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黄 序
《王阳明“万物一体论”》这部书是广州中山大学哲学系陈立胜教授最近完成的新著。陈教授在2004年暑假期间，来台大东亚文明研究中心访问研究，一方面参阅台大总图书馆“东亚文明研究专区”的藏书，一方面修订这部书稿。在这本书付梓之际，承蒙立胜先生的好意，让我先拜读本书稿本，并写一点读后感，我非常高兴。　　在中国思想史研究领域之中，最近10余年来较受瞩目的新兴议题之一，就是身体观与身心关系论。在儒家身体观与王阳明思想研究的诸多论著之中，这部《王阳明“万物一体论”》特别具有新意，尤其是在以下几个方面贡献良多：　　第一，本书从身体哲学立场析论王阳明思想中“一体”的“仁”与“乐”，深入分析王阳明的思想中“作为精神修养之呈现场所的身体”。我过去曾归纳最近10余年来国内外中国思想史学界有关“身体观”研究论著，大致展现三个新的视野：①作为思维方法的身体；②作为精神修养之呈现的身体；③作为政治权力展现场所的身体（文刊《文哲研究集刊》第20期，2002年3月，页541-564）。陈立胜教授这部新著，正是探讨作为精神修养境界之呈现场所的身体这个新视野中，问题挖掘较深，探讨较为全面而深入的专著。　　这部书的主要内容是从“仁”与“乐”两个角度，阐发王阳明的“万物一体观”，采取“心身互渗”的立场析论这个问题，所以，书名以“从‘身—体’的立场看”（一体的仁与乐）作为副标题，企图建构王阳明思想中“一体”之“仁”与“乐”的类型学。陈立胜在本书第一章第二节，就提纲挈领地指出王阳明的思想中所谓“一体之仁”涵有六个面向：同此一气（存在论）、感应之几（呈现论）、恻隐之心（良知论）、宗族谱系（血缘论）、政治向度（政治论）、天人相与。经由对这六个面向的分析，陈立胜很有说服力地说明在王阳明思想中，“万物一体”是一种存在的事实，也是一种身心修行的境界，更是恻隐之心流动无滞效验，也是在家族、在政治运作之中应该身体力行的终极关怀。陈立胜从身心一如的立场出发，指出在王阳明思想中“万物一体”并不是一个抽象的观念，而是在每一个人的身心之中获得朗现与体证的活的生命。在王阳明思想中，人本身就是“嵌在”这种“一体”之中，所以人必在其身所嵌的位置出发体证这种“一体之仁”，儒家的“亲亲—仁民—爱物”即是推此“一体之仁”的自然次第。以上各项论点，都深具原创性，值得我们参考。　　陈立胜教授对王阳明“万物一体”观的分析之细腻，在本书第三章充分展现。陈教授在儒家“乐”的思想传统中析论心体之乐、生机之乐与体知之乐交织而成的“乐”之思想图谱。他并进一步探讨王阳明的“乐”的本质（乐体）与“乐”的类型学（乐态）。在“乐体”部分，陈立胜先生区分六种类型的阳明之“乐”，揭示王阳明“讲习之乐”中所深藏的儒家式的宗教情操。以上这些论点，在当代的王阳明研究论著中，确实发人所未发。举例言之，最近日本学者桥本敬司在《中国思想にぉけゐ身体—王陽明の身体知—》（《广岛大学文学部纪要》559号，广岛：广岛大学文学部，1999年12月，页22-41）一文中，虽对王阳明思想中“体知”这个概念有所探讨，但是陈立胜教授这部新书，确实是对于王阳明思想中这个既是存有论意义的，又是现象论意义的，也是道德论意义的“体知”思想，探讨最为全面而深入的专著。　　第二，陈立胜教授这部书的问题意识非常鲜明，切中王阳明的“万物一体论”的核心问题。陈教授在本书“引论”中就从陈来教授的《有无之境：王阳明哲学的精神》（北京：人民出版社，1991）一书获得启发，并进一步提出问题：王阳明精神境界中的“有”（价值关怀）与“无”（超越追求）、“忧”与“乐”何以能统摄在一种体验之中?陈立胜教授追问：王阳明既提倡“万物一体论”，则何以不戒杀生?陈立胜教授显然以基督教伦理学作为参考系统，而进一步扣问王阳明：从“万物一体论”立场出发，如何解释历史中的“恶”之来源与人间的“苦难”问题?这部书第二章的论述，扣紧这个问题意识，深入探讨王阳明思想中的“恶”之问题，以及一个生命之延续常建立在另一个生命被摧毁作为代价的生命之悲剧问题。陈立胜教授在这部书中所揭示的问题，确实是宋明儒学的一大问题，发人深省。　　本书第三项突出之处在于，陈立胜教授不仅对王阳明的“万物一体论”，进行“第一序”的描绘与分析，而且更探讨“第二序”的运思风格的问题。本书第四章扣紧“视”“见”“知”等三个极具关键性的动词，析论王阳明“万物一体论”的建构方式，并引导读者掌握“万物一体论”的“体知性”。陈立胜教授并以王阳明“万物一体论”中的两个隐喻一“种子”与“身体”，深入地阐发王阳明思想中的这两个隐喻所承载的丰富思想内涵，从而指出王阳明一体观中的“仁”与“乐”深深嵌在肉身之中，一体生命的生机畅遂及万物皆有春意之静观，都不能离开身体的体验原型而获得。　　总而言之，陈立胜教授这部新书，在儒家身体观研究或是在王阳明思想研究这两个领域中，都标志着一个新的起点，为这两个研究领域开拓新的视野。　　黄俊杰　　2005年2月4日　　于台大东亚文明研究中心
