将专业性很强的战略语言转化为普通员工可以理解的语言，将战略宣贯的责任落实到每一级管理者身上，让员工在战略体系的价值链中找到自身的价值位置，并理清战略与战术的边界和相互融合是让员工真正理解战略的基础。

一、使用普通员工能够理解的语言

早在2008年，青岛啤酒营销中心刚成立不久，正处于营销战略梳理和组织调整时期，既要强调专业化定位，又要增进系统协同，这种既讲职责清晰又讲协同无界的理念引起员工的思维混乱。

为了让员工了解各自的职责与协同的关系，青岛啤酒借用了足球比赛的游戏规则做了形象的比喻。

营销团队就是一支足球队，足球队的目标就是进球得分，赢得比赛。

●在营销足球队中，营销总裁是足球总教练，负责整体运筹谋局。

●营销副总裁和总裁助理是教练，配合营销总裁落实战略布局和重大问题协调，中心的规章制度是裁判，是控局。

●前锋就是一线销售，由办事处和经销商组成，负责进球得分。

●中场是区域销售，就是省级公司总经理，在业务层面组织销售团队发起进攻。

●边卫是职能部门中的作战部门，就是销售管理总部和品牌管理总部，给前锋传球，为得分创造条件。

●后卫是各支持部门，包括财务总部、人力资源总部、综合管理总部，为球队进攻提供职能支撑和保障。

●守门员是内控部，形成协同运局。

在营销足球队中，任何一个位置都是必不可少的，缺了谁都不能组成一支球队。

足球队的目标是进球得分，营销团队的任务就是把酒卖出去、把钱赚回来，得分就是赚钱，球射出去但是射偏了不能得分，酒卖出去赚不回钱来，也没有效果。

要得分进球，首先就需要各个位置的上球员具备相应的专业能力。

前锋专业能力不足，没有临门一脚，就不能破门得分，就卖不出酒赚不了钱或者酒卖出去拿不回来钱。中场、边卫没有相应的专业能力就不能为前锋提供有威胁的传球，不能支撑前锋得分。后卫专业能力不足就不能形成有效防守，为前场队员进攻提供保障。但是，任何一支球队光有专业能力还是不够的，必须要有协同能力。前锋个人能力再突出、得分能力再强，拿不到球一样不能发挥作用。

营销团队的每个队员都有较强的专业能力，这是基本的业务素质，是加入团队的基本条件，不具备这个条件就不可能获得今天的职位。专业上都很称职，但是能不能上场，即取决于你的专业能力，更要取决于你的综合素质，看你的协同能力、团队精神和合作能力，你是个好队员但是没有协同能力就不能让你上场。

比赛是整个球队的比赛，讲求的是团队协同，进球大家赢，不进球大家一起输，所以协同能力至关重要。

我们一体化的核心力量是协同力聚焦，没有协同一体化就没有意义。协同需要一种精神，那就是能善于合作的团队精神；协作需要一种能力，那就是善于沟通并互相尊重的协同能力。通过沟通形成合作，通过合作形成有作战能力的团队，通过团队形成一体化的运作。

例如，市场聚焦这个概念很深奥，为了让经销商和一线团队更好理解，可以直接提出全国性的聚焦。就是全国发展几个省级核心基地市场，省级聚焦则在每个省发展几个优质城市市场，城市市场聚焦则是每个城市发展几条优质食街。

如此推进，在每个地区发展几个优质城市，每个城市发展几个优质乡镇，这样直截了当的要求，使得各级组织在业务拓展中的目标非常明确。同样，为了让经销商理解业务聚焦，专门使用便于他们容易理解的“做庄”来表述如何实现业务聚焦和提高市场地位：

●能力和资源不够时，先做单一产品单一渠道的庄家。

●把一个产品做好之后，再做单一渠道多产品的庄家。

●单一渠道做好之后，做小区域多渠道的庄家。

●从小到大，做大区域的庄家。

关于协同的问题，很多人都会说自己已经做得如何的好，问题都在别人身上。对此，青岛啤酒也做出清晰的表述：

●协同不好是我的责任，是我没有按别人的要求完全做好配合，或者是我没有完全理解别人的要求。

●我所说的别人听不懂，是因为我没有用对方能够理解的语言来表达，是我对别人的理解不够。

●别人没有与我协同，是因为别人没有从与我协同中得到好处，是我不能给他带来价值，是我的水平不够。

二、每一级主管理都承担战略宣贯的责任

运动式的、集中式的宣传会让员工产生脱离实际之感，因此宣贯战略应该与具体工作结合在一起。经常面对员工的是各级主管，他们必须深刻理解和准确把握公司的战略内容，成为战略的播种机，把公司的战略根植到广大员工中去。要保证播种机的功能实现，就要重视核心人才对战略的认同感。因此，在核心人员的选拔过程中，要注意两点：一是共同价值观的认同和融入，二是对战略的理解和坚定。

“理解是第一执行力”、“知行合一”可以迸发出强大的能量。

王阳明提出“知行合一”，通俗的理解就是知道了就做，不要空谈，不要违心。中国人都有高谈阔论的习惯，员工们特别是一些对公司未来思考较多的主管们多喜欢议论公司的战略，表达不同看法。这些议论多了，对战略落地是一种阻碍，使执行的力度打折扣。

