热门：快消品零售营销老板
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
下篇应用篇：基于胜任力模型的结果应用
实践与身境观点
朱熹谈即物穷理，不是要别立一种认知的、理论的道理与研究态度，而仍是在以实践为主导的传承与场域，谈论待人、处事、接物，以及如何做出合宜表现的能力。以下二则谈话颇能定下格物的实践意涵（为了方便行文，以下所节录的谈话都给予编号）：（1）不是要格那物来长我聪明见识了，方去理会，自是不得不理会。（朱子语类卷第十五大学二经下，页290）（2）所谓格物，只是眼前处置事物，酌其轻重，究极其当处，便是。（朱子语类卷第十五大学二经下，页294）在此，值得多加注意第一则话语里「不得不」可以有两层意思：实践要求的层次与当下行动的层次。在实践要求的层次上，「不得不」相当于「必须」，意味着在实践场域里要有恰当合宜的表现，就必须理会格物的事，必须下格物的工夫。在当下行动的层次上，「不得不」意味着假使不去格那物，就不会有当下这行动；亦即说，格物是当下行动成为该当下行动必要的维度。第一层次的意思容易明白，第二层次则不是那么直接明朗；在下一节的例子检阅里，将对第二层次做进一步的说明。第一则谈话明白地说格物不是为了增长见识与聪明（虽然格物能增长见识与聪明），第二则谈话则明明白白地将格物放在实践的脉络里。格物本身就是一种实践的表现，它要求由合宜地斟酌并处置眼前的事物做起。两则谈话合起来阅读，意味了格物是工夫，同时也是目的。504说它是工夫，因为下工夫才能达成致知的目标。说它同时是目的，因为格物不只是当事人做事时不得不有的维度，也是当事人在行动中总必须持守改善的目标。工夫与目的同时在实践的场域中表现出来，只是有做得比较好或比较不好，工夫下得深或仍下得浅的差别。因此，假使将认知与行动分两段看，而将格物放在第一段的认知，在对事物有恰当的认知后才有所行动，那其实是没有掌握到以实践为主导的格物意涵──格物是切身就事物去做，而在做中调节自家对于事物道理的理解。在此意思上，「致知、格物，只是一事」（朱子语类卷第十五大学二经下，页292）。《语类》有一则由行动表现来形容格物致知的谈话：（3）未知得至时，一似捕龙蛇，捉虎豹相似。到知得至了，却恁地平平做将去，然节次自有许多工夫。（朱子语类卷第十五大学二经下，页297）「捕龙蛇」、「捉虎豹」都是扣连着身体的感觉与动作，以及情境的形容方式，它们点出形势紧绷的身境感觉。有了此初步对于身境的描述，接下来便很自然地当从身境观点解读「平平做将去」的意涵：一种身境皆平实舒缓而工夫节次仍确实分明的实践过程。格物致知中所获得的知，或者说，即物穷理下对于理的掌握，无论是在初步或圆满的阶段，都是情境中自家切身的感觉与体会。以上三则谈话，初步定下了本文由实践与身境观点，来阐述即物而穷其理的格物意涵。由此观点看，如果将认知与做事分两段，而把格物放在第一段的认知上，是错解了朱熹以实践为主导的格物意涵。下一节由身境观点进一步谈格物的对象以及所要理会的道理。
八、第七层觉知：召开案例分析会
（一）变革前的工作习惯与问题：第七层觉知就是如何召开案例分析会。案例分析会主要针对重大的问题，如让企业产生重大损失的问题。我们要把这些问题单独拿出来，因为这些问题不是处理完了就算了，我们还要以这些问题为范例，训练和教育企业的员工。另外，案例分析会还针对那些重复发生的问题。：尽管问题不严重，但是反复出现就是人的问题，也得开案例分析会进行分析和总结。实际上就是让大家去注意这些问题，把这些问题曝光，让大家都知道，给当事人造成压力，让其他人也感到压力。：我们在XN公司推行案例分析会时，面临的问题有以下四点：第一，以前就没有针对具体的案例召开专门的会议进行分析，大家认为企业无案例可做或发现不了问题。第二，有针对问题进行开会，但开会原本是想解决问题的，结果开成了“扯皮会”，开会的时候无责任追究，议而不决。第三，事先没有对问题进行仔细了解，都是在会议上进行解决。第四，开会时不从自身找原因，都讲别人的问题。