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白酒产品终端氛围营造原则
1.抢占第一位置（1）产品能最大限度地进入消费者视野。（2）消费者第一眼就能看到白酒产品。（3）消费者最方便拿到的地方。（4）高度以中等身材（170cm左右）消费者双眼平视为宜，保证在视平线至腰部之间位置。2.占据最大陈列空间（1）每个品项的产品连续4盒以上并排摆放，能取得较理想的视觉效果。（2）必须遵守“竞争优势”原则，不管在任何情况下，陈列必须大于一切竞品。（3）紧靠陈列：各品项的产品必须上下左右紧靠一处陈列，不能被其他品牌隔开。3.包装平行（1）同一类型包装水平陈列。（2）产品垂直，由上到下为高、中、低档产品。4.产品清洁（1）码放整齐、统一。（2）陈列产品外包装完好，破损的不准上架；包装变色或染上污点的不准上架；无出厂日期（保质期）标识或标识模糊不清的不准上架。（3）随时除去在包装上的灰尘、污点、污垢等。5.宣传品的使用（1）位置显眼，如视线水平，不被其他物品遮掩。（2）外观洁净，褪色的、破旧的宣传品及时更换、拆除。（3）宣传品使用：主销什么产品就配什么宣传品。（4）POP必须张贴在售点内。（5）不应同时出现两个新旧广告攻势的宣传品。（6）促销活动结束，必须尽快将促销宣传品拆除。（7）价格标签清晰易辨并保持一致。
五、并购整合规划
中国医药并购市场呈现“并购活跃，整合滞后”的特征，药企并购整合失败率高达70%。药企联姻相爱容易相处太难，并购整合要实现“1+1>2”的协同效应绝非易事。整合失败的案例比比皆是，太极集团收购桐君阁后，因整合进程过快、内耗过大，导致两家公司净利润连续五年下降，利润率明显低于同行业平均水平，财务风险凸显；东盛集团在整合过程中因资金链断裂而深陷财务危机，不得不贱卖启东盖天力、白加黑等优质资源。整合过程中有几大关键要素：（1）人力资源的整合。并购后稳定人心是首要工作。企业要维持正常的运作，需要有人才的支持，留住关键管理人才对于公司的运营和发展具有重大意义。复星医药在并购整合时，奉行“带土移植”原则，充分信任原有经营者，经营权保留给原有团队，对并购企业只进行财务管控。（2）财务整合。成功实施整合的企业通常会评估分析双方的财务管理体系，在确保标的企业财务管理体系稳定运行的前提下，对并购企业明确提出财务管理要求，使被并购企业的财务管理体系符合企业的战略目标和管理需要。（3）文化整合。在同行业竞争过程中，企业文化往往起着关键性的作用。文化整合是对并购双方的管理思想、体制制度、组织结构、经营理念与核心价值观的整合，使其真正能够融入企业文化，形成协同效应。此外，企业整合还包括战略整合、组织整合、运营整合等。【典型案例——复星医药并购研究】上海复星医药成立于1994年，成立之初主营业务为诊断试剂及配套仪器的生产销售、药品的生产和销售及房地产开发经营。1998年，复星医药在上交所上市。2004年，复星实业更名为复星医药，且开始将相关业务剥离上市主体。2010年，行业面临产能过剰等诸多问题，国家出台多项政策鼓励医药企业并购重组，复星医药开始通过大规模的并购整合形成了药品研发制造为核心，涵盖产品分销销售、诊断与医疗器械及医疗服务的布局。2012年，复星医药于香港联交所上市，至此形成A+H的资本结构。1.复星医药并购战略指导思想2009年，医药行业出现产能扩张、降价等问题时，复星医药紧抓医药产业结构调整机遇，将企业的发展模式由原来内生式成长为主，转变为外延式扩张为主的新战略发展方式，聚焦于医药领域的整合发展，制定了“上游原材料—中游研发制造—下游销售与服务”的全产业链布局的并购战略。从复星医药的并购历程可以看出，复星医药坚持“横向到边，纵向到底”的原则，实现“横向资源关联互补”和“纵向一体化”的布局。横向资源关联互补是让复星医药原本较为薄弱的产品线得到了充实与丰富，纵向一体化是对产业链下游的流通领域和医疗服务板块企业的整合。2.复星医药并购标的选择复星医药并购标的选择时，始终坚持“优秀的管理团队”“具有成长性的细分行业”“互补的优势资源”“优质的财务状况”四大原则。（1）优秀的管理团队。复星医药在对并购对象的尽职调查过程中，十分重视被并购方管理团队的质量，管理团队的高水平管理与丰富的经验能帮助企业更好地发展，并且在未来的整合中可以减少人才的损失和企业文化的冲突。（2）具有成长性的细分行业。并购标的所处的行业必须具有发展前景，相比其他行业具有更高盈利水平和成长性。（3）互补的优势资源。并购标的应当具有优势原材料、产品或者销售网络，能与复星医药现有的资源进行互补。例如肝素类产品制造企业万邦医药通过并购原材料企业赛诺康后，即可实现原料渠道的稳定,降低交易成本。（4）优质的财务状况。并购标的财务状况较好，具体来说，制药企业ROE不低于15%，商业企业ROE不低于10%。此外还有其他的量化指标，如税后净利润、销售收入上亿等。3.复星医药并购动因分析具体来说，复星医药实施频繁并购行为的动因包括以下几大方面:（1）获得优势资源，提高核心竞争力。复星医药并购目标大多为行业中拥有高壁垒的产品、专利技术，以及医药产业链上拥有特色品种的企业。这类目标企业在细分行业中已经具备了较强的竞争实力，通过并购可迅速获取标的企业的独占性资源。如表4-3所示。表4-32010-2015年复星医药国内并购获得主要资源资源类型细分行业目标公司时间产品抗感染四川合信2010沈阳红旗2010二叶制药2014凯叶医药2015疫苗大连雅立峰2011血液和神经系统奥鸿药业2011洞庭药业2012原料及中间体赛诺康生化2013万邦天晟2015消化摩罗丹2013心血管黄河药业2014诊断芯片亚能生物2010医疗器械CML2010齐天输血技术2012销售渠道药店终端北京金象大药房2010茸芝金象大药房2014医院终端广济医院2011济民医院2011钟吾医院2012禅城医院2013数据来源：时代方略整理（2）丰富产品种类，优化产品结构。通过并购，复星医药的产品种类和结构得到进一步丰富和优化。并购前，复星医药仅涉足糖尿病、肝病、疟疾治疗领域，通过频繁并购目前已在药品市场最具成长力的六大疾病领域形成了较完善的产品布局，包括心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤。例如锦州奥鸿是特色生化制剂企业，复星医药通过对其并购成功引入了邦亭、奥德金等重磅产品，提高了在心血管和中枢神经系统细分治疗领域的竞争力。复星医药控股企业万邦医药，与黄河药业生产的药品在治疗领域具有协同、互补效应，通过并购，万邦医药在心血管等领域的综合实力得到强化。（3）吸纳技术，降低研发费用。通过并购，复星医药可以进一步了解各细分领域相关技术，促进研发资源和技术共享，降低进入新行业的壁垒，减少公司的研发费用。复星医药2012年通过并购湖南洞庭药业进入中枢神经类药物领域，使得自己在中枢神经领域的地位大大加强，也节省了新产品的研发费用。（4）延伸产业链，扩充销售渠道。纵向一体化可以获得降低交易费用，获得成本优势，且提高外部竞争者的进入壁垒，实现市场份额增加。复星医药纵向并购主要针对医药产业链下游的销售终端药品零售企业和医院，涉及零售分销和医疗服务两大业务板块，形成以制药业务为核心、产业链不断延伸的格局，更好地接触终端消费市场，并且与产品形成完整产业链，实现上下游协同。4.复星医药并购后整合复星医药虽然被称为“医药界的PE”，但实际上非常注重并购后的整合，尤其是人力资源和企业文化的整合，要求保持企业整体利益一致。人力资源方面整合：一方面，不轻易更换原有经营团队，保持对团队的充分信任，例如收购禅城医院后保留了院长和副院长，仅派驻一名财务人员；另一方面，高度重视被并购公司管理层的激励问题，设立“管理层期权计划”，将复星医药与并购对象利益捆绑，促进整体共同进步。文化整合方面：始终尊重被并购方，复星医药要求在整合过程中禁止使用“整合”及“管理”等词汇，而用“合作”和“服务”来代替，这有助于并购后与被并购方保持良好的沟通渠道，保持集团整体发展的一致性。
