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4.如何让业务持续稳定、逐步提升

猎头是一个以结果为导向的工作，而良好的业绩结果需要稳健的过程管理“保驾护航”，切忌业绩像“过山车”一样忽高忽低，持续稳定且逐步提升的业绩趋势才是有竞争力的。对于猎头顾问乃至猎头公司来说，需要紧盯过程数据，监测其健康度，并定期做数据分析与总结，及时发现问题，制定解决方案。那么，如何制定过程指标并有效分析数据的健康度呢？简单来看，猎头的工作无非是两个重要的维度：一是客户端；二是候选人端。两端都要保持动态平衡，通过数据监测，确保其是良性运行的。我制定了一个工作逻辑图：客户开发—客户拜访—新增职位—候选人面试数—简历推荐数—安排面试数—offer数—成功入职数。我把自己的工作量化到每一个关键点，明确日常工作行动的相互逻辑关系，并定期回顾、对比数据差异，制订下一阶段行动计划，形成行为习惯，并做好自我管理与优化提升。工作逻辑图的主要作用是发现自己的不足，知道哪里需要花力气。当然，猎头的工作不是一成不变的，会因为临时的项目或其他安排而影响当周的实际数据达成与目标有差异，不需要补足没有完成的数据量，我们不是为了数字而做过程，而是为了结果做过程；如果达不到理想的结果，那么我们要及时反思是否策略或者过程出了问题，尽快回到正确的轨道上。对于新顾问来说，第一个月一般不接触客户，每周往前推进一点。采用“拉动式生产”的方式，明确“我缺什么，应该做什么”，可以每天列出工作目标清单，把时间和精力花在打电话和候选人见面等关键动作上，要把自己专注领域的人才群体尽快摸透。作为猎头团队的管理者，一方面要尽量使管理精细化，形成可追溯、可量化的工作管理方式；另一方面要让团队享受猎头“做销售”的过程，不是“开单”了才快乐，而是要享受销售的过程。每家猎头公司的管理方式不同，成功的原动力也不同，没有准确的标准说哪种是对的，哪种是错的，需要取其精髓，去其糟粕。有几个战术层面的原则是比较重要的：第一，关于pipeline(管道，在猎头行业意思是正在操作的职位进展情况，也指某一个职位正在进行的候选人情况等），无论是严格的数据管理，还是过程的精细化管理，其结果都是希望业绩好，业绩好的前提是要有一个稳定的pipeline。我是这制定目标的：平均每周会完成20个左右的客户开发或维护，拿到5个左右新职位。如果是在同一城市的客户，我更倾向见面和客户交流合作事宜，见过面的客户对猎头的信任感是完全不一样的。在异地的客户，也会尽量约到一天，出差时几个客户逐一拜访。在职位操作方面，我每周至少保证给客户推荐10份简历，在同质化岗位较多的前提下，可以实现候选人“一推多”的情况，那么报告数每周20份以上也是可以达到的。推荐数量足、速度快、准确度高是保证后续过程数据健康的关键点，这需要猎头的投入度、专业度、对行业和岗位理解度、专注领域的资源积累程度。在客户面试人数方面,每周至少安排5个候选人进行一面，并且一面（初面）、二面（复面）、终面等面试环节中的人数要保证动态数据不低于20个，这样才能具备抗风险能力，保证offer数量。在入职人数方面，大多数猎头公司平均一个顾问一个月入职一个人左右。但猎头应该对自己有更高的要求，每月入职4~5个中高端职位是可以做到的。关于如何保证pipeline稳定，“仁者见仁，智者见智”，需要探索、选择适合自己的方式。但我不建议把顾问当成“小学生”一样去监控，而是建议把pipeline的管理作为自我驱动的方式，通过检查pipeline中的关键节点，检查自己在哪个环节还没有做好，这个检查不是去追责，而是指导自己后续的行动方向与工作重点。很多人可能会有疑惑，对于那些没有自觉性的人怎么办？我想说：“你永远也叫不醒一个装睡的人，也没有任何人有义务无条件地为你安排谋划一切，你唯一能做的就是自己快速学习，自己强大起来，和周围的人和事形成一个良性的互动，在这之前你需要做的就是沉淀、忍耐和自我管理。”一个健康的、良性循环的状态是在流程中各个节点的人数处于大体均衡、可持续发展的状态，不会因运气或偶然事件导致业绩忽上忽下。