（一）变革前的工作习惯与问题

：第七层觉知就是如何召开案例分析会。案例分析会主要针对重大的问题，如让企业产生重大损失的问题。我们要把这些问题单独拿出来，因为这些问题不是处理完了就算了，我们还要以这些问题为范例，训练和教育企业的员工。另外，案例分析会还针对那些重复发生的问题。

：尽管问题不严重，但是反复出现就是人的问题，也得开案例分析会进行分析和总结。实际上就是让大家去注意这些问题，把这些问题曝光，让大家都知道，给当事人造成压力，让其他人也感到压力。

：我们在XN公司推行案例分析会时，面临的问题有以下四点：第一，以前就没有针对具体的案例召开专门的会议进行分析，大家认为企业无案例可做或发现不了问题。第二，有针对问题进行开会，但开会原本是想解决问题的，结果开成了“扯皮会”，开会的时候无责任追究，议而不决。第三，事先没有对问题进行仔细了解，都是在会议上进行解决。第四，开会时不从自身找原因，都讲别人的问题。所以我们对案例分析会有一项规定，站到台上检讨问题，不允许讲别人怎么影响你，只能讲在这个事情这个问题里面你做错了什么。

：对第一点我感受很深，很多企业动不动就学别人的案例。其实自己企业的问题就是最好的教材，每一个问题都是成本。我们讲的这23个案例就是从欧博做过的上千个企业的案例中选出的，这些案例就是最好的培训教材。

案例比制度还重要，所以MBA课程的重点实际就是案例教学，因为给别人理论上的东西远不如教别人具体怎么做对别人的帮助大。我们有一句话是：“案例就是一个组织的记忆。没有案例就意味着没有记忆！”一个人没有记忆怎么可能有智慧？组织记忆是组织智慧的基础。很多企业为什么个人智慧很高，组织智慧很低？因为它没有组织记忆，只有个人记忆。这个人一走，组织记忆就带走了，新来一个人，又带来了个人记忆，最终组织记忆形成不了。这就像一个人之所以没有智慧，是因为他把前面的事都忘了。

我觉得现在大量企业是患有失忆症的，企业以前发生过什么仿佛大家都不知道。经常出现这样的现象：今天发生的问题，以往也发生过，而且都是小问题，解决起来也很容易，但当时的人解决了，这些人走了，新来的人又发生同样的问题，犯同样的错误。这就是组织记忆缺失所导致的组织智慧低下的现象。所以我觉得企业以自己的案例做案例教材是最好的自我学习、自我成长的方式。

案例是组织记忆的主要成分，它比任何制度都好。相比其他咨询公司，我们欧博的制度文件很少，流程文件很少，但案例非常多。我们的老师都是在案例当中成长的，而不是在制度约束中成长的。说实话，我们没有那么多东西去天天约束别人，我们只有大量的案例供老师学习，所以欧博就是所学校。

来到这所学校，我跟他们的关系就不是老板和雇员的关系，而是老师和学生的关系。如果一家企业天天都在培养人，员工进来是一种样子，出去价值大幅提升，还有什么样的管理不好做？

（二）变革后采取动作

：下面我详细一下针对前面四个问题，我们采取的对策：针对无案例、不召开案例分析会的问题，项目组推出的变革动作也很简单，就是下任务：以任务的方式规定每个稽核员每周必须搜集、提交2个以上实际案例，同时规定每周召开一次案例分析会，稽核员整理案例，会议由老师主持总裁参与。

：有的老板可能觉得天天参加这些会是不可能的。实际上，并不是要让他天天参加这些会，只要把队伍带出来，大家养成好习惯，你就可以少参加了。

：案例分析会要对事件进行描述，事件的调查由稽核员负责。

：第一，进行事件描述，要把事情的原委搞清楚，把状况描述清楚。我们可以具体看下下面的案例分析报告。

案例分析报告
XN日用制品有限公司稽核部
2012年5月9日

会场纪律：1. 手机调到振动。

2. 会议时间不得接听私人电话，不得窃窃私语。

3.如需发言请举手和站起来。

1.事件描述

2012年5月7日市场营销部覃世梅总监反馈订单号为33232的烤具，原定验货日期为5月9日，验货后当天下午出货，但5月7日上午跟单员婷婷反馈金件还未到货。经询问，计划部王经理说需要了解后回复，于是下午覃总监、廖助理、王经理、汪总监、采购陈总监和陈应聪6人一起到厂了解情况，3款产品金件啤胶只完成大约30%，剩下部分按产能进度最快也要5~14天才能完成。这最终导致此订单第二次调整的货期（第一次为4月30日，第二次为5月9日）至少还需要延迟一周。