第四节 如何与经销商谈判
第四节如何与经销商谈判通过市场开发前期对经销商的信息搜集、考察和经销商拜访等一系列工作的开展，业务员对市场有了一个全面的了解，对于经销商的人选也会有初步的判定，这就意味着市场开发工作将进入一个实质阶段——和经销商的谈判。为了达成一致，促成企业和经销商的合作，达成双方认同的缔约，业务员在和经销商谈判要做好以下工作。一、认清两个问题第一，没有一个经销商“真的不想代理新产品”。他们所表现出来的没时间、精力不足、资金不足和以后再说等种种推托和犹豫只是假象，经销商作为通过经销生产企业生产的产品，赚取差价、获得返利而赢利的群体，他们需要的是能带来“钱景”的产品。第二，苦苦哀求、百般让步（给经销商赊销供货、送货上门、答应投入广告促销、给更高返利）让经销商经销产品，只是饮鸩止渴，适得其反，让产品有吸引力、市场操作得法才是问题的关键。二、掌握经销商谈判的原则（1）双赢的原则：即谈判的结果不是“你输我赢”，也不是“我赢你输”，谈判双方要树立双赢的观念，谈判的结果应该是双方都有“赢”的感觉。（2）换位思考的原则：即业务员在和经销商谈判过程中，要在不损害企业利益的前提下，应当尽可能地站在经销商的角度替经销商考虑问题。（3）工作的原则：即业务员在和经销商谈判过程中要避免掺杂个人的感情因素，正确处理自己和经销商之间的工作关系，做到人与事分别而论，切记朋友归朋友、谈判归谈判，二者之间的界限不能混淆。（4）求同存异的原则：业务员和经销商谈判中双方必然存在利益上的“同”、“异”，经销商谈判是作为谋求合作而进行的协商洽谈，为了实现成功的谈判目的，在谈判中业务员要在求大同的基础上对经销商在利益上合理的要求，采取灵活的态度、变通的办法，做出相应的让步举动，推动经销商让步，从而促使谈判有一个公正的协议。（5）尊重的原则：即要求业务员在谈判的整个进程中，要排除一切干扰，始终如一地对待经销商，时时、处处、事事表现出对经销商不失真诚的敬意。（6）平等的原则：即经销商和厂家业务员在进行谈判时，双方必须在处于一个平等的地位进行相关合作事宜的洽谈。三、做好经销商谈判的准备工作不打无把握之仗，谈判前充分的准备是业务员与经销商谈判取得成功的保证。业务员和经销商进行谈判之前，除了要做好自身穿着方面的必要准备给经销商给一个良好的印象外，业务员还需要在以下几个方面做好准备。（一）搜集和整理市场信息要知道市场环境、自己的现状和竞品的市场表现情况，如当地人口数、行政区划、收入水平、当地支柱产业的情况。具体注意要包括以下内容：有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；大约有多少零店、超市，买店费等渠道费用的大致情况；当地其他市场特点是什么，自身产品的的优势、特点、渠道所在等。竞品的相关情况，如竞品在哪个渠道销售，卖得最好和最差的产品是什么，竞品各级通路的价格和利润如何，竞品在当地有没有经销商，厂方有多少人驻守在这里，有没有设办事处、分公司，他们已经直接拜访到哪一层通路，等等。（二）准备和制定好产品的推广计划在对当地市场信息资料搜集和整理的基础上，制定本公司产品在当地的推广计划，主要包括以下几个关键点：本公司产品哪一个品项作为先头部队攻打市场，为什么？这个品项相对竞品有什么优势？在哪个渠道销售，各阶通路价格是多少？为什么这样设计？有什么好处？上市前两个月共做几次促销？具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段能实现的利润，需要经销商提供什么配合？公司解决经销商后顾之忧的服务和政策保障是什么等。小提示：业务员和经销商在谈判中，制定和准备的产品推广计划，必须要和上级沟通，要得到上级支持和批复。（三）找一个安静的环境谈判过程中如果没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果会大打折扣。业务员要尽量避免在经销商店里沟通：一来可以避免因为一会儿有人来买货，一会儿其他业务员来拜访而打扰，二来可以避免在经销商场所给经销商带来谈判过程中的“主场优势”。最好把经销商约到一个安静的地方，如咖啡馆、餐厅或宾馆等有利于双方交流的第三方场所。