此外，猎头顾问可以重点关注“保证期通过率”这个指标，猎头追求的永远不是“快单”，而是你真正把一位优秀的人才放在了适合的岗位上，候选人在岗位上产生的价值越大，猎头顾问的成就感越大。最终要关注回款情况，因为猎头毕竟是业务岗位，服务费及时到账也是很重要的环节。猎头业务的服务周期本身比较长，为了保证现金流，回款是要重点管理的，所以涉及催款的情况，猎头顾问需要冲在第一线去解决的。第二，PS模式最后要达到”查漏补缺”的状态。当PS模式做得很到位的时候，当你碰到一个以前没有接触的客户或候选人，就会自我提问：“这是不是我漏掉的那个客户或候选人，我还可能会漏掉哪些客户或候选人？”这就是PS模式做到极致的状态，你几乎在这个行业、这个领域达到“穷尽”的状态。这是完全不同的境界，说明顾问在细分市场已经摸得很透，对商机也非常敏感，市场动态全部在自己的掌握之中。你可能因为疏忽而错过某个商机或某个候选人，但完全不知道其存在，是万万不可的。第三，时间是制约业务的最大因素。如何高效工作是每一个顾问都要思考的问题，把资源（包括客户、候选人、内部同事、顾问自身等）最大化地进行开发与运用，使这些资源的价值能够得到相互共享、协同。前面提到了同质化岗位的概念，我们专注在特定领域，操作同质化的岗位，就是要保证岗位对你的边际成本足够低，如果是一个收费很高但你找到的这个候选人此后不会再用到，那索性不要承接，因为时间最宝贵。第四，工作中每个环节都可以关联到BD客户、开发候选人，这是PS模式的顾问应该具备的基本素质。要有“客户在线”“候选人在线”的意识，任何一个线索都会与原有的客户资源、候选人资源产生连接、融为一体并迅速得到应用，形成“生产力”。除了以上四点战术方面的原则，以下是两点战略层面的原则：一是永远不要放弃大客户。因为大客户是我们的根基，而且要不断拓展新客户，眼光要长远，不管你手里有三个岗位还是三十个岗位，BD都不能停止，要保证持续的业务量。二是以优质候选人为中心，持续积累优质候选人资源，并保证人才库的活跃度。尽量见更多的候选人，见面是人与人链接最好的纽带。以上提到如何确保猎头业务指标的达成，对于猎头顾问来说，他们不是财务人员，但是可以培养、学习与应用财务思维。财务思维具体有哪些特点，猎头顾问可以做哪些应用呢?很多猎头顾问采用的是业务的视角，走向了另一个极端，就是过于讲究过程管理，却忽略了结果。但是财务视角讲究的是结果，无论有哪些业务的变量，最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量就是收入的上升、利润的增加、现金流的充裕等。在人力资源管理上，平衡记分卡使得具体的业务变量与财务变量连接起来，把战略进行落地。平衡记分卡最高等级的就是财务变量，在财务变量下一个等级是客户方面的变量，就是说我们为了追求好的财务绩效，必须要服务客户，要去了解市场；然后在客户的下一个维度是业务流程的问题，用具体的业务流程来支撑我们的客户，支撑我们的产品；最后一个维度是学习与发展的维度……以上每一个维度都会有具体的一些指标。这个工具的作用就是将我们的战略目标进行层层分解为具体的业务指标，让业务指标与战略性目标，以及财务性目标顺利对接。一个猎头公司的业务变量再优秀，如果不能顺利转换成财务变量，这样的业务活动是不可持续的。猎头顾问要形成财务思维的第一个方面，就是一定要强调财务结果，这就是结果导向性的思维。猎头顾问也要关注公司经营层面的财务数据，财务数据可以反映企业运营的全貌，企业中任何一个部门的运营状况和效率，都可以从财务数据中看出。财务数据的背后是鲜活的企业具体业务，所以人人都应了解财务知识，具备财务思维。财务思维让猎头顾问不仅关注眼前手头的工作，还看到这项工作与企业其他工作的关系，甚至了解这项工作对企业整体运营的意义。每个猎头顾问的工作都会体现在猎头公司层面的财务数据中，财务数据不仅体现了工作的完成状况，还可以进行分析和评价，让你知道各项工作的效益、效率状况及对企业最终经营结果有何贡献。财务思维给了猎头顾问一个俯瞰企业的视角，对于猎头顾问后续晋升到企业管理层，甚至后续开启自己的事业，都会有莫大的帮助组。