（八）采购部统筹四级文件
四级文件××-04-048供应商风险评估分析表供应商风险评估分析表编号：××-04-048/A0
第三节基于第三方工具数据的选品思路
在国际市场上，有不少第三方工具和能提供丰富的市场信息，包括产品的销售趋势、竞争情况、用户需求等，帮助企业做出更明智的选品决策。通过进行精确数据分析，出海中小企业可以更好地理解市场需求，识别潜在的热销产品。一、利用第三方工具选品的总体思路在开始使用选品工具之前，企业需要明确自己的选品目标和产品定位。这包括希望选择的产品类别、目标市场和消费者群体。明确目标后，选择合适的工具将更加高效。同时，要利用多个网站工具和平台的数据整合，能够为产品选品提供更全面的视角。例如，结合社交媒体数据、电商平台销量和行业报告，可以更好地判断产品的市场潜力。二、主流海外选品工具介绍及使用方法1、GoogleTrends功能亮点：可以洞察特定产品的搜索热度及随时间的发展趋势。通过分析不同国家、时间周期、品类和搜索范围的趋势，判断市场潜力和受众区域。具体用法：输入相关关键词，查看过去至少5年的数据，有助于找到细分类目的重要趋势和循环规律。进行关键词搜索量分析，了解市场对产品的兴趣程度；分析关键词竞争程度，找到潜在市场机会；挖掘长尾关键词，发现细分市场；分析目标国家数据，确定市场地理分布。同时，利用GoogleTrends推荐的相关内容和关键词，在社交媒体上进行更有针对性的搜索。2、SimilarWeb功能亮点：提供网站流量分析、用户行为分析和市场趋势预测等功能（下图为SimilarWeb主界面）。揭示网站的总访问量、访问来源、用户地理位置分布等关键数据，帮助企业了解目标市场用户基础和访问行为。图33具体用法：利用网站流量分析功能，查看目标网站的总访问量和访问来源，判断产品或品类的市场受欢迎程度，确定营销渠道。通过用户行为分析，关注用户在目标网站上的停留时间、浏览页面数等行为数据，参考有吸引力的产品特点进行选品。运用竞争对手分析功能，识别市场机会和威胁，制定差异化选品和营销策略。结合行业基准和市场趋势工具，对比同行业表现，捕捉市场动态。3、ShopifyTrendReport功能亮点：通过分析大量交易数据，揭示消费者购买行为的趋势和模式。提供热销产品和品类信息，为商家发现市场机会提供线索。具体用法：定期查看报告，关注热销产品和品类。分析消费者购买行为，了解购买决策因素、偏好和需求。根据季节性和节日购物趋势分析，规划产品发布时间和营销活动。利用全球市场洞察功能，了解不同地区消费者偏好和购买习惯，选择适合当地市场的产品销售。4、Alexa功能亮点：提供全球和国家级别的网站排名，帮助企业了解目标市场内各个网站的流行度和影响力。还有关键词分析和受众分析功能。具体用法：关注网站排名变化，分析竞争对手表现。利用关键词分析工具，发现热门搜索词及其搜索量和竞争程度，优化产品关键词策略。通过受众分析功能，获取用户地理位置、年龄、性别和兴趣等信息，定位目标市场，定制营销策略。比较不同网站表现，借鉴成功经验。三、注意事项1、多工具结合中小出海企业不要依赖单一工具，应结合使用多种海外选品工具。不同工具可能有不同的优势和局限性，综合运用可以获取更全面、准确的数据。例如，同时使用GoogleTrends、SimilarWeb、ShopifyTrendReport和Alexa，对比分析数据结果，提高选品准确性。2、数据更新与验证电商市场变化迅速，选品工具的数据也在不断更新。企业要定期更新数据，跟踪市场动态。同时，要谨慎判断数据的真实性，通过多个渠道验证数据，如与供应商沟通、查看电商平台实际销售情况等。避免使用过时或不准确的数据进行选品。3、结合实际情况选品工具提供的数据只是参考，企业要结合自身实际情况进行分析。考虑自身的资源、能力和市场定位，选择适合自己的产品。不能盲目跟风热门产品，要分析市场竞争情况和自身优势，做出合理的选品决策。
二、操作方法
（一）企业文化培训的原则和要点1.企业文化培训的基本原则真实性原则：真实有效，确保培训所用材料是依据本企业真实运营状况编制的，是开展文化培训的前提。及时性原则：及时更新，注重时效性，确保受训员工能在所需阶段（新入职、调转岗、降级、回炉等）及时接受培训。2.企业文化培训的要点课程设计：文化培训需要建立理论体系和课程框架，优良的内容是文化培训的基础，是决定员工认知成效的关键因素。讲师选拔：文化类课程偏理念和态度层面，讲师的知识体系和授课技巧对课程效果影响甚大，其对课程的独立思考和实践经验也是培训成败的关键。培训评估：培训效果评估不仅是针对单次培训，还包括阶段性效果回顾分析，点面结合，系统判断，作为后续课程改善的有效输入。（二）操作方法和工具1.企业文化培训操作方法外部标杆法：针对文化培训体系的搭建，主要通过借鉴国外知名企业的做法，看看他们的培训体系是如何构建的，吸取精华，把这些内容和企业实际情况结合起来。归纳演绎法：针对培训课件的制作，主要对照企业的发展运行轨迹，梳理形成企业大事记并结合企业精神和文化价值观，挖掘出大事记所映射的文化内涵，最终比照其演变轨迹呈现出大事记内在的逻辑关系。2.企业文化培训工具案例库：对绩效优秀的员工进行行为事件访谈BEI，提炼核心与价值观相匹配的行为描述，做到每一个价值观都有匹配的案例支撑。游戏库：开场及互动游戏的整体收集，包括游戏的操作方法、人数需求、场地需求、游戏评语等（重点阐述游戏背后所体现的文化内涵，与价值观关联）。音频、视频库：现场授课使用的音频、视频材料，包括每份材料的标签设定与更新。表单库：包括企业文化培训的所有表单，包括需求调研表、签到表、课程反馈表等。题库：包括所有企业文化类课程的试卷题目、打分说明等。3.企业文化培训常规操作步骤企业文化培训常规操作步骤如表2-13所示。表2-13企业文化培训常规操作步骤类别具体步骤实施要点培训前1.确定培训需求1.确定参训人员的类群（新员工、管理者、老员工、晋升、回炉再造等）2.针对不同类群，开展训前需求调研，对参训学员现有水平进行摸底，同时倾听学员对该门课程的期望2.制定培训计划1.在参训学员的岗位程度和目标需求之间寻找差异点，设定课程目标2.制定培训安排、设计互动方式（包含开场破冰、案例研讨、互动分享、主题辩论等）、协调所需资源等3.编写培训课件1.制定课程框架及内容比重，编写培训课件PPT2.同步准备课程讲授中所需材料，如案例、学员手册、试题等4.培训通知1.提前通知学员培训课程名称、时间、地点、培训讲师等情况2.明确培训请假原则及流程，一般情况下，文化类培训非特殊情况不允许请假，如若请假需补修培训中1.