四、谈判中要避免以下几个问题（一）说大话业务员在和经销商进行谈判的过程中，针对经销商提出的问题及针对市场情况、开发市场方式方法等方面的说辞时，业务员要言之有物，对经销商提出问题要给予明确的答复，不能模棱两可，要有事实有依据，避免说大话说空话，造成经销商的不信任。（二）胡乱承诺对经销商提出的问题，业务员在回答时一定要清楚自己所掌握的资源情况。对于能够明确答复或者处理的问题要给予肯定，而对于超出自己职责范围或无法达到的要求，也要予以说明，不能为了达到和经销商缔约合同的目的，而盲目承诺，最终留下后期合作的隐患。（三）单向沟通谈判是一个互相沟通达成一致的过程，只有双方有商有量、你来我往方能就出现和提到的问题进行解答和化解。在业务员和经销商的谈判过程中，如果只是一方在侃侃而谈，另一方沉默不语，其谈判的最终结果可想而知。（四）经常提封闭性问题业务员和经销商谈判的过程其实也是了解经销商的一个过程，经销商的思路、意识和为人处世的方式都可以在谈判中充分体现，而要达到这个目的，业务员要学会给经销多提开放性问题，尽量避免封闭性问题，用开放性的话题引导经销说话，如：“王总，您对这个问题是怎样看的……”而不是“王总，这个问题这样解决您看对吗？”（五）经常否定对方常言道“当猪受到足够的吹捧时猪也可以上树”，业务员在和经销商谈判时要深知这一点，只有让经销商愿意说愿意谈，双方的谈判才能由浅入深逐步进入实质性问题的谈判。因此在和经销商谈判时，业务员要尽量避免否定经销商的观点，说类似“你不懂”、“你说的不对”等话语，而是要学会拍马屁，说类似“王总，您是这方面的专家，您的分析非常有道理”，“王总，不愧是M市经销商行业的翘楚想法确实好”等。五、掌握处理经销商异议的技巧在和经销商谈判的过程中，尤其是在第一次的谈判过程中，经销商对于企业在产品价格、付款方式、总经销权、铺货、厂家市场政策等方面都会有着不同的异议，而这些异议的回答恰恰是很多业务员在谈判过程中遇到难点和容易失误的地方。好的技巧和好的回答策略与方法无疑会给谈判带来好的结果，反之亦然，那么，对于经销商的这些异议，业务员如何回答才能达到好的效果呢？（一）经销商异议厂家产品价格太高原因分析：经销商提出厂家产品价格太高的异议，可能是厂家产品价格确实要高于其他厂家或品牌的价格，经销商一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去；二则也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；三则还有可能是厂家产品价格与其他厂家或者品牌价格差不多，经销商是想通过心理战，要求厂家产品价格做出让步。 策略与方法：(1)调查获知，厂家产品比其他厂家或者品牌差不多，甚至还低。业务员的处理 技巧：反问经销商的策略，打消经销商以为销售员不了解市场而刻意压价的想法，同时采取转移话题的办法将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助经销商推广产品上来。如：“你认为我们产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”“你能不能告诉我，××厂家××规格的××品种是什么价格吗？”“据我了解，我们的价格与××品种的价格差不多……(公司产品相对××品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”（2）调查获知，你的产品价格确实比其他厂家或者品牌高。业务员处理技巧：不应简单地与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划，并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉经销商，引起经销商的理解、认可与共鸣。如：“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出，还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”  情况一：经销商回答产品价格高，用户不接受不好卖。业务员：“你了解过我们的公司吗？我们公司有一条理念：帮助经销商共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助经销商推广产品的方法与案例)。经销商销不销公司的产品是经销商的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”  情况二：经销商回答产品价格高，经营利润不高。