热门：快消品零售营销老板
一、薪资
薪资包括工资晋升和奖金两个部分。奖金的设计方法多样，一般可根据阿米巴经营模式导入并运营实施后，与之前的相比较来设计奖励体系。
第十章收割创新成果
章首语真正的创业者注定是一批永无止境的探索者。他们不会因为某些世人眼中的“成功”而放弃对未来世界的探求与征服。但这并不意味着盲目的坚守就会带来更大的成就。适时保存自己的创业成果，并立足于此再谋求发展的新途径，才是不断创造辉煌最好的办法。创业公司要掌握适时收割创新成果的技能。从时代的大趋势中，找出规律，确定自己的创业公司是否应该继续坚持下去；还是应该暂时保存战果，以待后势。切不可因为盲目的自信，忽视来自时代的暗示，让辛勤创业所取得的成就丧失殆尽。与此同时，创业公司亦不能“小富即安”。如果自己的创业项目符合未来的趋势，还具有更大的增值空间和拓展空间，就一定要坚持下去，获取最大的收益。本章将为创业者介绍这方面的内容，希望可以和大家一起找到判断到底是该“见好就收”还是“勇往直前”的方法和思维。
（二）相互理解
消费者因为不满或受到侵害才产生投诉，解决投诉的过程即是消除分歧、统一认识、达成认同与理解的过程。分歧是沟通的前期状态，这就要求我们在沟通过程中，必须坚持相互理解的原则。从认知差异到价值取向的趋同，是一个复杂的过程，也是一个艰辛的交流、辩论的过程。在这一过程中，沟通双方时刻都要保持相互理解的心态，只有这样才不至于使沟通失去目标，造成失败。坚持相互理解的原则，要善于从多角度看问题，具备这种心态就会理解别人对问题的不同观点与理解。理解不一定是认同具体的观点，理解的根本是认同差异。
5、​ 配套抗性话术
一般客户担心的配套抗性主要是商业和学区配套缺乏。商业抗性一般是客户认为周边的购物不方便或者说周围没有大的购物中心，解决这个问题跟客户突出项目因为还在建设中再加上该区域整体还没接房人没进来，配套自然不会先行，但是项目规划了相应的生活配套，并且未来周边的每个小区基本上都会有社区底商，平时生活购物买菜的需求完全可以满足，而大型的购物需求正常来讲每周也就一两次，开车或者坐地铁到附近的大型购物中心也不需要太长时间，而且现在是网络时代，很多人都选择在网上购物，对于客户担心的商业配套问题完全不是问题。相对来说，最大的配套抗性是学区抗性，因为中国有绝大部分人买房是为了孩子上学。解决学区抗性首先站在客户的角度去考虑，询问客户的孩子什么时候上小学或者中学。如果是着急上学，则告诉客户，现在没有哪个新楼盘可以直接承诺你能够上某所学校，政府为了打压学区房炒作，严令禁止开发商打着学区的名义卖房子。“如果某项目承诺你可以上某所学校，我反而不建议你买，因为很多客户在买房时，开发商承诺能上学校，接房后，业主却发现学校尽管在家门口却上不了，这样的例子不胜枚举，如果实在着急上学，我建议您选择买二手房，但是买的时候也要确定其学区名额还在不在，现在很多的学区房学区名额都是六年才一个，如果对方已经用了学区名额也是有风险的；”如果客户的孩子还有几年才上学，则告诉客户本项目附近规划的学校有哪些，预计什么时候建成，让客户明白当他孩子快上学的时候本项目学校配套已经起来了，完全不用担心。另外，如果客户非要对比比较好的学校附近的房子，可以告诉客户，其实好学校的师资力量其实跟普通学校的师资力量区别不大，现在教师这么内卷，基本上都是研究生出来当老师的，反而这些学校周边的学区房却比普通住宅贵出一百多万，您用这多的一百多万完全可以给孩子请个高学历的私教了，甚至可以送孩子上贵族学校了。
精义