培训签到做好培训考勤及记录工作，同时强调课堂记录2.讲授及互动依照培训计划，进行现场讲授培训后1.培训评估采用三级评估法：培训效果评估、学习成效测评、行为跟踪评估培训效果评估：培训现场完成，一般是训后考试学习成效测评：通过行为测评法（价值观导向），评估培训前和培训后的变化点，一般培训前和培训后各做一次，可针对核心骨干人才开展行为跟踪评估：周期性较长，训后3~6个月内完成，通过360调研访谈，了解学员行为的变化点，一般针对高管层级开展2.培训总结1.对本次培训的各个方面进行总结，反思问题点并制定改善举措2.完成培训总结报告4.企业文化培训的常用形式企业文化培训的常用形式如表2-14所示。表2-14企业文化培训的常用形式形式责任人具体内容企业文化研讨会企业高层进行理念阐释、宣讲，重点包括核心理念的历史来源、内涵及意义，可以是专题报告会，也可以是总结会等企业文化PPT宣讲会人力资源部门/企业文化小组、CI部门也可以由外部专业设计公司实施讲解进行企业文化系统宣传（包括文化理念阐释，理念识别、行为识别、视觉识别三大系统说明，企业文化管理制度说明，文化手册使用方法，文化标识系统应用等内容），同时发放企业文化手册或CI手册、行为规范等材料榜样人物巡回报告会企业文化榜样人物宣传企业文化经典案例，鲜活、真实，非常具有感染力和激励性主题演讲比赛/辩论赛人力资源部/企业文化小组组织，员工参与组织企业文化主题演讲比赛/辩论赛，促进员工从自身角度思考，理解企业文化，同时展示企业文化建设成果和风貌。举办演讲比赛，对优秀者进行奖励，演讲稿集结出版企业文化知识竞赛人力资源部/企业文化小组组织，员工参与组织企业文化知识答卷或竞赛，促使员工通过竞赛进一步了解企业文化知识体验式培训人力资源部/企业文化小组或外部培训机构组织实施针对企业文化的内容和特点，设计体验式团队培训项目，让员工分组参与，依照“参与体验活动——讲师/教官引导——小组讨论分析总结——深度理解企业文化的逻辑”展开，这是一种深入的培训方式，不同于传统的会议、宣讲等，项目设计得当、引导有方将能取得良好的效果，让员工自发且深度理解企业文化，提高培训有效性企业年会（尾牙宴）人力资源部/企业文化小组贯穿企业文化主线的年度盛会，各种节目都围绕企业文化理念进行，具有原创性、观赏性、娱乐性的特征，穿插优秀员工表彰及抽奖（三）企业文化培训工具的运用1.针对普通员工培训成绩作为所有员工留任、发展的重要参考，考试合格后方能进入下一发展环节，如新员工试用期转正、晋升、评优、绩效评估等。2.针对关键人才（即核心骨干人员）专业岗：在培训课程考试合格的基础上，还需要对其进行价值观导向的行为测评。测评对比曲线是持平且整体向上的，即为健康状态；测评对比曲线是向下的，即为非健康状态，需进行预警并进一步观察。管理岗：管理人员除达到专业岗的要求外，还需对其所管辖团队整体的文化考试和行为测评结果负责，如2/3及以上团队成员的测评结果达到标准，即可判定该团队的文化氛围健康，反之，则视为文化传递断层。3.针对高管群体在培训课程考试合格、测评曲线健康的基础上，还需要进行行为跟踪评估，通过360调研访谈的方式，从其上级、平级、下级了解学员行为的变化点，确保其行为达到价值观典范。

15.​ 《过年》的众生相——利益和情感如何平衡

李保田和赵丽蓉主演的电影《过年》（1991年），今天看来意义依然不减当年。这部电影在中国文化的背景下，深刻地揭示了年节众生相。看看这部电影，或许对我们不同类型的企业经营都能有所启示。身怀绝技的程家老两口，怀揣一年的收入回家过年。儿子、女儿、女婿大年初一都来拜年。拜年的目的各不相同，都有自己的小九九。于是，一幅带有浓郁生活气息的社会写真画卷由此展开。如果把程家比喻作一个企业集团，那么老程可以看作集团董事长，他的儿子女婿则可以看作一个个子公司或分公司，除了还没分门立户的小儿子外，其他人顶不济也得算个事业部。这些儿子女婿，各自有着不同的经营策略，年节把他们聚到一起。六小龄童扮演的大儿子，可以看作那种循规蹈矩、奉公守法但经营效益又不怎么样好的公司。他们两口子带着小孩前来拜年的目的，是看能不能从父母那里得到经济上的支持和帮助。葛优扮演的大女婿，属于那种完全把伦理准则置之度外、以坑蒙拐骗为业的公司，在“国家干部”的神圣光环下干的是见不得人的勾当。他来拜年的目的，就是怎样再骗老丈人一把。带着女朋友回家的研究生二儿子，则属于完全无力自主经营的不成熟公司，他想自费去沿海考察却没有资金，只得把自己兴旺发达的全部希望完全寄托在老人的资助上。已经下海发达的二女婿，是所有拜年的人中间惟一不打算从老人那儿获得经济利益的，他的公司已经取得了很好效益，甚至想给老人与所有亲戚都尽自己的可能提供资助，拜年的目的是获得整个家族的认可，卸掉当年带着二女儿私奔的包袱。小儿子没有成家立业，还没有自己的公司，属于那种母公司中的一个小单元。他才不在乎拜年不拜年，天塌下来有老爹顶着，父母的也就是他的，所以，他只是追求如何享受，带着女朋友看完通宵电影后蒙头大睡，但他已经把老爹的积蓄列入了自己的订婚预算。总之，所有拜年者，都在盘算着通过拜年使自己获得新的收益，推动自己的公司向前发展。电影展示的是生活现实，所以不可能按学者设计的理论展开。然而，我们可以从中发现，正是生活现实，孕育了管理哲理。《过年》中的所有人物，其行为逻辑都包括了两个方面：一是经济人假设的自利追求和理性计算，二是社会人假设的情感交流和群体关怀。区别仅仅在于，由于经营效益的不同，自利的表现形式各不一样；由于拜年的目标各异，情感的需求各有差别。可以说，《过年》中所表现出的，是一个经济人假设和社会人假设的连续光谱。关于人性假设，是管理学中最基本的问题。然而，许多人尤其是现实中的经理人员对这种理论探讨往往不屑一顾。原因很简单，就是认为这种探讨太“虚”。经理人员喜欢的是实打实的刀下见菜的“干货”，而理论性的深究和推理往往有大量的逻辑分析“水分”。然而，没有必要的“水分”，所谓“干货”往往发育不良。这里所说的“水分”，不是那种掺水的伪劣理论，而是研究中冗长的论证过程和生涩的专业术语，这属于养育理论的水分。学术观点犹如果实，而论文专著中诞生出观点的冗长论证就好像庞大的植物根系和枝叶，没有这样的“水分”，果实肯定没有营养价值。对理论的不屑，使人们只见其然而不知其所以然。所以，关于人性假设，老调重弹在某些时候还是必要的。当然，有些所谓理论家借学术的招牌蒙人，也是造成人们看不起理论的原因之一。经济人假设起源于亚当·斯密的《国富论》，由约翰·密尔给予其经典定义。究其核心，这一假设的内涵有二，一是理性，二是自利。只要是以理性行为追逐自身利益，就符合经济人假设。国内有不少教科书谈到经济人假设时，往往把自身利益限定为经济利益，以至不少人误解为经济人假设就是“一切向钱看”。实际上，利益肯定包括非物质利益，即便是追求精神满足，同样也属于自利。就以《过年》为例，大儿媳、二儿子和小儿子追求经济收益，固然是自利，老程追求儿女的情感交流，二女婿追求家庭的谅解，大女婿追求的自身欲望满足，何尝不是自利。只不过这种自利的内涵不同罢了。社会人假设起源于梅奥主持的霍桑实验。究其核心，这一假设的内涵同样有二，一是情感，二是群体。只要是受情感支配并且受群体制约的行为，就符合社会人假设。国内有些人谈到社会人假设时，过分强调利他，以至许多人忽视了人的自身情感满足和群体领域的利己。