业务员：“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们后能产生多大的销量？你经营我们产品总体利润期望目标是多少？……根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现……，(从市场推广方案方面，预测总体利润)，你还有什么担心吗？”“我们的价格是比其他厂家或者其他品牌是要高一点，也应该高些高一些……(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面，你知不知道价值比价格更能影响用户的购买……(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销……(一整套的推广方案和计划与案例)。”（二）经销商异议厂家的政策不够灵活原因分析：经销商异议厂家政策不灵活，经常是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强。在这种异议经销商有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做厂家的产品；另一种是想经销产品，只是为了从厂家处获得更多的更优惠的政策支持。策略与方法：（1）经销商以此为借口，不愿意做你的产品。业务员处理技巧：既然经销商做厂家的产品暂时没有需求，短期内厂家再如何努力估计效果也不会很好。针对经销商的这种借口，不要过多的解释，也不要把话说死，继续与这种经销商保持联系与接触，说不定以后有机会合作。如：“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧！”（2）经销商有与厂家合作的需求，可能是向厂家要更多的政策业务员处理技巧：通过开放式的提问形式，了解经销商需要何种政策，了解经销商对这种政策的顾虑是什么，同时引导经销商从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使经销商明白要发展就要与和你这样的厂家合作。如：“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”“你认为我们的××政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢？”“确实××政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过××政策也能给你带来什么好处吗？”“你想过没有，其他厂家为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？”（三）经销商异议要求“独家经销” 原因分析：经销商之所以向厂家要求独家经销原因可能有：经销商的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总代理，面子上才风光；担心市场做起来后，厂家不断开发新经销商，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家后，相互冲突，市场难以控制。业务员处理技巧：当经销商提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死，要留有余地。如果经销商独家经销能保证厂家每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受厂家的做法。如：“独家经销我们厂家也并非不可以给你，但你要告诉我，假如我们公司产品让你做独家经销或者总代理，你每月能保证我们多少的销量？你总不能让我们兄弟吃不饱饭吧？”“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总代理呢？你担心什么呢？”“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很实际的问题。实际上独家经销也并不见得厂家就能100%保证保障你的权益……(案例说明)。