所以我们对案例分析会有一项规定，站到台上检讨问题，不允许讲别人怎么影响你，只能讲在这个事情这个问题里面你做错了什么。：对第一点我感受很深，很多企业动不动就学别人的案例。其实自己企业的问题就是最好的教材，每一个问题都是成本。我们讲的这23个案例就是从欧博做过的上千个企业的案例中选出的，这些案例就是最好的培训教材。案例比制度还重要，所以MBA课程的重点实际就是案例教学，因为给别人理论上的东西远不如教别人具体怎么做对别人的帮助大。我们有一句话是：“案例就是一个组织的记忆。没有案例就意味着没有记忆！”一个人没有记忆怎么可能有智慧？组织记忆是组织智慧的基础。很多企业为什么个人智慧很高，组织智慧很低？因为它没有组织记忆，只有个人记忆。这个人一走，组织记忆就带走了，新来一个人，又带来了个人记忆，最终组织记忆形成不了。这就像一个人之所以没有智慧，是因为他把前面的事都忘了。我觉得现在大量企业是患有失忆症的，企业以前发生过什么仿佛大家都不知道。经常出现这样的现象：今天发生的问题，以往也发生过，而且都是小问题，解决起来也很容易，但当时的人解决了，这些人走了，新来的人又发生同样的问题，犯同样的错误。这就是组织记忆缺失所导致的组织智慧低下的现象。所以我觉得企业以自己的案例做案例教材是最好的自我学习、自我成长的方式。案例是组织记忆的主要成分，它比任何制度都好。相比其他咨询公司，我们欧博的制度文件很少，流程文件很少，但案例非常多。我们的老师都是在案例当中成长的，而不是在制度约束中成长的。说实话，我们没有那么多东西去天天约束别人，我们只有大量的案例供老师学习，所以欧博就是所学校。来到这所学校，我跟他们的关系就不是老板和雇员的关系，而是老师和学生的关系。如果一家企业天天都在培养人，员工进来是一种样子，出去价值大幅提升，还有什么样的管理不好做？（二）变革后采取动作：下面我详细一下针对前面四个问题，我们采取的对策：针对无案例、不召开案例分析会的问题，项目组推出的变革动作也很简单，就是下任务：以任务的方式规定每个稽核员每周必须搜集、提交2个以上实际案例，同时规定每周召开一次案例分析会，稽核员整理案例，会议由老师主持总裁参与。：有的老板可能觉得天天参加这些会是不可能的。实际上，并不是要让他天天参加这些会，只要把队伍带出来，大家养成好习惯，你就可以少参加了。：案例分析会要对事件进行描述，事件的调查由稽核员负责。：第一，进行事件描述，要把事情的原委搞清楚，把状况描述清楚。我们可以具体看下下面的案例分析报告。案例分析报告XN日用制品有限公司稽核部2012年5月9日会场纪律：1.手机调到振动。2.会议时间不得接听私人电话，不得窃窃私语。3.如需发言请举手和站起来。1.事件描述2012年5月7日市场营销部覃世梅总监反馈订单号为33232的烤具，原定验货日期为5月9日，验货后当天下午出货，但5月7日上午跟单员婷婷反馈金件还未到货。经询问，计划部王经理说需要了解后回复，于是下午覃总监、廖助理、王经理、汪总监、采购陈总监和陈应聪6人一起到厂了解情况，3款产品金件啤胶只完成大约30%，剩下部分按产能进度最快也要5~14天才能完成。这最终导致此订单第二次调整的货期（第一次为4月30日，第二次为5月9日）至少还需要延迟一周。2.原因分析（1）采购部对外加工物料没有进行实际进度跟踪和进度确认工作；（2）采购部对外加工供应商的信息掌握不够，对异常的信息的反馈不及时（重开模无人跟进和评估生产进度）；（3）订单排查会采购回复的数据不真实：5月3日排查会回复：包材完好,包胶件及塑料件5月3日晚22:00到厂（采购跟进）。5月4日排查会回复：（烤铲、烤夹5月4日到工厂，烤钗复5月7日到厂），采购跟进。5月5日排查会回复：5月5日下午17:00前到厂，5月6日上午检验完。实际：5月5日只到了烤铲包胶件，检验不合格。（4）计划部对货期的时间节点把握不足，对跨部门反馈的信息敏感度差，对异常的反应不及时。（5）计划部没有将部门回复的所有订单的交期日期为工作目标。3.损失（1）产生补单费580元，QC验货改单费2000余元，共计约3000元的直接经济损失。