以《过年》为例，李保田的忍让，赵丽蓉的遮掩，大儿子对妻子的迁就，二女儿和二女婿讨好家人的“表现”，无一不是情感在起作用。这种个体的利他，在大家庭的范围依然是自利。包括二儿子的要钱，小儿子的蒙头大睡，都有赖于父子情深的依托。没有这种依托，人类就不再是人类。学者谈到利他时，往往以蜜蜂或者蚂蚁为例，但稍微深究就可发现，单个的工蜂或者兵蚁牺牲自己的利他行为，对于蜂群或者蚁群整体来说，恰恰是典型的利己行为。现实中，如果不符合经济人假设，不是疯子就是傻子；如果不符合社会人假设，不是石头缝里蹦出来的孙悟空，就是没有人类情感的机器人。所以，这两个表面上对立的假设，恰好组合成有理性同时又有情感的人类。两种假设上升到理论上是干巴巴的，但它们都源自于现实中鲜活的人类行为，是对五彩缤纷的现实的归纳。理解了这一点，有利于恰当地确定企业的经营方针。许多管理方式效果不好，往往是由于我们把这两种人性假设对立起来的缘故。倡导社会人假设的马斯洛，谈到人性假设问题时曾经说：如果他生活在一个衣食无忧的环境中，他肯定会追求自我实现；然而如果100个人只有10个人的食物，不杀死别人就会饿死时，他也会加入那杀人者行列。所以，要金钱还是要人情，同所处的条件环境紧密相关。在现实中，人性是统一的。理论的分析可以分为经济人和社会人，可以把物质需求和情感需求区分开来，而有血有肉活生生的人不可能分解为物质和精神。有人看了这部电影，把主题归纳为对商品经济的批判，是金钱和欲望带来了人欲横流，丧失亲情，进而呼吁伦理的回归。有人却从中能看出更现实的主题，“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。”见仁见智，在思想中是常事，然而要“钱”还是要“情”，在实践中却经常打架。人类不同于动物，就在于能够以自身努力消弭金钱和亲情的冲突。电影《过年》的用意，是揭示“钱”与“情”之间的冲突。然而到最后，剧情的发展演变没有弥合二者的裂缝。电影中的“最后一道菜”，大大地削弱了影片的意义，使本来深刻的主题流于浅薄。稍有不慎，就可能把这部电影解读为“警惕市场经济导致的人性丧失”。如果这样理解，那么，很遗憾，不需要看这种电影，听听首长们的报告足矣。实际上，当老程把全部钞票作为“最后一道菜”端上桌时，意味着这位董事长已经放弃了调和冲突的努力，而是表现出了一种对金钱妨害亲情的痛恨和决裂。这种批判是激烈的，但却不是深刻的。正如当年资本主义兴起时，最激烈的批判来自对中世纪田园风光的呼唤一样。以亲情反对逐利，正是这样的批判。在这个问题上电影虽然演得很感人，但毋宁说是败笔。在现实中，只有不考虑经济条件制约的家长，才会全力以赴追求情感的交融。儿子和女婿对父亲资助的期望，哪些是同亲情相容的？哪些是加深亲情的？还有哪些是瓦解亲情的？这些，需要程董事长作出正确判断。当一个企业集团属下的分公司被财务问题折腾得焦头烂额时，董事长要求属下只奉献情感而不追求效益，有可能吗？所以，以决裂的方式拿出“最后一道菜”，并不能挽回亲情，也不合人之常情。在这一点上，《过年》在无意中宣扬了“市场经济必然带来道德沦丧”的公式化概念，患上了“主旋律病”，不足为训。即便是“向钱看”，在货币经济十分发达的当今，钱也不再单纯属于经济。巴纳德在分析组织的各种诱因时，特别强调钱的非物质作用。由于金钱可以作为满足非物质动机（如慈善的、艺术的、学问的、宗教的动机）的间接手段，还可以作为社会地位、个人成就的标志，所以，金钱的精神作用往往大于物质作用（见《经理人员的职能》，中国社会科学出版社***，第114页）。尽管张维迎在四十多年前就呼唤“为钱正名”（当年在《中国青年报》上，“为钱正名”引起了一场波及全国的大讨论），但从电影《过年》看，钱的恶名依然纠缠着发展中的中国。企业如何“过年”，需要根据自身的需要寻找突破点。人性在现实中的表现，不能超越具体条件。《过年》在这方面可以提供参照。这部电影的表演是出色的，尤其是赵丽蓉。她在小心翼翼地弥合金钱与亲情的裂痕中，分寸把握得极好。那些试图把经济人假设与社会人假设对立起来的所谓理论家，真应该看看赵丽蓉的表演，从中体会生活的哲理。电影中的老程，试图以年节表现出的亲情慰藉来增强集团的凝聚力，用心可嘉，但方法不妥。上面提到的巴纳德，在主宰贝尔公司时，曾经强调人本而忽视效益，结果使得接线员的收益低于其他公司而引发罢工，最终不得不自己辞职。而电影中的大儿子类似稳扎稳打的保守型企业，他的表现可圈可点，他容忍妻子向婆母索要金戒指，他自己也有相应的算计。但妻子表现出贪得无厌而损害了亲情关系时，他给了妻子一巴掌，表明了自己在二者之间的平衡。二儿子则类似“等靠要”的企业，他的表现过于偏于金钱一边，所谓到沿海考察云云，不过是一个画饼充饥式的愿景。这类企业在自己能力不足时，更应该考虑经营的收缩，起码要体谅总部的负担过重问题。大女婿类似邪门歪道的企业，他太不地道，逼着妻子流产，还以妻子不能生育为由骗取老人的钱财。这种公司，靠自救已经不可能，需要的是加强监管和清算。二女婿则类似实力雄厚的企业，已经可以大幅度回报社会。他以钱财普度众生，实际是对当年带着二女儿私奔的一种救赎，这只有在企业强大得足以进行这种慈善行为时才能考虑。二女婿的选择，是成功以后的钢铁大王安德鲁·卡内基和电子领袖比尔·盖茨的缩微版。对于企业来说，审时度势，根据自己的力量以及可以借助的力量，恰当定位经营策略是必须的，如何借助外力更是需要认真斟酌的。《过年》的启示，就是让我们在经营策略定位和借助外力时，摆正金钱与亲情的关系，在经济人假设和社会人假设之间寻求恰当的平衡点。电影评价：《过年》是中国传统电影的最好的一个代表。平名百姓的微薄的美好的生活希翼与家长里短的矛盾，电影把老百姓最容易理解经历的平常生活艺术化戏剧化地表现在大屏幕上，这些生活琐碎独具中国特色，能够最普遍深刻地刻画中国民众的生活特点，女婿与老丈人，过年与结婚，发达的工程队长与家人惧怕露富的传统心理，生育子女与猥琐的花心男人，霸道的干部女儿与窝囊的丈夫，不孝子女对父母的压榨。能够在一部100分钟的电影中把这些烦琐清官难断的家务事用准确矛盾焦点明确地叙述出来需要高超的电影编导功力，也需要对中国老百姓的传统普遍的生活有深入细致的观察和思考。这一点上非常佩服黄健中导演。本片的演员阵容可以说是超级巨星级别的，六小龄童、李保田、赵丽蓉、葛优、申军谊等等，哪个不是影视界的中流砥柱，每个人都有非常扎实的表演功力，对剧中人物的刻画可以说是惟妙惟肖，把普通生活中常见的几种不同人物的特点非常典型化地展示出来，使整部电影如同一幅反应民间万象与百姓世俗生活的画。《过年》是一部非常难得的能把中国特色的老百姓生活带入大屏幕的佳作，这样的电影难拍，也非常少见。现在影视界的注意力大都在所谓的男才女貌或者三角四角恋上，希望能够多见到这样的属于平民百姓的日常生活的好电影。
9.活动细节处处体现品牌意识