因此，只有确保层层主管理解和认同战略，才能达到知行合一，才能形成组织的强大执行力。对于一般员工而言，要达到战略执行和战略理解的同步，不是在课堂教学中学习战略，而是在实践中以战略指导具体工作。

要在员工中形成这样的思维模式：只要是战略要求的，就不要去质疑，而要全力以赴地将任务完成，做到最好，这就是“知行合一”。其实人都会认一个“理”，具体而言这个“理”就是价值观和思维模式。行动统一、有战斗力的队伍，必然价值观统一、思维模式一致。

例如，对于如何看待协同，可能不同的人会有不同的看法。当一件事情没能协同好的时候，人们会从客观或从对方的身上找原因，很少会从自身找原因。因此，要想组织协同顺畅，就要明确地提出：“别人没协同，是因为我没有主动协同；我主动协同别人，别人还是没有与我协同，那是因为对方没有发现与我协同的价值。”

建立了这种思维模式之后，大家就不会只谈协同的主动性，还会设法提高自己创造价值的能力。认识自己是困难的，如何让员工正确认识自己、评估自己，也是“知行合一”的内容。

各级主管对下属的战略宣贯的形式很多，但必须融入日常工作中，避免枯燥的说教，主要方法有：

（1）建立企业内部培训师制度，每一级管理者都有对下属辅导和与横向部门交流的任务，这个培训过程也是战略宣贯的过程。

（2）在内部例会上，所有人员在谈论工作计划时，必先背诵本岗位的愿景、使命和价值诉求。

（3）企业内刊每一期围绕着某一个战略主题进行集中呈现，加强员工对战略理解的深度和广度。

（4）让员工养成制订年度计划的习惯。每一位员工在制订年度计划时都要与上级主管进行面对面沟通，这既是计划制订过程，也是战略沟通和系统思考的过程。

三、让员工更有成就感

每个人都喜欢做有趣的事和有价值的事，因此，最好让员工既做他们有兴趣也对公司有意义的事情。但是，企业日常的工作不可能一直有趣，因此要明确工作的价值，以增加员工的内驱力。建立岗位工作与战略的关系，可以让员工感知工作本身的价值。虽然大多数员工在领导面前态度谦卑、工作勤恳，但就本质而言是不喜欢为领导个人工作的，更希望为组织为团队工作，得到同事的认可。

例如，一位刚过试用期的年轻员工与主管发生冲突，对主管的工作安排混乱大为不满意，特别是主管的工作技能非常欠缺，从来不看电脑，所有资料报告都要打印出来。她对这些工作感到厌烦，打心里就低看这位不能与时俱进的领导，忍无可忍之下说道：“我不是为你工作的，我是为这个部门、这个团队的目标工作的。”她的境界比主管高。

其实员工对团队目标的认同和追求是一种朴素的价值渴求。即使在具体的事务上，员工不仅需要知道如何做，也需知道为什么要这么做。价值系统的建立，让员工的方向感更强，可以推动员工自我管理、自我提升、自我超越。员工的价值在于支撑团队的目标，团队的价值在于支撑上一级的目标，逐级向上，支撑公司目标。

直接支撑战略指标的岗位就是重要岗位。要让大家养成主动支撑战略的习惯，在价值链上找到自己的位置。对价值创造要进行量化评估，组织与个人共享价值创造。很显然，在这种机制下，薪酬结构分为业务线和职能线。

●在职能线内，按突出业务、突出一线组织、突出策略管理、突出核心职能的原则划分职等，即同样的职级（如专业经理），在不同部门的职等不一样，业务管理的销售管理部职等最高，支持性的人力资源部低一些，后勤的信息部职等最低。

●同一级的业务单位（如省级公司），按其经营规模和对经营指标的贡献，分为不同的职等。

●如果在价值链上找不到位置的岗位，就是辅助性岗位，其收入只能与市场劳动力成本接轨，如司机、工团职位。

四、让战略与战术共生

“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。”短期目标、局部利益要服从长远目标和整体利益，这个道理并不难理解。但在实际工作中，基层员工由于业绩的压力，他们更多关注的是短期目标和本身的局部利益。在战略转化为区域策略的过程中，特别是在竞争中，策略的有效性还没体现的时候，自然而然就会对战略的正确性提出质疑，提出与战略不符的战术。

例如，战略要求是做好消费者的沟通工作，通过各种消费者互动来改变消费者的购买习惯，这是可持续发展的做法。但是，有些业务经理迫于业绩的压力，希望快速拉动销量，于是将原本应该用于消费者促销的费用用于渠道促销，对提货量大的客户进行提货奖励，结果货品压在渠道里，没有形成真正销售，消费者的购买习惯也没有改变。

执行的灵活性可以体现在哪些方面呢？在不改变消费者购买习惯战略方向不变的情况下，采取什么战术来实现呢？完全可以根据各地不同的民风和习惯来设计。有的地方可能喜欢小礼品，有的地方可能喜欢看热闹，有的地方希望绑定特殊服务，因此应该由区域经理选择有效的活动方式。如果上级主管部门为了管理的方便，规定了其中一种活动方式，费用的有效性就会大打折扣。这就是战略与战术的共生，战略正确指导战术，战术有效支撑战略。