（2）客户信誉上的严重损失。上次烤具出现延期和质量问题，这次烤具仍出现延期，造成客户信心不足，为今年烤具项目目标的达成造成了严重阻碍（不可估量）。4.责任承担陈总监：采购部负责人，该订单延期原因的主要责任部门负责人，负有直接领导责任，处罚300元。陈应聪：该订单延期原因直接作业者，直接责任人，处罚100元。计划部王经理：该订单延期原因的间接责任部门负责人，不能快速应对异常负有间接责任，处罚300元。计划员：排查时发现问题没有及时组织处理，处罚50元。5.案例启发（1）虚假是管理的天敌，任何的动作都需要事实为基础才能有效（订单排查会各部门回复的信息必须真实）。（2）对异常信息的快速反应快速应对才能保障交期。（3）交付时间就是死任务，任何一个忽视和拖延的思想都会产生巨大的损失。：第二，进行原因分析。大家看到这个案例的原因分析已经写进了《案例分析报告》，其实正常情况下这个原因分析不填，而由责任人自己在会上说。：也就是说，实际上稽核部事先已经对产生问题的原因做了了解，已经掌握了很多数据，但我们事先不做结论，而是让每个相关的人员自己来说原因，看这个人的心态怎样。因为有事实，一印证我们就看出这个人的态度了。在开案例分析会之前，稽核部已经了解到很多资料，掌握了很多情况，绝对不会在案例分析会上才开始找原因找细节，不然就变成扯皮会。所以，开一次案例分析会稽核部门要做非常详细的调查，甚至把责任基本上都要区分出来。实际上，这样的分析会就是培训会，就是一次教育会。：第三，责任承担。其实在真正开案例分析会的时候，我们并没有把“责任承担”的具体内容写进《案例分析报告》。：事实已经搞清楚了，但我们要让责任人自己来说要承担什么责任。：是的，由各部门责任人自己上去说，针对这个问题他要承担什么样责任，要采取什么预防措施和纠正措施来避免这样的问题反复发生。：案例分析会让人时时刻刻都能感觉到这是在教育人，这是在培训。：针对企业以往开会会前准备不充分的问题，我们的对策是：首先，项目组要求每周确定要召开案例分析会后，由稽核员进行会前的案例初步整理，对造成的原因进行初步分析，对造成的损失进行调查，对责任承担进行初步判定。其次，在召开案例分析会之前，稽核员要对相关案例进行整理，和案例对应的数据、证据、表单、图片也要放进案例里面去。针对开会过程不受控，容易扯皮的问题，项目组规定：第一，在案例分析会上相关责任人必须先讲自己的问题；第二，制订明确的会议议程；第三，责任人必须主动承担责任，规定案例分析会必须追究直接责任、间接责任和领导责任。针对开会议而不决的问题，项目组推出的变革动作是：第一，每次的案例分析会必须形成明确的责任人，明确的改善措施，明确的完成时间。第二，对案例分析会的内容及时做好简报宣传，让员工及时了解案例分析会的究责状况。第三，下次召开案例分析会时候，必须将上次案例分析会的会议决议、纠正预防措施的执行情况进行总结。这些措施有没有做，做到了多少，目前是什么情况，要在会上进行通报。：这就是佛家讲的心心印心。上次会议的决议，上次布置的任务，相关人员相关部门有没有执行我们现在要把它们印证一下，看看究竟做得怎么样了，要不然会就白开了。因为没人管结果，那些决议就不执行了。
附录：项目管理常用模板
01-项目章程项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0业务需要/目的​ 目前的业务情况如何？​ 当前形势导致的关键问题是什么？​ 你将要进行的项目如何纠正这个问题？高阶项目目标/可交付成果建议采用如下三段式描述项目拟交付的产品或服务：​ “你要做什么”:描述要做的事情。​ “用什么样的方式”:描述“如何”克服项目风险的主要范围、关键策略和关键行动（试着将这些要点限制在3~5个要点内）。​ “因此”:描述了这个项目直接获得的收益。高阶项目范围定义了项目交付的边界和范围，包括项目交付的和不会在项目中交付的。​ 项目交付1:​ 项目交付2:​ 项目不交付1:​ 项目不交付2:项目预估成本项目一次性实施成本和上线后运维成本预估（预估的颗粒度可以是+/-50%）。