第七章精彩案例赏析

put one’s foot down – object strongly, take firm preventative action. 气氛地表示反对

注解：字面理解“把脚放下来”。表示的是站稳脚跟，立场很坚定地反对某事。例句：Icleanedthewholehouse.WhenshetoldmethatIhadtocleanthegaragetoo,Ifinallyputmyfootdown.我把整个房子都清扫了，当她告诉我还要清扫车库的时候，我终于忍不住坚决反对了。560.putone’sfootinone’smouth–speakcarelessly,makearudeorinsensitivecomment.说错话注解：字面理解“把脚放在嘴里”。本来是指一不小心一脚踩在污水或者比污水更加糟糕的东西上面。后来，一不小心做了些不该做的事，说了些不该说的话，也叫做putone’sfootinit了。例句：Isaidsomethingthatembarrassedmyfriend,andreallyputmyfootinmymouth.我说那话太不给我朋友面子了，我嘴真贱。561.putourheadstogether–confer,discuss.凑在一起讨论注解：直译为“把头凑在一起”，就是大家凑起来讨论。例句：Let’sputourheadstogetherandfigureoutawaytosolvethisproblem.让我们齐心协力像一个办法解决这个问题。562.putsomeoneinhisorherplace–scoldsomeoneforrude,improperbehavior.提醒某人自己的姓氏注解：直译为“把某人放在他自己的位置上”，就是说当某人忘了自己姓什么的时候提醒他一下，或者问一下记不记得自己是哪根葱。例句：Whensheembarrassedmeinfrontofmyfriends,Iangrilyansweredherbackandputherinherplace.当她在朋友面前贬低我的时候，我愤怒得问了她还记得不记得她自己姓什么。563.putsomeoneonapedestal–idolize,worship.把某人当作偶像崇拜(或理想人物，了不起人物)，崇敬某人注解：pedestal是“（雕像的）基座”。这里喻指神坛王座。字面理解“把某人放在神坛的上”，代表对某人及其崇敬。例句：Hehasgreatrespectforhiscoach,andhasputhimonapedestal.他对教练恭恭敬敬，恨不得把他供在神坛上。564.putsomethingoutofone’smind–trynottothinkaboutit.不去想某事。注解：字面理解“把某事从脑子里拿走”，就是“不去想某事”。例句：I’mworriedaboutnextweek’stest,butIamgoingtorelaxandputitoutofmymind.我很担心下周的测试，但是我会静下心来不去想它。565.putthroughthewringer–causeseverestress.吓死宝宝了注解：putthrough是“接通；穿过；经受”，wringer是欧洲古代用的一种机械洗衣机，通过两个互相挤压的滚轮把经过的衣服挤干。把人放进去挤的话，想想都很恐怖...例句：Theattorneyaskedmemanyquestionsandputmethroughthewringer.代理人问了我很多问题，吓死宝宝了。566.puttwoandtwotogether–makeaconclusionknowingthefacts.根据事实推理注解：直译为“把2和2放在一起”，1+1=2，2+2=4，3＋3=6这都是公认的事实结论。例句：Sheputtwoandtwotogetherandrealizedthathewasstealingfromthecompany.她意识到自己在贪污公司的钱。567.putupagoodfront–pretendtobehappy,foolpeopleaboutone’sstatus.逞强（表现出好的一面）注解：字面理解“把好的东西都放在门口”。日常生活中引申为逞强，指故意呈现出好的一面，隐藏所有不好的。例句：Eventhoughsheisupsetaboutthefightshehadwithherfriend,sheputupagoodfrontandsmiledthewholetimetheyweretogether.尽管她和男友吵得很难受，她还是逞强一直保持微笑。568.putupwith–patientlyaccept,endure.忍受注解：putupwithsb.就是“跟某人放在一起”，如果把你跟一个你很讨厌的人放在一起，那可有你忍受的了。例句：Hehashadtoputupwithherterribledispositionifhewantedtoremainmarriedtoher.他如果想娶她的话就得忍受她垃圾的人品。