本章依然不必用论兵的方向解读，还是在谈哲学问题，与前一章谈“民之不畏威”一脉相承，此处是谈“勇与敢”的关系。畏与勇，显然是民性的两种相反的特性，故谈完畏后接着谈畏的反面：勇。不少注释者将此处理解为所谓的老子的“崇尚柔弱”的一个证明。真是奇怪，有些人怎么能睁眼说瞎话2000多年也不觉得自相矛盾呢？老子说了“柔弱胜刚强”，就是“柔弱哲学”吗？为什么只看到柔弱，没有看到关键词“胜”呢？我能胜你，用柔弱胜你的刚强，这叫崇尚柔弱？拜托多读几遍，这是崇尚“胜”好吧？我能用柔弱胜你，为何要以刚强对刚强呢？那是蠢人之所为。古龙《欢乐英雄》里的王动对被他打败的人说：你败得不甘心是不是？因为我用的不是真功夫。告诉你，若用真功夫就不算真本事了。我打架从来也不用真功夫的。对于老子柔弱胜刚强的解释，古龙这句话才是正解：为什么要用刚强胜刚强？我就用柔弱赢你的刚强，不服吗？可是我胜了。那么，本章的“勇于敢则杀，勇于不敢则活”，是在推崇“活命哲学”，去掉勇敢而留下不敢吗？不用长篇大论，这两句的主体都是一个字“勇”，是在阐述勇在两种境况下的结局，就是说，勇猛的性格，要分别对待两种情况，一种是过于胆大，无所顾忌，这是危险的，会死得快；另一种情况是有所顾忌，这样才能活得久。这两句话里首先肯定的是勇这个品性（德之一种），只是提醒要注意如何去运用勇，怎么能叫推崇柔弱的保命主义呢？老子接着说，“此两者，或利或害”，很多注家简单地沿着前面错误的认识，把这句话理解为肯定勇于不敢则活为利，勇于敢则死为害，这是典型的错上加错。这句话用或利或害，意思明显是指前面这两种情况都是利与害各半，即孙子所说的“杂于利害”，而不是绝对的一者为利、另一者为害。也就说说，老子对于勇于敢则杀以及勇于不敢则活这两个情况，也是以利害参半视之。因之才有下一句话：面对这个利害参半的情况，谁也不知道上天给一个活路、另一个死路，究竟是什么原因？“天之所厌，孰知其故”是一个设问句，表示作者也并不确定出现前述两种情况的原因，甚至未必认同这种天之所厌。但既然事实或者现实如此，又不得不清醒认识。既然天之所厌、不知其故，那就谈谈天之道吧，天道还是清楚明白的：善于胜利的是用不着去战斗的，这在孙子“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”得到更深入的阐述。擅长得到响应回应的并不需要太多的言语，喋喋不休并不能让人信服。你说得口沫横飞，可是听的人却如木头无动于衷。前来追随你的并不需要召唤，这不是什么玄虚的事，你若清香，蝴蝶自来。对于得道玄德之人，一定会自动获得他人的追随。善于谋划的并不需要斤斤计较，而是在不经意之间就安排好了一切。上述四种“天之道”的表现，与老子对道与德的一贯思想是吻合的。天道如此，就像一张天网，看起来有很多漏洞，可是没有一个人不在此天网之中，一个也遗漏不了。这是对天道适用于所有人的“诗化式”表达。要纠正此章误读对老子思想的歪曲：老子对于勇这种品德，是积极肯定，而不是否定的；老子此章与保命哲学、活命哲学、崇尚柔弱等沿袭2000多年的曲解没有关系。给老子戴上“柔弱哲学”的帽子，完全是歪曲，而且是连语法逻辑都不顾的低级错误。出现这种低级歪曲的解释只有一个：永远叫不醒一个装睡的人。老子的不争、不战、不言、弗召、繟然，难道是怕争、怕战、怕言、怕召、迂阔吗？显然不是，老子不争不战的落点是善胜、善应、自来、善谋。重点是善胜，而不是畏惧与退缩，也不是蛮战。不要看到“柔弱胜刚强”就想当然地认为老子推崇柔弱、否定刚强。老子的柔弱胜刚强的意思非常清楚，要点在于一个“胜”字，而不是柔弱，也不是刚强。既然柔弱都能胜你的刚强，为何还要去刚强呢？告诉你，我打架从来也不用真功夫的，若用真功夫就不算真本事了。胜利者用什么方式胜利，是不需要让失败者认同的。这不是老子的狂狷或蛮横，而是大道之用、玄德之果。您还不要不服气，再来一条：勇于敢则杀，勇于不敢则活。这个铁律，是天网恢恢，疏而不失，人人有份，一个也漏不了。
消费者：只要实的，不要虚的——双动力，更有力
电动车行业的定位之战十分激烈，“中国电动车领导者”“全球电动车真正领导者”。当市场出现两个“领导品牌”消费者会如何选择？答案竟然是：他们选择小刀双动力电动车！行业首创双动力，双的是比单的好！在销售终端，两个领导者被双动力盖了帽，双动力成为购买决策的“必备元素”。为什么？消费者认为，领导者概念是虚的，双动力是实的、过硬的，好用才是硬道理。领导者有所谓的高度，但双动力有实打实的强度。“双动力就是好，什么坡都爬得了”，现在，这样的实效传播口号已经转化成为口碑疯传。