项目关键成功标准用来衡量项目成功与否的关键标准。项目约束条件包含任何会限制项目团队交付的因素：​ 资源。​ 时间。​ 序列。​ 技术。​ 供应商。​ 过程/方法。项目假设/假定条件通常包含促使项目成功或及时交付所需要为真的因素，如果这些因素不为真，将会对项目成本、范围或时间等产生负面影响。项目授权本项目章程应由项目发起人签署，以正式授权本项目。项目发起人签名：___________________日期：_________________________项目经理签名：_____________________日期：_________________________
三、挣的钱可以随便花吗
第三个问题，企业挣的钱，老板可以随便花吗？肯定不行。首先，国家法律有规定，企业挣的钱不可以分净吃光。企业实现利润，交纳所得税后，一般要按照下列顺序进行分配：首先，你得支付各项罚没款。这类支出不能在税前列支。如果允许列支，就等于企业违规受罚时，国家“陪你受罚”。其次，你可以弥补企业以前年度的亏损。以前年度亏损未弥补前，不能向投资者分配利润。再次，你要提取公积金。我国《公司法》规定，“公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入公司法定公积金。”什么叫公积金？公积金是指企业公共积累的资金，它本质是一种储备资金。既可以用于扩大企业再生产，也可以预防意外的风险。公司从税后利润中提取法定公积金后，还可以从税后利润中提取任意公积金。公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，才可以依照《公司法》的规定分配。再进一步追问，即便没有法律规定，企业挣的钱自己就可以随便花吗？一笔资金，“能不能花”取决于“该不该花”、“该怎么花”。一笔资金“该不该花”、“该怎么花”，则牵扯到对这项资金性质、功能和用途的认识。管理大师彼得·德鲁克对利润的性质和功能有着非常深刻的认识，他的观点对我们具有十分重要的指导意义。利润的本质是什么呢？利润的本质有两点：首先，权益资本的成本。按照政治经济学的说法，土地、劳动力和资本构成基本的生产要素。我们也知道，天下没有可以免费使用的资源，或者如老百姓所说，天下没有免费的午餐。如果说土地的成本是租金，劳动力的成本是工资，那么资本的成本就是利润。所有者自己的钱就可以免费使用吗？当然不可以。权益资本也是有成本的。权益资本的成本就是利润。所以现代公司理财上有一个观念，叫OPM（OtherPeople’sMoney）理论。什么意思？就是自己的钱也要当别人的钱来花。企业不能赚取利润，与不能支付工资和原材料费用，本质上没有什么区别。其次，承担风险的报酬。市场经济的基本游戏规则是，谁承担风险，谁拥有经济剩余。企业经营充满风险和不确定性的，利润是企业家应对这种风险的报酬。有一个工程师追问公司总裁：为什么累死的是我，成为首富的却是你？他说：30年前我创建公司，是赌上全部家当，不成功便成仁。而你寄出履历表后就来我们公司上班，而且随时可以走人。我们两人工作的性质不一样！企业家承担了创业的风险，所以他有拿走利润的资格！企业赚取的利润该怎么用，也就是利润的功能和用途是什么呢？利润的功能和用途有三点：第一，检验企业经营绩效。利润是企业经营的结果，也是一个时间段内经营情况的综合反映。它如同电脑的显示器、汽车的指示灯一样，反映企业总体运营情况，指示下一步努力的方向。只有赚取了足够的利润，才能证明目前的政策是正确的，才能证明自身有存在的价值。假如没有赚取足够的利润，说明企业经营上存在一定程度的问题，经营政策有调整的必要。第二，防范未来经营风险。从文字结构分析，未来的“未”，一木加一横。“木是树，一横是未开的蕾。”春天种，秋天不一定能收。夏天开花，秋天不一定结果。环境充满了不确定性。这种东西也构成企业经营的风险。这种风险带有必然性。针对这种风险，企业必须储备一定量的资金以防不测。像苹果、谷歌、微软等世界级公司都拥有上千亿美金的现金储备。这些资金的收益率都很低。