一、家是员工的生活组织

（一）企业为何要帮助员工履行家庭责任一个员工进入一家企业，一方面在劳动合同、劳动守则、规章制度方面形成了硬性契约，另一方面，随着企业管理和文化的发展，也会随之形成软性的心理契约。这种心理契约是不断扩大化的，其中，家庭是一个重要的组成部分。现如今，随着社会发展迅速，员工与家庭的接触面积越来越小，与企业的接触面积越来越大。员工履行家庭责任的投入越来越少，后方不稳，工作必受影响。所以企业的要求对于员工家庭责任的履行有着重大意义。（1）企业引导员工做一个有家庭责任感的人。企业也是一个大的家庭，如果一个人与爱人、家人关系都处理不好，进入企业也很难和同事处理好关系。关注员工的家庭责任，实质上是企业履行社会责任的一部分。有企业的帮助，员工更容易怀着积极的心态投入工作。（2）企业帮助员工稳定后方，员工的敬业度会上一台阶，流失率会显著下降。当员工思念远在家乡的爱人孩子、忧虑父母疾病时，这些想法必然会对他的工作数量和质量产生影响。（3）人是知恩图报的，每个人心中都有一杆秤。企业帮助员工的孩子解决了就业问题，或者批准了男性员工与孩子度过儿童节假期，就会大幅提高这个员工的企业忠诚度。当员工在工作中遇到困难，想要跳槽的时候，其家人就是最好的劝慰者。（二）企业帮助员工履行家庭责任的时候应关注哪些方面企业应该“管”员工的哪些家庭事务？应该“管”到什么样的程度？对于这些问题，无论企业还是员工，都会提出来，也都应该回答。对于“公司应不应该负责给年轻员工介绍恋爱对象”这类问题，绝对肯定或否定的回答都不正确。履行家庭责任的对象包括：老人、爱人、孩子。履行家庭责任的时间点包括：六一、春节、开学、结婚纪念日、“婚病丧”、晋升、中秋、体检等。

第二节行业路径，一起走过的日子

第一节五大能力指标

一、财务与五大要素关系企业财务管理的五大关键要素分别为外部环境、管理思维、匹配资源、管理标准以及生态管理。（一）外部环境企业外部环境是企业所处的政治、社会、技术和经济环境的综合体现，特别是与企业所在行业紧密相关的环境。这个环境构成了企业发展所依赖的土壤和背景。政治环境涉及政策导向和法规变动，直接影响企业运营。社会环境包括文化、人口结构和社会价值观，塑造市场环境和消费者需求。技术环境推动创新，影响企业竞争力。经济环境涉及宏观经济和供需状况，影响企业盈利和竞争力。（二）管理思维管理思维指的是与管理行为并行的思考活动，即管理者在执行管理任务时所进行的思考。这包括了对组织目标、战略规划、资源配置、团队协调以及决策制定等多个方面的深入分析与考量。管理思维不仅仅是简单的日常决策，更是一种系统性的思考方式，它要求管理者具备全面、前瞻和创新的思考能力。在管理过程中，管理者需要不断地收集和分析信息，评估组织的内外部环境，预测未来的发展趋势，并据此制定合适的战略和计划。同时，他们还需要在团队中建立良好的沟通机制，协调各方资源，确保组织的顺畅运行。（三）匹配资源资源匹配指企业管理者根据管理目标，合理配置人、财、物资源。需全面评估资源，确保有效整合与利用，以创造价值。为实现此目标，管理者应设定清晰目标，评估现有资源，并制定详细分配计划。有效匹配提升效率、促进创新和竞争力，激发员工积极性，为组织长远发展奠定基础。（四）管理标准管理标准涉及企业在投资和整体管理上的绩效与平衡要求。这包括战略标准、过程标准和结果标准，阶段性地映射出企业的发展动态状态。1.战略标准：确定了企业长期发展的方向和目标，为资源配置和决策制定提供指导。2.过程标准：关注实现目标的方法和流程，确保企业活动顺利进行。3.结果标准：如投资回报率等财务指标，直接反映企业短期内的经营成果和经济效益。（五）生态管理罗伯特·C·萨罗，定义生态管理方法论，强调利益相关者参与，制定可持续方案，维护生态系统健康与多样性，提升生活质量。为了实施这种方法，我们可以引入财务思维，为生态系统管理活动制定价值指标标准。这意味着将利益相关者的活动与其对生态系统的价值直接挂钩，从而确保每一项活动都具有明确的经济、社会和环境价值。二、财务指标体检的来源深研中美400余家企业财报，我们建立了以财务思维为基石的企业管理新标准。此标准以财务数据为核心，直观展示企业运营全貌，助力管理者精准诊断问题。五大能力评估模型，量化指标评分，为企业全方位画像。对比实际值与标准值，指明改进方向，推动企业持续进步。上市公司可借此优化市值管理，提升股价；非上市公司则能据此合理估值，增强融资并购竞争力。本体检报告基于宝洁企业在东方财富网上公开的财务报表数据，通过对比和分析各项财务指标，旨在帮助管理者识别企业在运营、财务健康和发展潜力等方面可能存在的问题。具体的体检报告如表4-1所示。

