别之争牵扯了过多精力，这种与“群策群力”背道而驰的文化导致N-1火箭连续四次发射失败，最终，苏联在1972年宣布放弃登月计划。

探月思维首先是要求团队做大事，做大事和做小事所花费的力气是一样的，甚至于做大事更加容易（在这个过程中，每个参与者对自己会更加满意，动力也会更足）。为什么我们不敢做大事，主要障碍是在人类大脑之中的固化条件反射，这些条件反射告诉我们——在陆地上比天空飞行更加安全、不要好高骛远、小目标比宏伟的目标更加明智。

如果企业和管理者能设置极具挑战性的目标，并在技术、制造或销售方面敢于重新想象并获得突破性的创新，再集中所有人的意愿和力量，群策群力地向目标发起冲击，其结果应该会很美好。