他们缺投资机会吗？也不完全是。其主要意图之一，就是防备未来不测事件的发生。第三，保障未来资金供应。经营是“一盘永远下不完的棋”，企业也需要不断发展。企业要进一步发展，就必然要有更多的资源和机会。这些机会和资源从哪里来？机会从环境中来，资源靠自己积累。利润是昨天经营的结果，也是明天发展的基础。利润是企业未来资本的重要来源。因此，利润既是企业的权益资金成本、投资风险报酬，也是未来的风险准备资金、发展储备资金。尽管以上几个方面在很大程度上是相互重叠的，但是我们一定要认识到利润的这些特性和功能。利润只有满足以上用途之后，才能谈得上让投资者分享和消费。德鲁克说：“根本没有‘利润’这回事，只有‘经营事业的成本（Costsofbeinginbusiness）’和‘继续维持事业的成本（Costsofstayinginbusiness）’。”他所说“经营事业的成本”，是指所有者权益资本的成本，“继续维持事业的成本”，则是指企业发展、创新和未来扩大再生产的资本。不难看出，利润貌似是对所有者投资的回报，实际上是权益资本的成本，是企业的风险准备资金和发展储备资金。这才是利润的实质！其实，如果把利润放到一个更长的时间维度去审视，这里的道理也就不难理解。站在今天，回望昨天，利润是企业昨天经营的成果和结果；站在今天，展望未来，利润又是明天继续经营的前提和基础。因此，除非企业明天不再经营了，利润是不可以分净吃光的。打一个通俗的比方，利润如同老百姓种庄稼收的粮食。收了庄稼，你总不能都分净吃光吧？！总要留一部分做种子，留一部分做储备粮。这是必然的。为什么呢？过日子的需要。为什么要留种子？来年再种，扩大再生产。为什么要留储备粮？以丰年补歉年！今年风调雨顺，你吃香的、喝辣的。明年风不调雨不顺，小虫子也来作梗，你怎么过日子？！综上所述，企业挣的钱是不可以随便花的，除非你想关门不干了。这似乎是一个常识性的结论。但经营企业真的可以忘记和违背常识吗？！
1、承包商管理的特点
承包商是指本厂以外的公司或个人，他们根据相应的合同条款为工厂提供产品或服务。对于一些化工企业或其它大规模的制造型企业，都会广泛的采用承包商的服务，因为这样可以有效地降低企业的人员成本，而且对于一些大修和大型的改造项目，必须依靠承包商的运行。但在企业享受到承包商的服务和产生效益的同时，企业也面临着如何有效管理好承包商的问题。承包商的员工是工厂生产活动的一个特殊群体，他们以独特的方式来协助工厂完成生产目标，同时各个承包商又有他们各自不同的管理风格和企业文化，这样对企业和工厂来说，无疑是一个巨大的管理挑战。因此，企业或工厂应该有自已的一套管理办法，以加强对承包商的管理，从承包商的选择、合同签订、作业前准备、培训、作业过程监督、绩效评估以及信息沟通和反馈等方面进行系统的管理，保护企业和承包商双方人员安全和健康，控制承包商在生产经营场所内的活动风险，避免事故的发生。图12.1承包商管理流程图资料来源：刘强，《化工过程安全管理实施指南》，P108在一般的化工企业或工厂，承包商都承担着如新设备安装、工厂改造、日常维护或设备大修、生产操作等各类服务。这些都可以说是一些高风险的作业，事故率都比较高。然而造成这种结果有比较多的因素存在着：（1）承包商的工作内容往往都有比较大的危害。如设备的大修：一般都存在着拆卸、吊装等工序，比较重型的设备在此过程中容易因为一些小问题的不注意，导致安全事故的发生。因此，承包商的工作内容往往要求他们高度重视危害分析的重要性，从头到尾高集中度地去关注安全，才能避免在如此高压的工作环境下安全事故的发生。（2）承包商的员工素质、技能都参差不齐，比较少的接受一些专业度的培训和教育。承包商为了降低其人工成本或加大人手量接源源不断的工程项目，导致承包商会为了达到目的而采用一些完全没有专业技术的人员，这些人员一般都没有经过怎样的培训或完全没有安全意识，就直接输入到企业或工厂里上班，甚至上岗作业。这们缺乏实际作业经验的人员，往往是意外发生频率较高的直接原因。（3）承包商的区域“转移度”过于频繁与迅速。