2.原因分析

（1）采购部对外加工物料没有进行实际进度跟踪和进度确认工作；

（2）采购部对外加工供应商的信息掌握不够，对异常的信息的反馈不及时（重开模无人跟进和评估生产进度）；

（3）订单排查会采购回复的数据不真实：

5月3日排查会回复：包材完好,包胶件及塑料件5月3日晚22:00到厂（采购跟进）。

5月4日排查会回复：（烤铲、烤夹5月4日到工厂，烤钗复5月7日到厂），采购跟进。

5月5日排查会回复：5月5日下午17:00前到厂，5月6日上午检验完。

实际：5月5日只到了烤铲包胶件，检验不合格。

（4）计划部对货期的时间节点把握不足，对跨部门反馈的信息敏感度差，对异常的反应不及时。

（5）计划部没有将部门回复的所有订单的交期日期为工作目标。

3.损失

（1）产生补单费580元，QC验货改单费2000余元，共计约3000元的直接经济损失。

（2）客户信誉上的严重损失。上次烤具出现延期和质量问题，这次烤具仍出现延期，造成客户信心不足，为今年烤具项目目标的达成造成了严重阻碍（不可估量）。

4.责任承担

陈总监：采购部负责人，该订单延期原因的主要责任部门负责人，负有直接领导责任，处罚300元。

陈应聪：该订单延期原因直接作业者，直接责任人，处罚100元。

计划部王经理：该订单延期原因的间接责任部门负责人，不能快速应对异常负有间接责任，处罚300元。

计划员：排查时发现问题没有及时组织处理，处罚50元。

5.案例启发

（1）虚假是管理的天敌，任何的动作都需要事实为基础才能有效（订单排查会各部门回复的信息必须真实）。

（2）对异常信息的快速反应快速应对才能保障交期。

（3）交付时间就是死任务，任何一个忽视和拖延的思想都会产生巨大的损失。

：第二，进行原因分析。大家看到这个案例的原因分析已经写进了《案例分析报告》，其实正常情况下这个原因分析不填，而由责任人自己在会上说。

：也就是说，实际上稽核部事先已经对产生问题的原因做了了解，已经掌握了很多数据，但我们事先不做结论，而是让每个相关的人员自己来说原因，看这个人的心态怎样。因为有事实，一印证我们就看出这个人的态度了。

在开案例分析会之前，稽核部已经了解到很多资料，掌握了很多情况，绝对不会在案例分析会上才开始找原因找细节，不然就变成扯皮会。所以，开一次案例分析会稽核部门要做非常详细的调查，甚至把责任基本上都要区分出来。实际上，这样的分析会就是培训会，就是一次教育会。

：第三，责任承担。其实在真正开案例分析会的时候，我们并没有把“责任承担”的具体内容写进《案例分析报告》。

：事实已经搞清楚了，但我们要让责任人自己来说要承担什么责任。

：是的，由各部门责任人自己上去说，针对这个问题他要承担什么样责任，要采取什么预防措施和纠正措施来避免这样的问题反复发生。

：案例分析会让人时时刻刻都能感觉到这是在教育人，这是在培训。

：针对企业以往开会会前准备不充分的问题，我们的对策是：首先，项目组要求每周确定要召开案例分析会后，由稽核员进行会前的案例初步整理，对造成的原因进行初步分析，对造成的损失进行调查，对责任承担进行初步判定。其次，在召开案例分析会之前，稽核员要对相关案例进行整理，和案例对应的数据、证据、表单、图片也要放进案例里面去。

针对开会过程不受控，容易扯皮的问题，项目组规定：第一，在案例分析会上相关责任人必须先讲自己的问题；第二，制订明确的会议议程；第三，责任人必须主动承担责任，规定案例分析会必须追究直接责任、间接责任和领导责任。

针对开会议而不决的问题，项目组推出的变革动作是：第一，每次的案例分析会必须形成明确的责任人，明确的改善措施，明确的完成时间。第二，对案例分析会的内容及时做好简报宣传，让员工及时了解案例分析会的究责状况。第三，下次召开案例分析会时候，必须将上次案例分析会的会议决议、纠正预防措施的执行情况进行总结。这些措施有没有做，做到了多少，目前是什么情况，要在会上进行通报。

：这就是佛家讲的心心印心。上次会议的决议，上次布置的任务，相关人员相关部门有没有执行我们现在要把它们印证一下，看看究竟做得怎么样了，要不然会就白开了。因为没人管结果，那些决议就不执行了。