实际上厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家经销商，同时加强市场的规范与控制，对于你来讲，肯定利大于弊……(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”（四）经销商异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”原因分析：经销商异议市场不景气主要有三种可能：一是市场确实不景气，生意难做，经销商认为增加新的厂家也不会有起色；二是经销商还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；三是经销商没有需求。策略与方法：（1）经销商认为市场不景气，不是引进厂家的最好时机。 业务员处理技巧：针对这种经销商，最主要的是引导他改变观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你的开发也就成功了。如：“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气时经销我们产品是最佳时期……(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新产品进入最佳时机等等方面，结合案例说明)。”。    （2）经销商还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度。    业务员处理技巧：这种经销商比较犹豫，说话反复无常，针对这部分经销商要采取恩威并用策略，要告诉他未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他厂家是他唯一的救星。如：“你是生意专家，你应该明白，凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人，他不会只顾眼前，更主要的是他知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流……(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立经销商信心)，你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢？”     （3）经销商没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你 。     业务员处理技巧： 这种经销商很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分经销商，厂家保持与他联系，也许以后有业务往来。如：“没有关系，我们生意做不成，可以做朋友吧，你说是吗？××老板，这是我的名片，你需要我时随时联系。”（五）经销商异议要“铺底货”原因分析：可能经销商真正的缺乏资金，需要厂家资金周转；可能是经销商有钱，但想通过铺底资金控制厂家；也可能经销商想诈骗厂家的货款；还有可能是没有诚意与厂家合作，纯粹是一种借口。策略与方法：（1）经销商没钱且信誉很差。  业务员处理技巧：转嫁责任，以企业销售政策或规定为由拒绝。如：“对不起，我们厂家的付款方式是现款现货，执行的是零账款，在这一点上，公司任何人没有权力。我实在是爱莫能助。”（2）有钱，想控制厂家要铺底只是手段。业务员处理技巧：以退为进，设置障碍。如“确实没有办法，现款现货这是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货，可能会面给你带来什么麻烦吗？……我回去请示下公司吧。不过，据我所知，如果我们铺底给你，可能你要办理抵押或者担保手续。”（六）经销商异议“没有钱”原因分析：有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；还可能有钱，想要厂家垫底，以此来控制厂家。策略与方法： （1）确实没有钱。业务员处理技巧：圆滑收场。如：“××老板事业做得这么大没有钱，真是开国际玩笑。”     （2）还存顾虑，有钱称没钱。业务员处理技巧：主动出击，打消顾虑。“您对我们企业的产品和政策好有什么意见，需要企业能在什么地方给予帮助……”（七）经销商异议“已与现有厂家订了合同，等合同到期再说”原因分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，而影响现有厂家销售达成；也可能是一种借口。  业务员处理技巧：确实签订了目标合同，有三种处理方式：一是等到合同到期再说，但此过程要一直保持联络；二是以算账列数据的方式说服经销商，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三是公司给予相应的补偿。