近期听说企业裁员的消息很多，在目前经济大环境不好的情况下，企业为了求得生存与发展机会，采取人员优化的举措无可厚非，但一定要做好充分的评估、筹划和准备，才能确保裁员没有“后遗症”。我了解有一家企业，看到春节后业务量进入低谷，而且在接下来的两三个月内可能都不会有大的起色，于是做了非常严格的裁员计划，把各团队所需员工数量计算到最极端的情况（下限），然后大刀阔斧进行裁减，优化比例平均为20%，部分团队达到30%以上，并支付给优化的员工一笔不小的补偿。

结果刚把人员优化了，保留下来的员工就不稳了，接连提出离职，特别是有一个关键的对客部门，原有班底几乎“出清”，导致客户侧的工作频频“亮红灯”；这时，企业只能重启招聘工作，但招聘的时间周期是一个问题，人员培训的成本也是一笔无形的投入。这种情况，可能是很多企业始料未及的，就是裁员带来的其他“副作用”、“后遗症”，最后算下来可能并没有真正节省成本，反而是增加了成本。而且，最大的损失在于给业务造成的影响，包括业务能否接得住，客户满意度的下降，客户的流失，市场机会的丢失等。

（1）裁员要注意人数边界与结构

企业在规划“组织瘦身”、人员优化时，一定要充分评估组织能承受的裁员的边界、临界点。因为一个组织或团队，其架构的稳定性是有一定的人员结构、数量要求的。到了某个临界点，可能整个团队架构稳定性就会出现问题，团队就会有“崩塌”的风险。

在裁员时，对裁减人员的结构要特别讲究，你可以减去一些非核心业务的岗位与人员，但不能把业务主航道、主流程上的岗位与人员做太大的变动，因为这些都是核心业务或其支撑；就像房子不能把承重墙拆了，一拆房子可能就崩塌了。我突然想到房子盖好后脚手架拆除的例子，拆脚手架应该与减员比较类似，是很讲究步骤的，搞不好可能对建筑本身及工人的人身安全造成严重影响。因此，我专门找了脚手架拆除的方法/步骤与注意事项，以供大家参考。

拆架前的准备事项：

应全面检查脚手架的扣件连接、连墙件、支撑体系等是否符合构造要求；

应根据检查结果补充完善施工组织设计中的拆除顺序和措施，经主管部门批准后方可实施；

拆除前应对施工人员进行交底。

应清除脚手架上杂物及地面障碍物。

拆架时应划分作业区，周围设绳绑围栏或竖立警戒标志，地面应设专人指挥，禁止非作业人员进入。

拆架的高处作业人员应戴安全帽、系安全带、扎裹腿、穿软底防滑鞋。

拆架程序应遵守“由上而下，先搭后拆”的原则，即先拆拉杆、脚手板、剪刀撑、斜撑，而后拆小横杆、大横杆、立杆等，并按“一步一清”原则依次进行。严禁上下同时进行拆架作业。

拆立杆时，要先抱住立杆再拆开最后两个扣件，拆除大横杆、斜撑、剪刀撑时，应先拆除中间扣件，然后托住中间，再解端头扣件。

连墙件必须随脚手架逐层拆除，严禁先将连墙件整层或数层拆除后再拆脚手架；分段拆除高差不应大于2步，如高差大于2步，应增设连墙件加固。

拆除时要统一指挥，上下呼应，动作协调，当解开与另一人有关的结扣时，应先通知对方，以防坠落。

拆架时严禁碰撞脚手架附近电源线，以防触电事故。

在拆架时，不得中途换人，如必须换人时，应将拆除情况交代清楚后方可离开。

拆下的材料要徐徐下运，严禁抛掷。运至地面的材料应按指定地点随拆随运，分类堆放，“当天拆当天清”，拆下的扣件和铁丝要集中回收处理。长杆件用塔吊运到地面，扣件及短杆件放入楼层内，再用电梯运至地面。