第三节配套：线上支付与仓储物流

6.合伙人的夫妻离婚后股权如何划分？

合伙人离婚了，配偶是否有权主张分割股权呢？可以从婚前股权和婚后股权两个方向来做判断。一、如果是婚前拥有的股权1.其中的被动收入和增值部分，离异配偶无权主张分割；2.其中的主动收入和增值部分，离异配偶有权主张分割。二、如果是婚后拥有的股权1.如果是股份公司，股权转让一般采用平分的原则。2.如果是有限责任公司，离异配偶主张分割公司股权需根据是否获得其他股东过半数同意而判断，采有“内部股东优先”的原则。（1）如果是夫妻两人公司，工商注册丈夫持股70%，妻子持股30%，离婚后夫妻各分割50%。（2）夫妻以一人名义与他人合伙。原则是“夫妻共有股权，离婚后一人一半”。进一步处理起来时就会比较麻烦，因为夫妻一方原来不是公司的股东，夫妻之间转让股份涉及公司其他股东的优先购买权。举个例子，甲、乙、丙三人共同投资成立一家公司，甲持股50%、乙持股30%、丙持股20%。假设甲要和自己的妻子丁离婚，首先确定的是甲持股的50%，夫妻双方各占一半。但是，妻子丁不是公司股东，如何将这25%股权转让给妻子丁呢？再假设这部分股权的公允价格为50万元，就会有三种不同的解决办法：第一种，如果甲愿意购买，则甲给前妻50万元购买，夫妻双方内部协议转让，这种做法最受法律保护；第二种，如果甲不愿购买，但是乙、丙愿意购买，则购买方支付给丁50万元购买；第三种，甲、乙、丙都不愿意购买，则甲向妻子丁无偿转让25%的股权。但要注意的是，这种情况最好的办法是由甲购买，保持原有大股东的地位不变，否则，公司未来可能会出现“股权之争”的情况。（3）夫妻两人共同与他人合股投资。首先是共同股权，离婚时一人一半。多出资的一方无偿转让给另一方，其他股东不存在“优先购买权〞一说。如果夫妻之间不能继续共同经营，最好的办法就是退出一方将相应部分的股权转让，夫妻之间的另一方或者其他股东有优先购买权。3.合伙制企业的夫妻共同股权处理处理的办法与有限公司的方法类似。可以分两种情况：①夫妻双方都是出资人；②夫妻一方是出资人。（1）夫妻双方都是出资人双方离婚时，协商不一致的，合伙企业的财产份额按照一人一半来分割。（2）夫妻一方是出资人夫妻双方协商，可以将出资人在合伙企业中财产份额转让给另一方。但能否转让成功，必须征得其他合伙人的一致同意。如果其他合伙人一致同意，则接收方成为新的合伙人。如果其他合伙人没有一致同意，又分三种情况来处理：第一，不同意转让的合伙人愿意购买离婚合伙人的出资份额，则离婚合伙人退伙，夫妻双方分割转让得到的货币资产；第二，不同意转让的合伙人，又不愿意购买离婚合伙人的出资份额，但同意该合伙人退伙或者退还部分财产份额的，则离婚双方获得部分退还财产，然后分割；第三，不同意转让的合伙人，又不愿意购买离婚合伙人的出资份额，又不同意该合伙人退伙或者退还部分财产份额的，按照法律，视同“其他合伙人一致同意”转让，该配偶取得合伙人的地位。总之，要正视公司创始人的婚变及其带来的财产纠纷，准备好相应的对策，把对策写进投资和重组的交易文件，规避潜在风险，使各方利益得到保证。【做小结】创业起步肯定跟夫妻店有关，这样会一定会引发系列的风险，投资人对于夫妻股权关系是有谨慎态度的，所以经过一段时间的发展，企业最好让其中一方彻底退出公司股东位置。对于夫妻离婚后，对于企业所产生的影响，重要的是对于股权划分等问题，需要具体问题具体分析对待。