没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么，对症下药。（八）经销商异议“××以前经营你们公司产品，做得并不成功” 原因分析：厂家以前在这片市场上有经销商做过，但由于历史原因，经营失败了。在重新启动市场时，经销商对公司缺乏信心。 业务员处理技巧：坦诚相告，向经销商分析和解释当时失败的原因，向经销商说明现在的公司与过去相比大不一样了，重新树立经销商的信心，激发他的经营欲望。如“你说得一点不错，公司的产品曾在这个市场上红火过，但不久也消失了，也许你也知道其中一些原因……(联系实际，客观分析和说明原因)。现在我们公司在××方面做了很大的改善……你还有什么顾虑和担心的呢？”
QCC推行的基本步骤
第一阶段：准备工作（1）了解产品，并编写关于产品的100个问题点及答案（也可以是200个或更多），其主要目的是收集产品的相关资料，对产品进一步熟悉。编写时所参考的资料有产品规格、BOM表、作业指导书、包装规格、工程变更、工艺变更、操作指南、以往的客户投诉及改善对策等。编写时应注意，不管问题是否过于简单，答案众所周知，都应该记录在案，尤其是有疑问，但仍未解决的问题。因为这样不但可以检查我们的标准化程度，还可以利用这些疑问来暴露问题，作为我们后期改善的课题。（2）了解现有的运作程序是否已经形成标准文件，并收集起来，同时查清有哪些运作还欠缺响应的程序。（3）做关于QC手法的培训。层别法、柏拉图、鱼骨图、管制图、七大浪费等，此为QCC（QualityControlCircles的缩写，中文叫品管圈）活动的基本活动手法。（4）做相关的QCC/团队建设的宣传工作，以扩大影响，让更多的人来关注，引起他们的兴趣，从而更多地参与，因为QCC活动的关键在于全员参与。以上活动主要是为后期工作做准备。可以采用民意调查、开会讨论、考试等方法来达成。同时要注意，QCC活动是全员性的，要吸取品质部、工程部、设备部、资材部等部门来参加，才可达成目的，同时也统一了大家的一致性。第二阶段：试行阶段（1）组建第一个QCC小组：先选择部分精英人员，组成第一个QCC小组并命名。人员的选择，第一要求队员基本素质过硬，不但熟悉本部分业务，还要求熟悉基本品质手法，并且态度积极，性格开朗，具备良好的语言表达能力和书写能力；第二要求组成成员结构合理，不仅有生产部精英，还应该包含品质部、物料部、计划部、设备部、工程部等。这是因为第一次组建QCC小组，具有代表性意义。此活动必须旗开得胜，以鼓舞士气。并且参加第一次活动的人员，往往是今后活动的精英，或者是组建其他QCC小组的得力人选，因此，人员的选拔尤其重要。（2）选择课题：此课题选择要具备以下条件：①问题比较突出，有代表意义。可以根据目前的状况及公司的要求做相应调查，整理出几个课题来做选择。②根据小组成员的水平，预计是可以解决的。因为小组刚刚成立，水平有限，如果选择的题目过于复杂，难以解决，会打击大家的士气，不利于今后工作的展开。如果问题过于简单，则会导致大家盲目乐观，产生自满情绪，或对于QCC活动的意义和效果过于轻视，认为没什么大不了，并失去兴趣。③课题是我们目前急需解决的问题之一，在目前的情况下会得到公司的支持并可大力推广。（3）根据QCC小组的流程开展活动。活动中，要逐步开展。既要解决每一步的问题点，还要及时培训和讨论，因为目标有两个：解决小组本次活动的课题和提高成员对QCC活动的理解及掌握，为以后活动打下良好基础。（4）活动中的每一步计划、决定、会议记录、相关的分析等都要及时通知各部门并做宣传，增加全员参与的兴趣。（5）效果评估要征求其他部门的意见，尽量采用数据化、可衡量的表达方式，具有说服力。（6）此次活动结束后，要召开发布会，向各部门展示活动的成果，描述活动的过程和成果，通报遗留问题和今后计划，总结通过此次活动取得的经验及不足，并请其他部门和权威人士点评，提供宝贵意见。（7）申请奖励。需要声明的是，组建QCC小组的最终目的不是为了索取个人利益，但适当的奖励可以增加参加者的兴趣。表扬优秀，从而带动一般。奖励可通过颁发奖杯、通报嘉奖、发放奖金、组织聚餐、旅游等方式发放。（8）将此次成果标准化，形成文件，经公司同意后予以推行，并定期检查和巩固。第三阶段：深入推行QCC活动（1）将QCC小组数目增加至几个。可通过设立课题分配任务后予以组建，也可以通过自发性组织建立小组。同时要注意，现在QCC的知识还没有得到普及，因此，扩展的小组应该控制在区段，成员也只限于管理/技术人员参加。（2）分别辅导，令每个小组都能进行完自己的活动，并组织发表。