所有演出人员及主持人一律穿品牌服装。(活动特殊要求除外)现场手绘POP专业一些。抽奖箱也可用KT板喷绘品牌信息制作。10.人员配置8~12人配置。选择最合适的演艺人员搭配，能大幅度节省费用。1名好的主持人，主持人现场把握能力要求很强，演出现场适时适当派发一些小赠品，吸引消费者围观和人群靠近舞台，聚集人气。1名多变歌手。3名年轻貌美的舞蹈艺员。11.做好活动前准备工作表2-4活动前准备工作序号工作项目负责人完成时间1向商场提报有关活动内容及相关事宜，确定Roadshow的时间、场地、方式等2联系广告公司确定舞台、背景、音响等事宜3确定场地位置，督促办理城建/公安活动审批4联系广告公司制作促销台、看板、X展架、背景布等5标准广宣品及其他用品准备、跟催6促销员招募、培训、工作分配7准备ROADSHOW试吃、特卖所需物品8活动前备货备注：需在两周前联系商场，重点沟通场地、时间、特殊陈列、活动所需支持等。特别提示：如果现场需要售卖，请提前换取零钱。
五、安全管理
店面安全管理涉及公司的建筑物、人员、钱财、物品、设备甚至顾客的安危，故不得不慎重。各项安全管理的重点，主要在事前预防，事中处理，及事后检讨改善。（一）消防安全管理1.预防、处理、检讨附：消防安全管理流程，如表7-29所示。 表7-29消防安全管理流程步骤内容备注事前预防1.     准备抽水马达、灭火器等防灾设备2.     灭火器设置，依消防法规于各店明显处，设置足额的灭火器，并定期检查3.     店面和库房内严禁吸烟4.     随时检验插座，插头的绝缘体是否脱落损坏5.     清理垃圾时，应确定其中无火种等易燃物6.     全体门店人员皆应知道总电源开关、灭火器的位置及使用方式店内人员完成防火灾编组，平时应随时演练；发生火警时，各同仁分派责任工作7.     建立紧急联络电话（员工的联系方式、家庭住址）对员工进行定期安全教育事中处理1.立刻报告店面经理，拨打119，并立即报告总经理2.若有人员或顾客在场，以疏散人员为第一优先3.把总电源开关关掉4.消防小组成员依平日的训练，抢救金钱、财物、重要资料等5.各成员的抢救工作，以本身安全为最优先考虑6.抢救的金钱、财物、重要资料等要有专人负责看管，以防趁火打劫有序处理，不慌乱事后检讨改善1.检查灾后门店，并做损坏评估2.配合公安消防单位，调查原因及责任3.事件处理缺失检讨及灾后重整报告总结并找出事故原因 2.日常注意事项附：消防安全日常注意事项，如表7-30所示。 表7-30消防安全日常注意事项源头管理管理方法备注危险物品储存、装卸管理1．危险物品的总储存量必须符合防火规范的规定，特别是对于稀释剂一类的危险品应当最大限度地降低库存2.危险物品的摆放一定要整齐、合理3.储存场所必须保持通风良好，特别是炎热季节一定要采取降温措施，严格控制温度4.物品入库前必须认真检查，确定无火种等隐患后，方准入库5.危险物品的包装容器应当牢固密封，发现破损、残缺、变形时应当及时进行安全处理，发现跑、冒、滴、漏时，必须马上处理，严禁继续储存6.包装破损的危险品不得进行运输7.所有营业区、库区的卫生必须保持整洁、干净，使用过的沾油纤维物品以及可燃包装品，严禁在营业区、库区出现8.稀释剂应存放在阴凉通风的角落，与油漆隔离存放9.打烊前必须对库区、营业区进行安全、卫生巡视检查，确认安全后方可离人油漆等可燃性物料必须加强管理，并由专人负责火源管理1.严禁在店内使用明火2.严禁在店内吸烟，所有人员有义务遵守并劝导顾客加强火源管理意识电器管理1.需按有关规定的标准架设电源。2.公司系统的所有用电设备，一律登记备案，未经批准，严禁私拉乱接电线、增加用电设备。3.严禁使用不合格的保险装置。4.库房内铺设的配电线路需穿金属管或用非燃硬塑料管保护5.库房内照明设备必须加装防爆装置6.每个库房应当在库房外安装开关箱，保管人员离开时必须拉闸断电正确使用电器设备 3.相关设施与应急预案附：店面消防安全设施与应急预案，如表7-31所示。 表7-31消防安全相关设施与应急预案设施及预案管理方法备注消防器材与疏散通道管理1.所有防火区域必须按照国家有关消防技术规范，设置配备消防设施和器材2.消防器材应当设置在明显和便于取用的地点，周围不准堆放物品和杂物3.消防设施器材应定期检查、维修、保养、更换和添置，保证完好有效4.防火区安全出口、疏散楼梯等消防通道，严禁堆放物品遵守消防制度应急疏散方案1.火情发生后立即拨打119报警，遵循救人第一的原则。2.各门店加强消防培训，掌握消防知识，提高消防自救技能。3.各门店店员必须熟悉本店防火区域的建筑结构和消防通道，以便发生火情后能迅速组织疏散4.疏散时如人员较多或能见度很差时，应在熟悉疏散通道的人员带领下一并撤离危险区，带领人可用绳子牵领，用“跟着我”的喊话或前后扯着衣襟的办法，将人员撤离室外或安全地点。5.撤离途中被浓烟所困时，由于烟雾一般是向上流动，地面烟雾相对比较稀薄，因此可采用低姿行走或匍匐穿过浓烟区的方法，如有条件可用湿毛巾等捂住嘴，或用呼吸法，用嘴呼吸，以便迅速撤离出浓烟区6. 一旦自身着火一定要迅速拍打，或迅速脱掉衣服，切记不能奔跑，那样会使身上的火越烧越旺，还会把火种带到其他场所。身上着火也可倒地打滚，在场的其他人员可用湿麻袋、毯子等物把着火人包裹起来以窒息火焰7. 为最大限度地减少损失，防止火势蔓延和扩大，应有选择地迅速疏散物资，保证人身安全8. 疏散可能扩大火势和引爆危险的物资，如液化气钢瓶、稀释剂等9. 疏散重要的、价格昂贵的物资10.疏散影响灭火的物资，如怕水、怕污染的物资等定期组织员工进行消防演习，熟悉疏散路线，明确消防器材的位置 （二）现金安全管理1.防骗管理附：现金安全管理，如表7-32所示。 表7-32现金安全防骗管理流程步骤内容备注事前预防1.不要背对或离开已打开的钱财放置处或保险箱2.视线不要离开已打开的钱财放置处或保险箱3.收到顾客所付钱财，应等顾客确定找对了钱后才能将钱放入钱财放置处4.收到顾客大钞时，应注意钞票上有无特别记号及识别假钞5.注意顾客以其他手法来骗取钱财6.闲杂人员未经允许不得进入收银台内时刻警惕事中处理1.不可因人手不足，顾客拥入，而自乱阵脚，疏忽了上述防范措施2.事件发生后马上将被骗事件上报店面经理，并报警不能慌乱事后检讨改善做成示范个案，通报各门店注意，避免再中圈套反思 2.防盗、抢管理附：现金防盗、抢管理，如表7-33所示。 表7-33现金安全防盗、抢管理流程步骤内容备注事前预防1.强盗最容易下手的四种状况，应随时避免：太多钱财露白、暗淡的灯光、没有目击者、有容易逃走的路线2.装置监视器3.钱财放置处不得存放太多钱，大钞应尽量少，随时投入保险柜内或存入银行4.尽量保持店内的明亮度5.打开钱财放置处不可露出太多现金6.不要在顾客面前数大钞7.留意店外徘徊，鬼鬼祟祟的人8.提高警觉，发现可疑人物，尽快通知全体服务人员及向公司报告9.收银台下装置联机的警报系统，门店明显处张贴警示119报警标志10.注意携带特别包装，如长柄物品或类以枪炮、弹药的包装物11 店内金钱管理依收银管理规定，每日存入指定银行12.平时应注意员工的生活作息是否正常，言行举止是否有怪异现象时刻警惕事中处理1.尽量稳住歹徒，给予他所要的财物2.不必试图说服歹徒，须记忆歹徒的体貌、口音特征3.以生命安全为重要原则，不与歹徒吵架4.应让歹徒看得到并告知店内还有多少人5.不要去碰歹徒双手触摸过的物品及设备6.歹徒离开后应立即报警，并尽快通知本公司有关人员7.店内人员监守自盗的状况，若查有实情，依规定送警处理不能慌乱，不要逞强事后检讨改善1.往往被抢的店，容易再度成为歹徒目标，故应针对事前防范的各项重点，改进缺失2.联络管区警察，列为巡逻路线3.被抢的店内人员须做调整，增加男性员工比重反思 （三）防止意外伤害附：防止意外伤害（如表7-34所示）  表7-34店面防止意外伤害流程步骤内容备注事前预防1.