他们往往为了收益，不断的接收新的工程项目，然后不断的排进他们的计划中。一个项目完了后立刻转移到另一个项目，或一个工厂的项目完后马上转到另一个工厂的项目上，项目与项目之间的差异度以及区域与区域间的差异度大，往往会令他们一直都是在不断地适应新的环境与摸索新的设备上，这种处于表面的适应与了解容易让他们进入懈怠的心态，对工厂或工艺装置存在的特殊危害缺乏足够的了解与认知，进而更容易发生安全事故。（4）承包商的责任人和员工的安全意识都不强，心态比较随便，做事不够严谨。承包商鉴于成本问题，所配备的一些安全物资或安全措施可能会比较缺乏或者是一些比较低端的安全保障物品。这样，员工在进行项目施工时，所做的保护就不到位，导致出在出现问题时，安全保护措施起不到该有的作用。而对于员工，责任人的态度以及自身的素质低下等问题，导致他们可能完全没有为自己的安全着想，不断地向责任人妥协地去做出一些高危的事项，这样比较容易出现安全事故。承包商的法律意识不强，当出现事故时，他们与企业或工厂在界定责任的时候，往往因为责任不清或互相推诿的情况比较多，承包商的责任人会出现一些侥幸的心理，自认为企业或工厂会对安全风险进行监督与管控，甚至会在出现事故后也会有相应的企业或工厂承担责任，进而导致承包商没有全力以赴地去保障员工的安全与监督员工做足安全措施。针对上述承包商的特点，企业或工厂应该制定完善的《承包商管理规范》，对承包商从选定开始到项目的实施完毕并验收，做一系列的、全方位的安全管理。在承包商加大对安全的投入力度的同时，企业或工厂也要积极配合承包商的具体工作与安全措施的落实，做好监管的角色，与承包商一同分享与回顾安全信息与开展安全宣贯工作，提升承包商责任人与员工的安全意识，共同创造安全的施工环境与工作行为习惯。
第六节企业文化的仪式活动
第四节区域公用品牌谁来主导
区域公用品牌的管理和使用是什么样的？谁来主导运营呢？国家农产品区域公用品牌申报主体是政府、行业协会及其他相关组织。
四、情商水平等级与岗位需求
我们无法找到有力的理由，否定情商对人生的重要作用，但是也不能绝对承认它对每个人的成功都至关重要，。如，很多的科学泰斗、艺术大家、也不都是（我们所讨论的）情商很高的人，如画家梵高、爱因斯旦爱因斯坦等。成功与否，重点是我们用什么样的标准来衡量，而不是仅仅以赢得了多少财富，升任了、担任多大的官职为评价标准，。严格地讲，成功没有统一的标准。之所以要面试官具备甄别求职者的情商水平，是因为企业的许多岗位胜任素质标准的要求，低情商的人无法完成组织交与的任务；，而有些岗位并不需要过高的情商。1.情商水平等级做好求职者的情商甄别工作，应首先解决两个问题，：对求职者的情商水平能划分出等级；，对岗位胜任素质中的情商要求进行等级区分，这两个划分情商水平等级的尺子必须一致。根据学者们的研究成果和我们的工作实践，我们将人的情商水平或岗位需求情商水平，从低至高划分为六个等级。一级（最低层级情商）具体表现：仅能完成基本的沟通交流，不会主动与他人沟通、交流，没有什么挚爱朋友，给人以固执、自我的感觉；对问题的理解力较差，达成共识有很大难度，多以自己喜好的行为方式做事，不顾及他人感受；与其相处很难有被尊重的感觉；情绪不能自控，想到什么即就是什么，以自己的感受为中心，我们称其为‘“无语的孤独者”’。二级具体表现：不会根据情况变换处理问题的方式，表现为直来直去，、理解力不高，经过努力能够理解表层的意图；不会主动管理自我己的情绪，暴脾气，直肠子；对待他人的基本是以自我的感觉行动，不太顾及他人的感受；人际关系一般。；没有人生规划，只有短暂的目标或想法。三级具体表现：对自我的情感有一定的控制能力，在情绪稳定时能与他人顺利交流和沟通，多数情况下是以自我的认知理念来处理和思考问题，偶尔也有站在对方立场思考问题的情况，；有爱心，能帮助他人，不会主动担承责任，对于自己感觉不公平的事情，即会有怨言四出，；有一定的理解力，为了表现所谓的“自律”会在他人面前粉饰、遮掩自己的缺点，。