一、内忧外患，公司面临转型
菜菜网络有限公司，一直致力于为电商公司提供一站式IT解决方案。疫情期间，生意不太好做，公司想转型做垂类电商，打算从生鲜出发，做买菜类App，名字都想好了，就叫菜多多。这是公司的第一次尝试，所以找了一个试点团队先开始。但是摆在我们眼前的问题是，公司之前是做传统IT软件的，并没有做App的经验，为了能做好这个项目，公司从以前的项目组中抽调了最精锐的成员，悉数加入这个项目。
一、探寻消费者需求的有效途径
探寻消费需求的途径很多，但一般制造型企业，特别是中小制造型企业较为常用，有效的途径有问卷调查法、消费者意见领袖法、大数据法和用户体验研究中心法等。（一）问卷调查法调查问卷的设计往往在很大程度上直接影响着调查结果的精准度，以及调查资源投放的效费比，甚至左右产品的设计开发和持续改进。当企业决定自行设计调查问卷时，一般需要从营销、市场、产品、研发、技术等部门抽调业务骨干组成消费需求调查问卷编写小组，小组应紧扣消费群体的购买动机、消费习惯、支付能力、产品期望、服务诉求等方面展开问卷的设计和论证。需要注意的是，（就产品设计开发而言）消费者对产品的期望和愿意支付的价格是调查问卷设计的重要部分。（二）消费意见领袖法消费意见领袖法是指在与产品应用相关的某一特定领域拥有一定的社会知名度且能够影响潜在消费者的人，如烘焙达人可以视为烘焙材料、用具的意见领袖，旅游达人可以视为某些路线景点的意见领袖，企业可以找准与之相关的意见领袖聆听他们的意见作为产品设计开发的输入。（三）大数据法在信息高度发达的今天，企业可以结合自身实际情况建立大数据或调用商业大数据，如很多企业会取得阿里巴巴、京东、特百汇等后台数据进行产品设计开发或调整市场营销策略等。（四）用户体验研究中心法（UserExperienceResearchCenter）用户体验研究中心法，即以应用场景为核心，通过消费行为分析关注消费者的情感需求，并将其提炼后转化为产品价值、业务价值的一种方法。由于“体验消费”的兴起，越来越多的制造型企业已经开始构建UERC体系，旨在为产品设计开发输入更精准、更全面的消费需求。用户体验研究的实施应特别重视用户构成、研究内容及体验应用后的问题输出。1.体验研究用户的构成参与体验研究的用户直接决定了研究结果的价值导向性，所以企业可参考图2.3组建体验研究用户群体。图2.3体验研究用户群体构成2.研究的内容体验研究内容直接影响设计开发的产品分析环节，所以企业在进行某个具体项目的体验研究前应充分考虑该项目的背景、产品定位、目标消费者等，以明确研究目的、研究对象、研究方法和研究内容。以某企业的刀具产品为例，其研究内容的思考可参图2.4归纳所示。图2.4某商用刀具体验研究内容树状图3.问题输出体验应用后的问题输出是研究活动的价值所在，结合图2.4的研究问题输出可参考表2.1的示例。表2.1某商用刀具用户体验问题总结清单除了上述方法外，企业探寻消费者需求的手段和途径还有很多，如免费试用、在线活动、客户反馈、用户会议、用户探针、用户访谈、标杆分析、竞争对手分析、行业发展研究报告、行业学术交流、客户订单及订单需求的变化趋势、财务报表所呈现的营业结构变化等都可以提炼出非常有意义的消费需求信息。尽管发掘消费者需求的工具很多，但无论使用哪种方法，企业均必须善于同消费者沟通，以引导消费者表述出对产品的真实需求，如消费者最期待实现的需求和尽快能够得到满足的需求——这是产品设计开发为消费者创造价值的关键所在。
2、裁员的后遗症