店里店外打破的玻璃碎片应立即清扫干净2.店内地面应保持干净，不可太湿，以防止顾客滑倒3.店内地面不得有钉子、玻璃碎片、铁制碎片以防止踩到受伤。4.随时注意设备是否有毛边缺口，以防止顾客被割伤5.店内服务人员登高必用牢固的梯子6.不可站到纸箱、木箱或其他较软而易下陷、倾倒的物品上抬重物应先蹲下，再将腿伸直抬起物品7.发现过道上有任何障碍物，应立即清除，以免撞到或跌倒养成习惯，避免伤害事中处理1.  若受伤者系本公司员工，视情况送医治疗，并汇报上级主管、严重者并通知家人2.  若受伤者系顾客，若属轻微，则由店长赠送小礼物致歉；若须送医治疗者，则须通报上级出面致歉并赠送礼物，并负担医药费，严重者通知其家人。以抢救、送医治疗为第一优先，不要在现场争吵或追究责任3.  现场要尽速清理，以免影响继续营业或再度发生意外有序处理事后检讨改善1. 检讨事情发生的原因，及实际处理的结果2. 做成个案，通报各门店3. 建立事故档案，以避免类似事故发生档案建立 （四）危机处理程序（1）凡是遇到各项安全事故发生，门店当班应于事件发生后迅速通知相关主管；（2）紧急联络之流程及办法：²      遇有紧急状况发生时，按下列程序之先后，联络有关人员：第一顺位：店长，电话：……第二顺位：店面经理，电话：……第三顺位：总经理，电话：……²      若联络中发生联络不到人时，可直接越级向其他主管联络。²    若发生安全危机状况，除了公司联络人，应尽快联络有关之单位，如：消防队（××X）警政单位（××X）、区域派出所（××X）、医院（××X）。（3）店内应将上述电话由店长制作成表格张贴于收银前台。（4）危机处理原则分为三组，每组分工不同，三组人员共同协助处理现场紧急事件：第一组寻找原因，并做事件处理；第二组安抚顾客，并让其安全离开现场；第三组寻求专业组织或机构帮助，查看店面人员、物品安全。（五）危机处理列举1.接待台电源插座遇茶水，怎么办？（1）切断电源插座，移走电器。（2）拿干抹布/纸巾擦拭干净。（3）确认阴干或烘干后，才可以再次使用电源插座。2.进店的小孩、宠物现场小便，怎么办？（1）通知小孩的父母及宠物的主人。（2）给小孩或宠物准备纸巾。（3）清理地面。3.进店顾客滑倒了，怎么办？（1）询问顾客伤势，如伤势严重，不要移动顾客，做紧急处理。如无大碍，搀扶顾客起身。（2）查看原因，如果是地面问题，给顾客道歉，并送小礼物安抚顾客，并马上清理地面。如果不能马上清理干净，在醒目位置标准“注意滑到“字眼，提醒顾客注意。（3）如果是顾客自身原因，送上热饮，为其压惊。4.店内着火了，怎么办？（1）判定起火位置，着火物质以及火势大小。（2）如火势不大，迅速利用店面中备有的简易灭火器材，采取有效措施​，控制和扑灭火势。（3）家用电器或线路着火，要先切断电源，再用干粉或气体灭火器灭火，不可直接泼水灭火以防触电或电器爆炸伤人。（4）救火时不要贸然开窗，以免空气对流，加速火势蔓延。5.下雨/店内被水淹了，怎么办？（1）一部分人员先撤离贵重或易潮物品。（2）一部分人员察看水淹原因，尽量切断水源。（3）使用工具清理店面。6.碰到顾客砸店/闹事/严重客诉，怎么办？（1）带到安静的地方，让顾客发泄情绪，缓和顾客情绪。（2）自己能力范围内能解决的事情，与顾客解释，争取顾客谅解，赠送礼物安抚顾客；（3）如顾客提条件，自己范围内解决不了的事情，请店长或经理来处理；（4）如果顾客的条件不能接受，先稳定顾客情绪，与顾客达成共识，待现场察看再做处理决定。7.停电了，店面一片漆黑，怎么办？（1）设置紧急照明灯，以引导顾客疏散。（2）收银区应设立紧急照明灯，以防止顾客偷窃或夹带的行为。（3）出口处以紧急照明灯照明，以利顾客出店，并向顾客致歉。（4）听从店长指挥，沉着、冷静应付，以免造成顾客惊慌。（5）关闭总电源及办公室一切机器设备。8.发生鼠灾、虫灾，怎么办？（1）可查看原因，找专业人员处理。（2）日常店面内不能存放食物，残渣及时清理。可薰檀香，减少患灾风险。
7.特殊人物请遵循公司工作的基本准则
中小企业规范化管理的道路可谓任重道远，中小企业员工职业化训练亟待加强。近年来，我做了多家民营企业的管理咨询，发现了一个怪现象，越是有能力的人表现越特殊。他不是把老板的关爱和重用当作更加自觉的动力，而是用来对外炫耀，对内征服下属或者欺侮同僚。老板碍其“位置重要”，往往会采取容忍态度。可是投诉的员工多了，批评他吧，给你撂挑子、使性子；甚至以辞职来威胁。不说他吧，又严重影响团队士气、阻碍工作进行。如果这个企业没有一个好的协调者，没有相应的约束制度，没有健康的企业文化，这样的人多半会以“辞职”或被众人“辞退”收场。我在《小心大家炒你鱿鱼》一文中就举过两个例子，那两个特殊人物最后都是被大家“辞退”的。还有更特殊的人物，他们是老板的亲戚。当亲戚成为企业发展的障碍时，往往令老板们束手无策。留下他，员工不服，自己受气。请他走人，就要背负家人的指责，甚至闹得你“身名狼藉”或者“众叛亲离”。有一家企业，老板的一个亲戚从参加工作开始就在其公司上班。他的第一个职位是远离公司的小组长。前两年，公司成立了市场部，让他出任经理，负责全国市场管理，工作地点就由外地调整到了公司总部。回到公司以后，他以功臣自居，对老板的决策指指点点，对公司的工作不分分内分外都要说三道四。当老板指出他的不足之处时，他还振振有词地说：“我这都是为你好。”久而久之，他与老板的工作方式差距越来越大，矛盾也越来越大，员工对他的不满也越来越大。他在离职前的几个月，干脆撂挑子，不仅不配合工作，还常常在员工中间散布消极言论。在他自己一而再再而三的请求下，老板批准了他的辞职申请。其实在这家企业，特殊人才远不止这一个。有一个优秀职员刚刚提拔做了部门主管，工作确实进步不小。当公司推行5S时，她居然说：“我在家都不搞卫生，你还让我搞卫生？”令人啼笑皆非。还有一位主管进公司快一年了，仍然不愿意融入团队，眼里只有老板一人，动不动就是找老板，或者说老板叫你干这个老板让你干那个，典型的挟天子以令诸侯，同事个个反感。还有一些元老，也仗着和老板的朋友关系，我行我素，对公司制度取舍执行。解决这些问题，既要靠制度也要靠企业文化。“特殊人物”搞特殊几乎就是这些企业的企业文化。在他们这些能人看来，不特殊就不能体现自己的地位，就不能赢得面子。其实还有一个更深层次的原因，不特殊他们就不能谋取额外的好处。一切在阳光下运行，和员工平起平坐，他还能捞到什么额外的好处？当然也有一部分人并不想谋取私利，但是他把特殊当成了成功的标志！为什么会产生这种现象？因为他们大多没有管理规范公司的就职经历，像那位亲戚，让他领导三五个人，自由自在，也游刃有余。但是当他到了部门林立的公司之后，他的缺点就暴露出来了。过去他自己说了算，现在天天有制度约束或者有人监督，他哪里适应得了？不做卫生的主管、事事找老板的经理，他们都没有受过良好的职业训练。他们习惯了单打独斗，不习惯团队协作。企业需要规范化管理，个人需要职业化训练。特别是这些特殊人物如果不能补上职业化这一课，迟早也会被大家炒鱿鱼！只有调整好自己的心态，摆正自己的位置，完成岗位赋予的职责，才能在公司立足。你的职位再高，也必须遵循公司的制度、执行公司的流程。遵循公司工作的基本准则，是任何一个员工必须具备的基本素养！特权是团队建设的大敌，搞特权是个人发展的桎梏。以身作则才能树立权威，搞特权只会失去威信。