四级具体表现：有一定的自我激励能力，但不稳定；能与他人友善相处，有一定的辩证分析问题的能力；抗压和应对挫折的能力较好，一般不会在困难面前低头；有较好的情绪控制能力；一般情况下，有换位思考的意识，处理问题时不易被对方反感；有自己事业的目标，专注力和勤奋精神较好。五级具体表现：思维清晰、敏捷，有较强的互换思维理念；勇于挑战困难，能适应逆境；意志坚定，目标专一，原则性强；自我控制情绪能力较强，极少因一时的冲动而做出傻事；能在短时间内走出情绪的低谷，不会因情绪而影响工作或与他人的友谊；能够从细微的信息觉察到他人的需求；懂得如何克服不良情绪，如何进行自我安慰，摆脱焦虑、灰暗或不安等情绪的影响；。六级具体表现：有极强的自我情绪控制能力，头脑在任何情况下都会保持头脑清醒，能很好地掌控自己的情绪，能在极短的时间内将不良情绪转换为有益行为；待人真诚，能站在对方的角度思考和处理问题，能以对方感受舒适的方式处理问题，有爱心，乐于助人，深谙“严于律己，宽以待人”的处事之道；清楚自己的优势与劣势，并能适时发挥自己的特长；能自我激励，保持高昂的情绪状态；善于说服他人，有很强的逻辑推理能力；有坚强的意志力，对逆境有极高的适应性；专注而有信仰或目标；对他人的情感心理有较准确的理解，能感知他人的情感与心理需求，并对应实施行动；有良好的人际处理能力，有很强的管理他人情绪的能力和影响他人品质；倾听与沟通的能力、处理冲突的能力、建立关系的能力、合作与协调的能力、说服与影响的能力很强。从单纯情商的角度，对人的情商水平划分等级没有任何实质意义，我们不能简单地说情商水平一级的人就不行，也不能说情商水平六级的人就行。假如让一个情商很高的人和情商低的人各自做独立的科研项目，谁也不敢肯定哪一位首先成功。将具备某一优势的人放在需要这一优势的岗位上，才能使其优势得以发挥，产生效能。可以肯定，我们将高情商高的人放到管理岗位，就比放让一个低情商低的人在此岗位上产生的效果好。因此，对人的情商划分等级的目的是为了便于量才适用。2.岗位情商需求不同的岗位对情商水平的需求也不同，面试官不但要甄别出求职者的情商水平，更重要的是在面试前应了解所招聘的岗位需要何等什么情商水平的求职者。相对而言，需求高情商高的岗位要多于低情商低的岗位，这是由情商的特性所决定的。假设，一个岗位的核心的胜任素质要求是超强的编程技能，此时站在我们面前有两位求职者，他们都具备超强的编程技能，且难分伯仲，但情商却是高低差别很大，你会选择哪一个人呢？我想大多的数面试官会选择情商高的那一位，因为此人有更优的管理便捷性。但是，招聘中我们大多时候不能事事如愿，这就需要我们对每个岗位设定一个情商水平素质需求的底线，基于此，面试官在进行岗位素质需求分析时，就应判断出、明确招聘岗位的情商水平需求，从而进行恰当的匹配。由于企业岗位很多，对情商水平的需求也参差不齐，有时，尽管是岗位名称相同，但在不同的企业对情商水平的要求也会不同。所以，面试官应根据自己所处在企业的实际情况，灵活把握。3.低情商水平岗位的基本特征比对高情商具有的乐群性、灵变性、抗挫性等特征，有些岗位对员工胜任素质中的情商水平要求不高。如大量，岗位工作大量是重复性操作、独立实施、可变要素极少的任务，像生产线上普通的操作人员、财务数据录入人员、设备值守人员等。在公司中，我们还会找出很多对情商水平要求不高的岗位，这些岗位的主要特点是与他人的协作性不强、沟通水平要求不高、基本不涉及应变类任务。4.中情商水平岗位的基本特征岗位对情商水平的要求类似于纺锤，低情商岗位与高情商岗位需求量较小，而需要具备中情商水平才能胜任的岗位，需求的数量相对较多。它可以包括大多数层级的管理人员、市场营销人员、推广人员、办公室人员，以及团队合作程度高的人员、担负协调任务的人员、对外联络人员等。总之，凡是与他人接触频繁、需要沟通技能、施加影响力的岗位都需要中等以上情商水平的人员。5.高情商水平岗位的基本特征此类岗位相对需求人员量比较少，但对情商水平甄别的要求也特别高。如，高级管理人员、市场营销人员、外交人员、商务谈判人员、人力资源管理人员、行政管理人员等，都需要较高的情商水平才能胜任。对于岗位情商水平需求，应坚持够用且有适当余量的原则，。如果有可能，尽量在满足其它其他条件的同时，选择更高情商水平的求职者，因为，因为我们要考虑岗位的发展，考虑员工个人的成长进步，高情商的员工具有更大的可塑性。当然，前提是有足够量的应试者能供我们选择，有企业人力成本支付能力的支持。