近期听说企业裁员的消息很多，在目前经济大环境不好的情况下，企业为了求得生存与发展机会，采取人员优化的举措无可厚非，但一定要做好充分的评估、筹划和准备，才能确保裁员没有“后遗症”。我了解有一家企业，看到春节后业务量进入低谷，而且在接下来的两三个月内可能都不会有大的起色，于是做了非常严格的裁员计划，把各团队所需员工数量计算到最极端的情况（下限），然后大刀阔斧进行裁减，优化比例平均为20%，部分团队达到30%以上，并支付给优化的员工一笔不小的补偿。结果刚把人员优化了，保留下来的员工就不稳了，接连提出离职，特别是有一个关键的对客部门，原有班底几乎“出清”，导致客户侧的工作频频“亮红灯”；这时，企业只能重启招聘工作，但招聘的时间周期是一个问题，人员培训的成本也是一笔无形的投入。这种情况，可能是很多企业始料未及的，就是裁员带来的其他“副作用”、“后遗症”，最后算下来可能并没有真正节省成本，反而是增加了成本。而且，最大的损失在于给业务造成的影响，包括业务能否接得住，客户满意度的下降，客户的流失，市场机会的丢失等。（1）裁员要注意人数边界与结构企业在规划“组织瘦身”、人员优化时，一定要充分评估组织能承受的裁员的边界、临界点。因为一个组织或团队，其架构的稳定性是有一定的人员结构、数量要求的。到了某个临界点，可能整个团队架构稳定性就会出现问题，团队就会有“崩塌”的风险。在裁员时，对裁减人员的结构要特别讲究，你可以减去一些非核心业务的岗位与人员，但不能把业务主航道、主流程上的岗位与人员做太大的变动，因为这些都是核心业务或其支撑；就像房子不能把承重墙拆了，一拆房子可能就崩塌了。我突然想到房子盖好后脚手架拆除的例子，拆脚手架应该与减员比较类似，是很讲究步骤的，搞不好可能对建筑本身及工人的人身安全造成严重影响。因此，我专门找了脚手架拆除的方法/步骤与注意事项，以供大家参考。拆架前的准备事项：应全面检查脚手架的扣件连接、连墙件、支撑体系等是否符合构造要求；应根据检查结果补充完善施工组织设计中的拆除顺序和措施，经主管部门批准后方可实施；拆除前应对施工人员进行交底。应清除脚手架上杂物及地面障碍物。拆架时应划分作业区，周围设绳绑围栏或竖立警戒标志，地面应设专人指挥，禁止非作业人员进入。拆架的高处作业人员应戴安全帽、系安全带、扎裹腿、穿软底防滑鞋。拆架程序应遵守“由上而下，先搭后拆”的原则，即先拆拉杆、脚手板、剪刀撑、斜撑，而后拆小横杆、大横杆、立杆等，并按“一步一清”原则依次进行。严禁上下同时进行拆架作业。拆立杆时，要先抱住立杆再拆开最后两个扣件，拆除大横杆、斜撑、剪刀撑时，应先拆除中间扣件，然后托住中间，再解端头扣件。连墙件必须随脚手架逐层拆除，严禁先将连墙件整层或数层拆除后再拆脚手架；分段拆除高差不应大于2步，如高差大于2步，应增设连墙件加固。拆除时要统一指挥，上下呼应，动作协调，当解开与另一人有关的结扣时，应先通知对方，以防坠落。拆架时严禁碰撞脚手架附近电源线，以防触电事故。在拆架时，不得中途换人，如必须换人时，应将拆除情况交代清楚后方可离开。拆下的材料要徐徐下运，严禁抛掷。运至地面的材料应按指定地点随拆随运，分类堆放，“当天拆当天清”，拆下的扣件和铁丝要集中回收处理。长杆件用塔吊运到地面，扣件及短杆件放入楼层内，再用电梯运至地面。高层建筑脚手架拆除，应配备良好的通讯装置。输送至地面的杆件，应及时按类堆放，整理保养。当天离岗时，应及时加固尚未拆除部分，防止存留隐患造成复岗后的人为事故。如遇强风、大雨、雪等特殊气候，不应进行脚手架的拆除，严禁夜间拆除。翻掀垫铺木架板应注意站立位置，并应自外向里翻起竖立，防止外翻将木架板内未清除的残留物从高处坠落伤人。（2）要留心裁员的“尾流”裁员就会有连带影响，就像一艘船行驶过了之后，背后会留下长长的“尾流”。不要以为裁员的动作，被影响的只是被裁掉的员工、离开的只有被裁掉的员工。裁员的影响是会有扩散性、传染性的，容易造成人心动荡、军心不稳的情况，其他留下的员工也会缺乏安全感，对公司的信心下降，他们可能出于职业发展考虑（获得更为主动的选择权），会去看外面的职业机会，并提出离职申请。