高层建筑脚手架拆除，应配备良好的通讯装置。

输送至地面的杆件，应及时按类堆放，整理保养。

当天离岗时，应及时加固尚未拆除部分，防止存留隐患造成复岗后的人为事故。

如遇强风、大雨、雪等特殊气候，不应进行脚手架的拆除，严禁夜间拆除。

翻掀垫铺木架板应注意站立位置，并应自外向里翻起竖立，防止外翻将木架板内未清除的残留物从高处坠落伤人。

（2）要留心裁员的“尾流”

裁员就会有连带影响，就像一艘船行驶过了之后，背后会留下长长的“尾流”。不要以为裁员的动作，被影响的只是被裁掉的员工、离开的只有被裁掉的员工。裁员的影响是会有扩散性、传染性的，容易造成人心动荡、军心不稳的情况，其他留下的员工也会缺乏安全感，对公司的信心下降，他们可能出于职业发展考虑（获得更为主动的选择权），会去看外面的职业机会，并提出离职申请。

没有被裁的员工，也会因为裁员的影响，主动提出离职——这是一个规律，而且每家企业、每个团队可能都会有一定的比例，这就是裁员的“尾流”。企业一定要把这个“尾流”的数量计算进去，看你的组织最后剩下多少人，能不能接得住业务。

当然，可以事先做一些准备工作，比如在裁员前，先和公司计划保留的员工沟通，询问他们的意见：如果公司有一定数量的裁员（但不是他们），他们会不会考虑继续留下来，还是会主动离开。这样沟通过之后，你会心里有数，有多少人会留下来，有多少人会离开。如果有的人有主动离开的想法，你可能要把这个因素，考虑在整体裁员方案或预案中，前瞻性去思考与准备，就更有主动性的应对裁员的后续影响。

（3）要考虑好业务复苏后怎么办

裁员是基于业务量不理想为出发点去做计划的，但通常企业都是偏悲观、静态去考虑业务量的变化，或者根本没有提前去考虑业务复苏的情况。

一定要考虑好裁员后，如果业务复苏怎么办。你是会重新启动招聘吗？招聘什么岗位、招聘多少人？是用自有员工，还是用实习生、顾问、人力外包或业务外包？这就要对业务复苏的时间、规模进行一定的预测，并根据业务复苏的情况计算不同层级、不同岗位的人员补充、分配，提前为业务量复苏做好人员预案。

裁员的前提，是要确保组织的再生、再造血的功能，不要自己把组织的核心功能、最后的“班底”都给“干废”了，那就变成“自废武功”了。让组织保持可扩展性、弹性是非常重要的。

（4）用强制休假代替裁员

如果企业只是遇到业务淡季，过了淡季后一定会迎来业务的高峰，或者业务在不长的时间内就会复苏（一般情况会在6个月内复苏），那么，裁员就不一定是必选项了，只是一个可选项；而另一个可选项就是——强制休假。

有计划地开展员工轮流强制休假（优先用不算薪的事假）也可以在一定时间内快速、大幅降低成本，比如一个部门分成两批人，各半个月轮流休假，那么人员成本就降低了50%。如果整个公司在淡季（如一个季度）都实行这种机制，那么整个季度就相当只支付了约1.5个月的人员成本。当然，这种方式需要公司管理层的决策，需要各部门负责人的充分认同与配合，并需要充分与员工沟通，获得业务主管与员工的支持，才可以实施。

最为重要的是，强制休假的出发点——“为了保存员工全体而采取强制休假”，能否获得广泛的认同与支持。强制休假也要评估好风险，管理好预期，否则，也有可能出现优秀员工流失的情况，因为他们的收入减少了，工作缺乏挑战性了，有更多的时间去外部面试了。

总之，裁员的动作，要慎之又慎，预则立，不预则废。裁员如果是“跟风式”的“止血”，可能会让企业提前“阵亡”。充分考虑好各种情况，做好风险评估与应对预案，才能减少裁员的影响，并通过裁员进一步激活组织，实现人员结构的优化，并为后续业务发展奠定基础。