2.合伙人股权分配的十大陷阱
合伙人股权设计应尽早进行，许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头打拼，不考虑每个合伙人占有多少股权和怎么获取这些股权。因为这个时候公司的股权其实就是一张空头支票，大家都不在意，但随着公司的前景越来越清晰、公司的价值越来越大，早期的创始成员会越来越关心自己能够获得的股权比例，因为这与他的切身利益息息相关。创业之初就要把合伙人之间的股权分配甚至整个公司的股权分配，包括未来股权融资、股权激励时的股权筹划设计都要提前做好，并且签署明确的合伙人协议和《公司章程》。你在进行合伙人股权分配时，常见有十大陷阱要千万注意。作为创业者一定要注意避免。1.团队中缺少“老大”，或者说有两三个老大，谁都不服谁，公司很难快速形成统一的决策，影响公司发展。当年真功夫蔡达标、潘宇海两个人都在争老大，结果蔡达标被送进了监狱，而海底捞当初的两个老大张勇、施永宏却进行了合理分配，让张勇一个人当老大，结果公司上市了。2.缺少合伙人概念，以合伙人的名义招团队成员，但还是创始人一言堂，其他人敢怒不敢言，公司发展肯定受阻。3.完全按照出资比例分配股权，没有考虑人力股的重要性。罗辑思维项目早期申音占股83%，罗振宇占股17%，但罗振宇的人力贡献占绝大部分，最终肯定导致分家。4.缺少股权分配协议，先合作起来，或者想当然就分出股权。这是我们日常咨询案例中最常遇到的情形。5.合伙人股权没有退出机制，刚创业怕说了没有面子。事实上开始不说，越到后面产生纠纷的可能性越大，更加不可收拾。6.外人对企业投资了90%以上的资金，结果外人控股了公司，这是典型的以资金资本为王的做法，人力资本的价值完全没有体现出来，这样的创始人还有什么前景可图。7.给兼职人员发放股权，因为他是技术大牛，创始人给不了他钱，只能用股权来代替，这些最终都会导致合伙人的很多风险。如何防范兼职合伙人的风险？下表供参考。兼职合伙人的风险与规避方法风险类型风险规避方案项目风险•增加项目失败风险•明确全职时间•储备好备用人才股权风险•兼职合伙人可能想要超出他目前价值的股权•股权融资会遇到困难•难收回兼职合伙人的股权•先只发工资不给股权•根据完成的绩效指标给股权•先给股权，违约收回知识产权风险•兼职合伙人的知识产权不归创业团队所有•签署知识产权归属协议•进行合理规避或换掉不合适的合伙人商业秘密风险•兼职合伙人泄露或滥用创业项目商业秘密•不披露或少披露商业秘密•签署保密协议8.给短期投资者发过多股权，有的只是刚起步时投了一笔钱，完全没有参与任何管理，后面公司价值越来越大，但这位短期投资者获得分红后，也一直不想退出，这对于引进更优秀的人才和投资者是不利的。9.不给未来员工预留股权，先走一步算一步，没有长远的规则，如果公司只是赚点小钱是无所谓，但如果要登录资本市场，一定要有前瞻性的规划。10.配偶股权没有退出机制，认为公司是拿爱人名字一起注册的，何必分个你我。其实这完全是把个人财产与公司财产混同了，一旦离婚了，股权就会产生分割。各位企业家，对比一下，你自己踩进了哪些陷阱？
二、资金到哪里去了
我们经常听到经销商诉苦：资金不足！因为资金不足影响生意进一步扩大；因为资金不足影响他每年少赚很多钱；因为资金不足迫使他每次参与厂家活动时少发了很多带促销力度的货；因为资金不足在年底时甚至因此完不成厂家额定的任务……等等。现实中我们也经常看到经销商为筹措资金焦头烂额、到处借债，特别是年关将近，货物旺销的时候，许多经销商还因此借高利贷度日。经销商怎么样才能终结这种总是闹“粮荒”的日子？造成经销商资金短缺的不外乎以下几种情形。
  
    
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