制定一场铺货的主要工作事项和安排的过程。铺货一般分有几种情况：第一种是新品上市；第二种是新老包装切换；第三种是新开发区域产品铺货；第四种情况是针对铺货率低的单品的补铺；第五种情况是为增强零售商联系和提振士气，进行的铺货战役。作出铺货的形式提议，公司进行组织讨论，进行确定的工作。如果是全新品牌，在铺货前一定要打造部分样板店，用数据和事实来做整场铺货的信任状支撑。

第二章企业管理层的出现是个大事件

“管理层逐渐成为企业中独特而必需的领导机构是社会史上的大事。自从20世纪初以来，很少见到任何新的基础机构或新的领导团体，像管理层一样在如此短的时间内快速诞生。在人类历史上，也极少看到任何新的机构这么快就变得不可或缺；甚至更加罕见的是，这个新的机构在形成过程中遇到这么小的阻力、这么少的干扰，引发这么少的争议。”上面这段是德鲁克的原话，以下我们接着他的思路来探讨一下管理层究竟是怎么回事，管理层出现的背景、管理层为什么能够顺利崛起以及管理层的崛起对社会的意义。世界历史上的任何一个阶层在社会上诞生和崛起，都会受到非常大的阻力。拿中国历史上的庶族士子阶层的崛起举个例子。在中国历史上，自东汉以来门阀阶层就极为强大，拿东晋时期来说，当时的门阀势力不把皇族司马家放在眼里，朝政被当时的氏族门阀王家、恒家、谢家等所把持，“王与马，共天下”、“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，都是当时情况的生动写照。由于门阀阶层完全把持了朝廷官吏的晋升渠道，导致寒门子弟只能以务农为生，阶层完全固化。隋朝统一后，隋文帝、隋炀帝看到了这个问题的严重性，要从制度上消除对于社稷的潜在威胁，于是采用公开考试的方式选拔官员，这就是我们都很熟悉的科举制度。这直接导致庶族士子阶层的崛起，引发氏族门阀阶层剧烈反弹，这也是隋帝国二世而亡的一个重要原因。

第三十六式进步搬拦捶

接上式，腰微含，向右外转，身体随之慢慢向右转。随转体右拳带左掌转向右肋旁而上，经胸前向前划弧搬出。随搬臂外旋，拳心慢慢翻转朝上；腰向后微拱，随即右臂渐渐向怀里弧形抽回，重心渐渐移落左腿。左掌也同时随转体划弧形向右经右臂里侧前拦，掌心朝右，眼神观注前方；左腰上提，左脚随之前上一步，腰微含右转，身体随之右转，随转体左掌向前探出；腰上提向左旋转，探出的左掌变为立掌，掌心朝右，右拳弧形收回腰际，拳眼朝上（见图6-267至6-275）。随重心渐渐移于左腿，成左弓步；腰上提，右拳向前打出，左掌指尖朝前上，置于右小臂内侧，眼向前平视。注意：在连续进步时，要求速度均匀，步法和手法及动作要随腰而动，右拳打出时拳要虚拢，内劲跟随，不可用拙力。