没有被裁的员工，也会因为裁员的影响，主动提出离职——这是一个规律，而且每家企业、每个团队可能都会有一定的比例，这就是裁员的“尾流”。企业一定要把这个“尾流”的数量计算进去，看你的组织最后剩下多少人，能不能接得住业务。当然，可以事先做一些准备工作，比如在裁员前，先和公司计划保留的员工沟通，询问他们的意见：如果公司有一定数量的裁员（但不是他们），他们会不会考虑继续留下来，还是会主动离开。这样沟通过之后，你会心里有数，有多少人会留下来，有多少人会离开。如果有的人有主动离开的想法，你可能要把这个因素，考虑在整体裁员方案或预案中，前瞻性去思考与准备，就更有主动性的应对裁员的后续影响。（3）要考虑好业务复苏后怎么办裁员是基于业务量不理想为出发点去做计划的，但通常企业都是偏悲观、静态去考虑业务量的变化，或者根本没有提前去考虑业务复苏的情况。一定要考虑好裁员后，如果业务复苏怎么办。你是会重新启动招聘吗？招聘什么岗位、招聘多少人？是用自有员工，还是用实习生、顾问、人力外包或业务外包？这就要对业务复苏的时间、规模进行一定的预测，并根据业务复苏的情况计算不同层级、不同岗位的人员补充、分配，提前为业务量复苏做好人员预案。裁员的前提，是要确保组织的再生、再造血的功能，不要自己把组织的核心功能、最后的“班底”都给“干废”了，那就变成“自废武功”了。让组织保持可扩展性、弹性是非常重要的。（4）用强制休假代替裁员如果企业只是遇到业务淡季，过了淡季后一定会迎来业务的高峰，或者业务在不长的时间内就会复苏（一般情况会在6个月内复苏），那么，裁员就不一定是必选项了，只是一个可选项；而另一个可选项就是——强制休假。有计划地开展员工轮流强制休假（优先用不算薪的事假）也可以在一定时间内快速、大幅降低成本，比如一个部门分成两批人，各半个月轮流休假，那么人员成本就降低了50%。如果整个公司在淡季（如一个季度）都实行这种机制，那么整个季度就相当只支付了约1.5个月的人员成本。当然，这种方式需要公司管理层的决策，需要各部门负责人的充分认同与配合，并需要充分与员工沟通，获得业务主管与员工的支持，才可以实施。最为重要的是，强制休假的出发点——“为了保存员工全体而采取强制休假”，能否获得广泛的认同与支持。强制休假也要评估好风险，管理好预期，否则，也有可能出现优秀员工流失的情况，因为他们的收入减少了，工作缺乏挑战性了，有更多的时间去外部面试了。总之，裁员的动作，要慎之又慎，预则立，不预则废。裁员如果是“跟风式”的“止血”，可能会让企业提前“阵亡”。充分考虑好各种情况，做好风险评估与应对预案，才能减少裁员的影响，并通过裁员进一步激活组织，实现人员结构的优化，并为后续业务发展奠定基础。
一、营销战略分析
制定营销战略是一项很困难的任务。因为，制定战略的第一步，就是要在复杂的形势下进行各种不同系统的分析，需要采用各种分析工具。在进行营销战略分析时，营销经理可以根据如图2-2所示的分析框架来进行分析，并回答其中的问题。图2-2营销战略分析的基本框架（1）谁是潜在的客户？分析市场应从全面理解企业顾客的行为及其需求开始。市场范围的界定，部分是由企业未来要赢得哪些顾客决定的。为了有效地做到这一点，营销经理首先必须确定当前市场上存在什么样的细分市场。只有这样，企业才能做出应当满足谁的需要的明智决策。（2）是不是所有的顾客都获得了充分的服务？为了成长，企业必须通过改善原有产品或服务，并通过增加新产品或服务，努力扩大其产品组合，必须密切注意市场范围的变化。在任何情况下，企业都必须了解当前和未来细分市场中顾客的需求。（3）谁是潜在的竞争对手？企业为了成长，必须努力进入新的市场，并增强自己在当前市场上的地位。营销经理在寻找新市场时，必须识别这些新的市场上已有的和潜在的竞争对手。类似的，企业在捍卫其现有市场地位时，必须能够预测出潜在的进入者。要想保持可生存的市场地位，需要仔细分析当前和潜在的竞争对手。