重构战略，就是存量机会，但有战略性创新。怎么重构，要么沿着产品这条线去思考，比如产品环节，重新定义产品，或把产品卖给不同的客户；产品模组，是指沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链，如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否存在某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统，整合全产业价值链进行战略创新。要么沿着客户这条线去思考。但所有的战略创新要回归到客户需求，而不是为了概念而概念，为了模式而模式。

通过两个案例，可以说明重构战略的思维方法。

最典型的就是乐视。五年前或者十年前，大家认为电视是一个没落的产业，认为电视会被电脑替代，但现在，乐视把电视做出前途来了，几百亿的销售额，1000多亿的市值。这就是重新定义产品，其实乐视做的不是电视。

乐视为什么有竞争力？假如有1000万个家庭用乐视电视，就等于是1000万个家庭的推广渠道和分销渠道，从某个角度讲，乐视其实是个渠道公司。比如开关乐视电视时展示的付费广告，比如某电视剧中，演员的裙子，点一下，厂家和价格就出来了，再点一下就可以购买。于是电视就变成了一个可互动的互联网终端。可以想象，未来电视可能是个家庭视频门诊，也可能是个家庭电影院，甚至可能是家庭的视频图书馆、视频培训教室等。可见，重新定义产品就产生了新的战略，在存量市场找到了全新的机会。

再看另外一个案例——绝味食品。

绝味食品简单理解就是卖卤味鸭脖子的。2005年成立，2012年做到了20亿元。如今绝味在连锁卤味休闲食品的市场进行了重构。

以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。那么比如精武鸭脖等，就是绝味的竞争对手。现在绝味投资他们，绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链，这是共赢，因为小公司自己做冷链供应链一定是亏的，但他不做这个冷链系统对它的产品质量是有影响的，未来是生存不下去的。所以绝味去投资他们，又提供资金和冷链供应链服务，求之不得。所以绝味变成了一个供应链公司。

乐视重新定义产品和产品组合进行战略重构，绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。可见，在存量市场中，我们也可以进行战略创新，有可能会产生重大的战略增长。