3.2让员工理解战略的有效方法

将专业性很强的战略语言转化为普通员工可以理解的语言，将战略宣贯的责任落实到每一级管理者身上，让员工在战略体系的价值链中找到自身的价值位置，并理清战略与战术的边界和相互融合是让员工真正理解战略的基础。一、使用普通员工能够理解的语言早在2008年，青岛啤酒营销中心刚成立不久，正处于营销战略梳理和组织调整时期，既要强调专业化定位，又要增进系统协同，这种既讲职责清晰又讲协同无界的理念引起员工的思维混乱。为了让员工了解各自的职责与协同的关系，青岛啤酒借用了足球比赛的游戏规则做了形象的比喻。营销团队就是一支足球队，足球队的目标就是进球得分，赢得比赛。●在营销足球队中，营销总裁是足球总教练，负责整体运筹谋局。●营销副总裁和总裁助理是教练，配合营销总裁落实战略布局和重大问题协调，中心的规章制度是裁判，是控局。●前锋就是一线销售，由办事处和经销商组成，负责进球得分。●中场是区域销售，就是省级公司总经理，在业务层面组织销售团队发起进攻。●边卫是职能部门中的作战部门，就是销售管理总部和品牌管理总部，给前锋传球，为得分创造条件。●后卫是各支持部门，包括财务总部、人力资源总部、综合管理总部，为球队进攻提供职能支撑和保障。●守门员是内控部，形成协同运局。在营销足球队中，任何一个位置都是必不可少的，缺了谁都不能组成一支球队。足球队的目标是进球得分，营销团队的任务就是把酒卖出去、把钱赚回来，得分就是赚钱，球射出去但是射偏了不能得分，酒卖出去赚不回钱来，也没有效果。要得分进球，首先就需要各个位置的上球员具备相应的专业能力。前锋专业能力不足，没有临门一脚，就不能破门得分，就卖不出酒赚不了钱或者酒卖出去拿不回来钱。中场、边卫没有相应的专业能力就不能为前锋提供有威胁的传球，不能支撑前锋得分。后卫专业能力不足就不能形成有效防守，为前场队员进攻提供保障。但是，任何一支球队光有专业能力还是不够的，必须要有协同能力。前锋个人能力再突出、得分能力再强，拿不到球一样不能发挥作用。营销团队的每个队员都有较强的专业能力，这是基本的业务素质，是加入团队的基本条件，不具备这个条件就不可能获得今天的职位。专业上都很称职，但是能不能上场，即取决于你的专业能力，更要取决于你的综合素质，看你的协同能力、团队精神和合作能力，你是个好队员但是没有协同能力就不能让你上场。比赛是整个球队的比赛，讲求的是团队协同，进球大家赢，不进球大家一起输，所以协同能力至关重要。我们一体化的核心力量是协同力聚焦，没有协同一体化就没有意义。协同需要一种精神，那就是能善于合作的团队精神；协作需要一种能力，那就是善于沟通并互相尊重的协同能力。通过沟通形成合作，通过合作形成有作战能力的团队，通过团队形成一体化的运作。例如，市场聚焦这个概念很深奥，为了让经销商和一线团队更好理解，可以直接提出全国性的聚焦。就是全国发展几个省级核心基地市场，省级聚焦则在每个省发展几个优质城市市场，城市市场聚焦则是每个城市发展几条优质食街。如此推进，在每个地区发展几个优质城市，每个城市发展几个优质乡镇，这样直截了当的要求，使得各级组织在业务拓展中的目标非常明确。同样，为了让经销商理解业务聚焦，专门使用便于他们容易理解的“做庄”来表述如何实现业务聚焦和提高市场地位：●能力和资源不够时，先做单一产品单一渠道的庄家。●把一个产品做好之后，再做单一渠道多产品的庄家。●单一渠道做好之后，做小区域多渠道的庄家。●从小到大，做大区域的庄家。关于协同的问题，很多人都会说自己已经做得如何的好，问题都在别人身上。对此，青岛啤酒也做出清晰的表述：●协同不好是我的责任，是我没有按别人的要求完全做好配合，或者是我没有完全理解别人的要求。●我所说的别人听不懂，是因为我没有用对方能够理解的语言来表达，是我对别人的理解不够。●别人没有与我协同，是因为别人没有从与我协同中得到好处，是我不能给他带来价值，是我的水平不够。二、每一级主管理都承担战略宣贯的责任运动式的、集中式的宣传会让员工产生脱离实际之感，因此宣贯战略应该与具体工作结合在一起。经常面对员工的是各级主管，他们必须深刻理解和准确把握公司的战略内容，成为战略的播种机，把公司的战略根植到广大员工中去。要保证播种机的功能实现，就要重视核心人才对战略的认同感。因此，在核心人员的选拔过程中，要注意两点：一是共同价值观的认同和融入，二是对战略的理解和坚定。“理解是第一执行力”、“知行合一”可以迸发出强大的能量。王阳明提出“知行合一”，通俗的理解就是知道了就做，不要空谈，不要违心。中国人都有高谈阔论的习惯，员工们特别是一些对公司未来思考较多的主管们多喜欢议论公司的战略，表达不同看法。这些议论多了，对战略落地是一种阻碍，使执行的力度打折扣。因此，只有确保层层主管理解和认同战略，才能达到知行合一，才能形成组织的强大执行力。