（4）外部环境中的哪些因素会影响公司的运作？任何一个行业的命运，都依赖于其顾客、竞争者和供应上的行为。从宏观上讲，这些行为又受到人口、经济、社会、政治和技术等多种因素的影响。这些环境因素既可能被企业利用来为自己提供机会，也会给企业带来威胁。SWOT分析方法可以用来确定一个企业的关键环境因素。（5）这些因素将如何变化？有效的营销战略要求的不只是对当前环境的认识。只有具有前瞻性的营销经理，才能正确地评估市场中的吸引力。当对原有产品和已形成的市场进行预测时，可以使用回归分析等基于历史数据的标准分析技术。当对新产品或新市场难以获得数据而难以进行预测时，就需要创造性的思维。（6）与竞争对手相比，企业的优势是什么？分析环境一般会发现一个企业所面临的威胁和机会。企业利用机会和避开威胁的能力，取决于它相对于竞争对手的优劣状况。（7）企业对其所参与的每个市场的重视程度如何？根据前面的分析，战略决策要为各项竞争活动分配资源。这些分配将在组织内的各个层次执行。总的来讲，公司层面的资源将被分配到各个部门和各战略业务单位中去。分配资源决策还需要在已有产品和新机会之间进行。另外，新机会可能存在于原有战略业务单位之中，或者导致新战略业务单位的产生。资源分配方法必须考虑到各战略业务单位、已有品牌以及新机会之间可能的相互依存和协同关系。当然，对某项资源的分配，部分取决于能从这一品牌机会中取得多少回报的预期。预期的回报反过来又是投入到某项具体营销活动中资源的函数。这样一来就出现了一个问题，即既定战略的预期结果是什么？如果是为了建立品牌，那么这个问题就会转化为构建营销组合反应模型。因此，在不同的层次我们需要不同的资源配置方法。
产品基因
四平宏宝莱是一家以饮料、冷饮产品为主的综合饮品企业，其蜜香豆坊冰淇淋是一个具有全国知名度的明星冷饮产品，饮料品类从早期的碳酸（汽水）逐步发展到今天在植物蛋白（花生露）、植物纤维（生榨果汁、果汁鲜）品类拥有众多明星品种的产品群，产品形态以周转箱玻璃瓶与胶瓶为主。周转箱买饮料，是当下饮料销售的另类形态，却是一座潜伏的金矿。周转箱卖饮料的最大好处有三点：一是一旦完成渠道铺货，可以有效占据零售终端的空间，销售稳定；二是每一次进货都是批量销售，单店价值较高；三是餐饮终端对差异化产品的接受度高，不需要一般饮料新品的广告支撑。销售周转箱饮品，店家的毛利也比较高。周转箱的产品运作规律是，低端产品进入、高端产品渗透。宏宝莱是依靠一款并没有多少优势的汽水，这种低价格、低毛利的汽水一做20多年，抵御住了碳酸霸主两乐的冲击，吉林、辽北地区餐饮渠道培养了一批消费者。最近五六年，才形成围绕餐饮渠道需求，逐步开发、导入植物蛋白、果汁新品，获取更高毛利的产品战略。以花生露为代表的宏宝莱的胶瓶产品，除运作一般零售终端外，也大力度地向餐饮终端渗透，形成即使是花生露，在零售终端里玻璃瓶与胶瓶共存的情况。这种共存并没有被终端及消费者排斥，反而因满足了同一消费者的不同需求（容量大小及便携性），使宏宝莱花生露成为吉林地区餐饮市场的一朵奇葩。
13.1.8为什么王石说不会用“焦土策略”反收购
2016年12月3日，证监会主席刘士余发表讲话：“这里我希望资产管理人，不当奢淫无度的土豪、不做兴风作浪的妖精、不做坑民害民的害人精。最近一段时间，资本市场发生了一系列不太正常的现象。你有钱，举牌、要约收购上市公司是可以的，作为对一些治理结构不完善的公司的挑战，这有积极作用。但是，你用来路不当的钱从事杠杆收购，行为上从门口的陌生人变成野蛮人，最后变成行业的强盗，这是不可以的。这是在挑战国家金融法律法规的底线，也是挑战职业操守的底线，这是人性和商业道德的倒退和沦丧，根本不是金融创新。”随即保监会调查前海人寿、恒大人寿。可见，监管部门对这种放大杠杆进行野蛮收购的行为比较反感。
  
    
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