企业/部门如何开好经营分析会
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：4月26日下午15：00 专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院        企业家学习教研负责人原湖畔创研中心    黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂      日常管理特训营研发负责人 企业/部门如何开好经营分析会 在企业运营过程中，经营分析会至关重要。它不仅能阶段性呈现公司和各部门工作成果、反映问题，更是训练管理团队经营管理能力的有效案例教学场景。本次直播，《别让低效会议毁掉你的团队》的作者凌欣怡老师，围绕“如何开好经营分析会”这一主题，分享了诸多宝贵经验与方法。一、年度目标与关键成功要素拆解(一)  为什么财务/人事在经营分析会上作用不大许多企业家深知经营分析会的重要性，但在实际操作中，仍存在不少问题。比如人事和财务是否应参与经营分析会，就是一个常见的争议点。有些企业老板起初让人事和财务参与，但发现他们在会上作用不大，汇报内容多为行政事务，与业务关联度低，便不再让其参加。实际上，这一问题的根源在于年度目标设定时，人事和财务目标与业务目标未实现协同。(二)  关注4个维度：财务/客户/运营/员工企业在制定年度目标时，不能仅关注财务指标，如收入和利润等。借鉴平衡积分卡的理念，年度目标应涵盖财务、客户、运营和员工四个维度。(三)  业务目标拆解，和人事部门对齐以一家门店型科技企业为例，若其年度收入目标设定为100亿，为实现这一目标，需对关键成功要素进行拆解，像进店数、转化率、客单价和连带率等。人事工作看似与这些要素关联不紧密，但深入分析后会发现，人事培训与转化率存在一定相关性。通过对新员工进行标准话术、产品介绍和销售能力方面的培训，能够在一定程度上提高转化率。此外，人事在关键人员招聘、培训项目设计等方面，也与业务目标紧密相关。在年度经营分析会上，人事若能围绕这些与业务相关的工作进行汇报，便能发挥更大作用。(四)  财务在经营分析会的作用财务参与经营分析会同样重要。实际工作中，财务数据与业务数据常存在滞后性和不一致的情况。在经营分析会中，财务需承担多项关键职责。会前，财务要对公司经营数据进行全面汇总分析，形成详细的汇报材料，一般建议不少于23页。汇报内容包括上期行动计划回顾，以此督促团队落实之前会议确定的改进措施；本期经营分析汇总，从收入、毛利率和费用等方面进行分析，且收入部分要逐月对比实际完成值与目标值，同时提供累计值与年度目标值的对比，这样能更全面地反映业务进展情况。对标企业分析，企业不能仅笼统地以同行为对标，而要在数据层面进行深入分析，对比各项指标差距，明确改进方向；各业务单元（BU）分析，对公司不同子品牌或业务单元进行对比，找出优势与不足。此外，财务还要进行毛利和费用的多维度分析，如人力费用、业务费用等，并与预算进行严格比对，避免费用超支而目标未达成的情况。最后，每月都要刷新年度预测，根据当前业务进展动态调整全年预期，使企业决策更具前瞻性。二、年度目标对焦会(一)   目的年度目标对焦会是确保企业各部门目标明确、协同一致的重要环节。会议目的主要有两个：一是保证各一级部门对公司级目标的支撑性，确保部门目标与公司整体战略方向一致；二是打通各一级部门之间的协作性，打破部门壁垒，促进信息共享与合作。会议主导人可以是老板、人事负责人或老板助理等目标绩效的负责人。若有第三方顾问参与指导，能帮助参会人员跳出固有视角，从更客观的角度审视目标设定与协作问题，提升会议效果。 (二)   关键成功要素拆解会前准备工作至关重要。各部门需详细梳理公司级年度绩效目标，明确目标的定性和定量要求，并据此制定本部门的年度目标及背后的意图，即阐述本部门目标与公司级目标的关联逻辑。在会议过程中，通常由老板先介绍公司级年度绩效目标以及关键成功要素。这里需要注意的是，不同行业的关键成功要素拆解难度不同，成熟行业相对容易确定，而新兴行业，如VR企业，由于行业发展尚不成熟，关键成功要素较难寻找，企业在运用该方法时需灵活应对。(三)   明确部门间关联逻辑老板介绍完后，各部门依次汇报本部门年度目标。汇报结束后，不要急于让老板点评，而是先由其他部门进行确认和提问，检查目标关联是否合理、定量是否准确，并提出本部门在实现目标过程中需要其他部门提供的支持。这一过程中，可能会发现一些部门需要增加新的指标，以更好地支持其他部门工作，从而实现部门间的协同。之后，由顾问提出业务洞察或疑问，帮助参会人员进一步思考和完善目标设定。最后，由一把手确认各部门目标，确保目标既符合公司战略，又具备可操作性。通过这样的方式确定年度目标，好处显著。与传统的由老板直接制定目标或让高管自行填写目标再汇总的方式不同，这种方法不仅能保证公司级目标与部门目标上下对齐，还能实现部门之间的左右对齐。各部门基于关键成功要素明确彼此关联和支持需求，有效避免了部门各自为政的情况，增强了团队协作性。三、经营分析会的会前准备要点(一)   案例：准备不足会怎么样经营分析会的会前准备工作极为关键，甚至可以解决70%的会议问题。凌欣怡老师分享了一个案例，一家上市公司召开经营分析会，现场问题百出。会议室人满为患，许多人与会内容无关，却因职级问题不敢随意离开或发言，导致会议气氛压抑，参与度低。老板在会上占据主导地位，其他人缺乏互动，会议效果不佳。这充分凸显了会前准备不足的弊端。(二)   定制汇报模板为避免此类情况，企业应做好充分的会前准备。首先，为高管制定统一的汇报模板，明确会前需提交的内容。以财务为例，除了上述提到的详细数据汇总分析外，其他部门也需按照规范准备汇报材料。比如，要提供重要市场信息与对策，高管需密切关注行业、产品、市场和竞争对手的变化，每月汇报可能对公司产生影响的信息，并提出应对措施或建议，培养对市场变化的敏感度和前瞻性思维。目标对接情况也是汇报重点。需详细说明当月和累计的目标完成情况，包括目标值、实际完成值以及差距，同时进行目标完成趋势分析，以柱状图等直观形式展示目标进展趋势，是越来越好、越来越差，还是在特定时期有特殊表现。此外，还要进行目标在行业内的对比分析，通过研究行业报告等方式，了解本企业目标完成情况在行业中的位置，找出优势与差距。(三)   案例：如何深挖根因对于未完成的目标，要进行深入的根因分析。根因分析不能仅停留在表面，如简单地认为增加或更换人员就能解决问题。真正的根因应是通过企业机制、流程、制度能够解决的因素。以跨境电商企业为例，在销售高峰期，仓库提出增加临时工以应对发货压力。但深入分析发现，小时工薪酬按小时计算，导致工作质量不高、错误率高，且临时工成本较高，正式工还需为其善后。经研究，企业决定提高正式工待遇和在线化标准，提升运转效率，减少对临时工的依赖，取得了良好效果。这表明在经营分析会中，只有深入挖掘问题根源，才能制定出有效的解决方案，避免问题反复出现。(四)   明确部门协同事项另外，各部门在汇报时，若涉及需要其他部门支持的事项，应明确提出。为确保会议高效进行，企业可以制定会议规范，如规定参会人员必须提前准备好汇报材料、明确发言时间和顺序、鼓励各部门积极提问和交流等。