对于一般员工而言，要达到战略执行和战略理解的同步，不是在课堂教学中学习战略，而是在实践中以战略指导具体工作。要在员工中形成这样的思维模式：只要是战略要求的，就不要去质疑，而要全力以赴地将任务完成，做到最好，这就是“知行合一”。其实人都会认一个“理”，具体而言这个“理”就是价值观和思维模式。行动统一、有战斗力的队伍，必然价值观统一、思维模式一致。例如，对于如何看待协同，可能不同的人会有不同的看法。当一件事情没能协同好的时候，人们会从客观或从对方的身上找原因，很少会从自身找原因。因此，要想组织协同顺畅，就要明确地提出：“别人没协同，是因为我没有主动协同；我主动协同别人，别人还是没有与我协同，那是因为对方没有发现与我协同的价值。”建立了这种思维模式之后，大家就不会只谈协同的主动性，还会设法提高自己创造价值的能力。认识自己是困难的，如何让员工正确认识自己、评估自己，也是“知行合一”的内容。各级主管对下属的战略宣贯的形式很多，但必须融入日常工作中，避免枯燥的说教，主要方法有：（1）建立企业内部培训师制度，每一级管理者都有对下属辅导和与横向部门交流的任务，这个培训过程也是战略宣贯的过程。（2）在内部例会上，所有人员在谈论工作计划时，必先背诵本岗位的愿景、使命和价值诉求。（3）企业内刊每一期围绕着某一个战略主题进行集中呈现，加强员工对战略理解的深度和广度。（4）让员工养成制订年度计划的习惯。每一位员工在制订年度计划时都要与上级主管进行面对面沟通，这既是计划制订过程，也是战略沟通和系统思考的过程。三、让员工更有成就感每个人都喜欢做有趣的事和有价值的事，因此，最好让员工既做他们有兴趣也对公司有意义的事情。但是，企业日常的工作不可能一直有趣，因此要明确工作的价值，以增加员工的内驱力。建立岗位工作与战略的关系，可以让员工感知工作本身的价值。虽然大多数员工在领导面前态度谦卑、工作勤恳，但就本质而言是不喜欢为领导个人工作的，更希望为组织为团队工作，得到同事的认可。例如，一位刚过试用期的年轻员工与主管发生冲突，对主管的工作安排混乱大为不满意，特别是主管的工作技能非常欠缺，从来不看电脑，所有资料报告都要打印出来。她对这些工作感到厌烦，打心里就低看这位不能与时俱进的领导，忍无可忍之下说道：“我不是为你工作的，我是为这个部门、这个团队的目标工作的。”她的境界比主管高。其实员工对团队目标的认同和追求是一种朴素的价值渴求。即使在具体的事务上，员工不仅需要知道如何做，也需知道为什么要这么做。价值系统的建立，让员工的方向感更强，可以推动员工自我管理、自我提升、自我超越。员工的价值在于支撑团队的目标，团队的价值在于支撑上一级的目标，逐级向上，支撑公司目标。直接支撑战略指标的岗位就是重要岗位。要让大家养成主动支撑战略的习惯，在价值链上找到自己的位置。对价值创造要进行量化评估，组织与个人共享价值创造。很显然，在这种机制下，薪酬结构分为业务线和职能线。●在职能线内，按突出业务、突出一线组织、突出策略管理、突出核心职能的原则划分职等，即同样的职级（如专业经理），在不同部门的职等不一样，业务管理的销售管理部职等最高，支持性的人力资源部低一些，后勤的信息部职等最低。●同一级的业务单位（如省级公司），按其经营规模和对经营指标的贡献，分为不同的职等。●如果在价值链上找不到位置的岗位，就是辅助性岗位，其收入只能与市场劳动力成本接轨，如司机、工团职位。四、让战略与战术共生“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。”短期目标、局部利益要服从长远目标和整体利益，这个道理并不难理解。但在实际工作中，基层员工由于业绩的压力，他们更多关注的是短期目标和本身的局部利益。在战略转化为区域策略的过程中，特别是在竞争中，策略的有效性还没体现的时候，自然而然就会对战略的正确性提出质疑，提出与战略不符的战术。例如，战略要求是做好消费者的沟通工作，通过各种消费者互动来改变消费者的购买习惯，这是可持续发展的做法。但是，有些业务经理迫于业绩的压力，希望快速拉动销量，于是将原本应该用于消费者促销的费用用于渠道促销，对提货量大的客户进行提货奖励，结果货品压在渠道里，没有形成真正销售，消费者的购买习惯也没有改变。执行的灵活性可以体现在哪些方面呢？在不改变消费者购买习惯战略方向不变的情况下，采取什么战术来实现呢？完全可以根据各地不同的民风和习惯来设计。有的地方可能喜欢小礼品，有的地方可能喜欢看热闹，有的地方希望绑定特殊服务，因此应该由区域经理选择有效的活动方式。如果上级主管部门为了管理的方便，规定了其中一种活动方式，费用的有效性就会大打折扣。这就是战略与战术的共生，战略正确指导战术，战术有效支撑战略。

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