通过这些规范，营造良好的会议氛围，提高团队信任度，促进会议顺利开展。四、经营分析会的目的与价值(一)   纠偏找根因企业经营过程中难免出现偏差，通过每月的经营分析会，对各项业务数据进行细致分析，能够及时发现问题，并深入挖掘问题产生的根本原因。以销售部门为例，如果某个月销售额未达到目标，不能仅仅关注销售额这一表面数据，而要深入分析是市场需求变化、竞争对手策略调整、销售团队执行不力，还是产品本身存在问题等因素导致的。只有找到真正的原因，才能制定针对性的改进措施，如调整销售策略、优化产品功能、加强团队培训等，使企业运营回归正轨。(二)   总结组织的优秀经验当企业在某些业务或项目上取得良好成果时，经营分析会为总结和分享这些经验提供了平台。通过分析成功案例，提炼出可复制的模式和方法，在组织内部推广，促进整体业务水平的提升。比如，某个部门通过创新营销方式实现了业绩大幅增长，在经营分析会上分享这一经验后，其他部门可以借鉴类似的方法，结合自身业务特点进行应用，推动公司整体业绩提升。(三)   培养团队和业务客户洞察力在经营分析会中，各部门不仅要关注自身业务数据，还要了解其他部门的工作进展以及整个市场环境的变化。通过对客户需求、市场趋势和竞争对手动态的分析讨论，培养团队成员的市场敏感度和客户洞察力。这种能力有助于企业更好地把握市场机会，提前布局，推出符合市场需求的产品和服务，增强企业竞争力。五、会议规范与团队信任建设(一)   明确会议规则在会议规范中，明确决策意见的认定方式是一个重要方面。例如，若会议中没有明确的讨论和决策过程，默认某项决策是大家都不认可的，这样可以避免会议陷入无意义的沉默或混乱，促使参会人员积极参与讨论，表达观点。此外，企业可以根据自身情况制定具体的会议规则。比如，规定参会人员必须认真倾听他人发言，不得随意打断；鼓励大家积极提出不同意见和建议，营造开放包容的会议氛围；明确会议时间限制，确保会议高效进行等。这些规则有助于规范参会人员行为，提高会议效率和质量。(二)   提升团队信任度团队信任度是经营分析会能够有效开展的基础。当团队信任度高时，各部门之间敢于相互提问、交流和提供支持，会议能够真正发挥分析问题、解决问题的作用。相反，若团队信任度低，部门之间存在严重的壁垒，在会议中就会出现敷衍了事、不敢真实表达意见的情况，会议也就难以达到预期效果。因此，企业在日常管理中，要注重培养团队信任文化，加强部门之间的沟通与协作，通过组织团队建设活动、开展跨部门项目等方式，增进团队成员之间的了解和信任，为开好经营分析会创造良好的环境。经营分析会是企业管理中不可或缺的重要环节。通过合理设定年度目标、科学组织年度目标对焦会、充分做好经营分析会的会前准备、明确会议目的和价值以及建立完善的会议规范和团队信任机制，企业能够提高经营分析会的质量和效果，及时发现和解决经营过程中存在的问题，促进各部门之间的协作与沟通，推动企业朝着既定目标稳健发展。希望企业管理者能够重视经营分析会，将这些方法运用到实际工作中，提升企业整体运营水平。

24.​ 零头就算了吧

情景再现：你随车送货，收款时，客户说：还有几块钱的零头，找起来也不方便，就算了吧。情景分析：1、遇到太多的终端用户，在付钱时，都喜欢把货款的尾数抹掉，有的几块钱，甚至有的连几十都抹掉；2、零头抹掉，实际是变相的拿到实惠；3、给客户开了头，以后就会形成习惯，克扣你的货款会越来越多，甚至会从现款变成赊账。解决要点：1、身上或车上一定要备上零钱，十块、五十、五块的，都要备上，不给客户抹零头的机会；2、车上要准备收款二维码、POS机，随时可以用这些工具来收款，减少收取现金；3、用其它礼品，或小恩小惠，争取要到零头。异议解答：1、老板，我知道你看不上这几块钱的零头，虽然没几块钱，但我回去要交给财务的，到时候，少了这几块，我也不好交代。如果你没有零钱，我来找你好了；2、老板，我们现在有好多收款方式呢，不需要现金都可以的，你可以用支付宝、微信、快钱给我们，如果你有信用卡也可以，我更推荐你用信用卡，不仅可以一个月以后还，还可以增加积分，我记得某店的李老板，都用信用卡付款，上个月，光积分就兑了床上六件套；3、老板，零头对你没什么事，可对我，少这几块钱，我就和财务、库房对不上了，我不仅自己掏腰包，还会被老板批评。你看，这样好吗，零头您照付，我到隔壁买几根冷饮，请您和大家解解渴；4、找零很方便的，我们司机出门的时候，都会备上零钱的，这样，我让司机给你取过来——“嗨，小王（司机）拿4块零钱来，给某老板找下”。应对雷区：1、不行，我没有办法给财务缴款。就几块钱的事，不要声色俱厉；2、就几块钱，您也看不上的。客户可能手头确实没有零钱，你要帮客户找零；3、零钱抹掉的话，我就要自己贴了。客户知道做销售的都有佣金，会给你说：照顾你生意这么久，就当少拿点佣金。
后记
最好的是现在，更好的在后面    这是一个有些矛盾的标题，但这是联纵智达最真实的写照。   在这家卖货郎型公司里，每个项目都有一个由数名或数十名行业、专业经验对口的咨询顾问组成的项目组，他们只对这个项目及其这个项目背后的合作企业负责。对大家而言，每个项目都需要以做得最好的心态去对待、去努力，以对合作企业的营销团队及渠道商两支队伍的纠偏、优化、提升、加速产生实实在在的推动作用，以对合作企业的主营业绩及利润产生实实在在的“聚变”性改观和提升价值。   正是因为17年来，联纵智达对“实际、实在、实操、实效”理念的一贯坚守，联纵智达的同仁在600多家企业的项目上的“最好”心态，这家管理咨询机构才走到了现在，才成了世界500强的宝洁、维珍、利乐等企业中国市场的合作伙伴；才成了建材家居行业的东鹏陶瓷、诺贝尔瓷砖、斯米克陶瓷、全友家私、菲林格林地板、升达地板……才成了工业品行业沈阳机床、中化国际、精工钢构、宗申摩托……才成了医药保健品行业汤臣倍健、瑞阳制药、广药集团、大鹏药业……才成了食品饮料行业娃哈哈、白象集团、光明集团、得利斯……才成了农产品行业史丹利化肥、万向德农、施可丰、新希望集团……超过50个行业的领先及潜质成长型企业的外脑与智囊。   但是，我们也非常清楚，更好更成功的案例一定在后面——即便回望本书中罗列的所谓的“成功案例”，在联纵智达服务和运作的时候，也存在着这样那样的问题，如果当初协助合作企业一起解决了这些问题，它们就会成为更成功的企业。在这里，我们要特别感谢本书涉及的娃哈哈、五芳斋、白象集团、利豪家具、诺贝尔瓷砖、汤臣倍健、保瑞药业、H&B等企业，联纵智达与你们的合作不仅是传统意义上的“价值交换”，我们从每家企业，以及每位打过交道的高管、中层乃至基层的业务人员身上收获良多，正是因为有了你们的认可、选择和包容，我们才走到了现在。同样，我们祝福并也有理由相信你们会越来越好。   在本书的最后，需要特别感谢两批人——第一批人是本书涉及的各个项目组的成员，正是有了你们的贡献，联纵智达营销与管理研究院的同仁才有机会再次整理和解剖你们奉献的经典；第二批人是为本书整理与撰写案例的联纵智达的同仁，他们是朱敏、黄磊、王鹏飞、朱昌龙、暴洪涛、曾秀等，以及为本书创作提供组织与指导工作的薛宝峰、李政权。   联纵智达研究院2013年9月
  
    
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