需要注意的是，并不是每次QCC活动都必须成功，因为只要我们认为有百分之五十的可行性，就应该采取行动。即使不能成功，也能够让小组成员得到经验，对产品的理解进一步加深，这也是某种意义上的成功。因此，未能成功的案例也可以与大家分享。因此，此次发表的意义重在参与，重在过程，而不是结果。（3）组织各小组经验总结和共享。QCC活动的过程中，非常重视活动的共享，因为QCC活动重在团队的协作。因此，不论是过程中的还是有结果的，都要与大家共享。尤其是那些失败的原因，更有利于日后的活动。 第四阶段：QCC活动的广泛推广 由于前三个阶段的活动，QCC活动已经深入人心，现在到了广泛推广的时候。我们积极开展教育训练、疑难问题调查、鼓励提案行动、心得交流等活动，引导公司如雨后春笋般开展QCC活动。 在QCC活动开展得如火如荼的时候，还要注意以下问题：（1）如何开展更好的培训活动，令所有人的基本素质都得以大幅度提高（如专业机构培训等）？（2）如何准确评估QCC活动的成果？（3）原来已经完成的活动，如何做后续的课题延伸？（4）QCC活动所取得的成果，如何利用标准化的方式真正落实下去？通过以上几个方面，QCC活动已经在正常运作了。而在漫长岁月中，以上活动也容易让人产生松懈和怠慢心理，令原本活力四射的QCC活动变得僵硬、老化，演变为一潭死水。针对这种不良倾向，有以下建议： （1）企业将个人升迁、加薪同QCC活动成果有效联结。 （2）经过严谨、准确的评估后，QCC活动小组所取得的经济效益有一定的比例可划分到个人。 （3）通过外训、研讨等手段，将较先进的管理理念引入公司，推陈出新。 （4）采用末位淘汰制，增加人员的竞争上岗；同时，领导者的地位也应采用定期重新竞争上岗的方式。
（七）差异化服务用户的日本东京电力公司
日本东京电力公司将用户分为大客户和居民客户两类，根据用户类型制定差异化的服务策略。1、针对大客户，东京电力公司首先明确大客户的需求，具体分为五大类：一是减少能源使用成本；二是进一步推进节能和环保；三是配备高可靠性的设施和设备；四是提高设备的维护和运行效率；五是减少客户投资成本。同时，明确了自身向大客户提供服务时追求的目标，即减少能源成本、减少能源消耗、减少二氧化碳排放量以及自身不必要的投资。在明确客户需求和自身服务目标的基础上，东京电力公司提出了“为客户提供一步到位服务”的要求，服务内容包括：（1）为客户提供各种电价方案和电气设备方案的优化组合；（2）向客户提供电力、燃气、燃油最佳能源组合方案；（3）提供全方位的节能协助服务，帮助客户改进设备，实现节能目标；（4）兼顾包括通讯在内的建筑物设备设计、施工、维护等全方位设计服务。2、针对居民客户东京电力公司将其需求定位为：舒适性、节能、环保、安全、经济，通过推广IH炊具(一种高效的用电炊具)、节能热水器等高效电气产品构成的“全电气化住宅”。此外，东京电力公司还利用多种手段帮助用户节能。一方面为用户提供节能服务，提供包括节能诊断、解决方案、维护设备及运营管理等服务。另一方面引导用户错峰用电，通过智能电表、通讯网络与服务器建立智能用电系统，分析客户用电情况和习惯引导用户行为，实现用户家庭用电结构的智能优化调控和平衡；与工业用户签订用电计划调整合同，针对通过工厂生产调整、迎峰度夏等而调整的负荷水平实施电费打折，根据负荷预测提前3小时通知用户调整生产流程，对高峰期用电起到很好的调节作用。东京电力公司还注重技术研发，提高能源效率。公司设有技术开发研究所，对智能家居、建筑节能、电动汽车等开展研究。如在智能家居方面，东京电力公司研究将电动汽车接入智能家居控制系统，根据系统供电负荷情况以及预设方案进行充电或放电。此外，还利用地源热泵、太阳能发电等技术，并通过储能和监控设备对室内环境温度进行调节，电器用电情况及环境状态也将被纳入统一监控，以此实现家居用能的集中调节及优化。

12.​ 新品牌没机会了

情景再现：有不少经销商做的不大，但操心很多，关注国际风云、国家大事，你给他谈怎么选产品、如何去推广后，他说：你说的我都懂，可现在是大品牌的天下，品牌越来越集中，新品牌根本没有机会。情景分析：1、很多经销商，关心的方向错了，总是关注大事，却不思考如何耕耘好自己的一亩三分地，怎么多开发些终端，怎样把款子顺利的收回；2、虽然很多行业有集中化的趋势，但润滑油行业，近20年，却恰恰相反，从2000年的一千来家润滑油企业，到现在发展成了近一万家润滑油厂，市场在售的的品牌多达5万；3、大品牌的销量，近几年，在民族品牌的营销攻势下，份额逐渐萎缩，最典型的是“双中”，从原来55%的份额，滑落到30%不到。解决要点：1、告诉客户，狭路相逢勇者胜，终端是销量提升的关键；2、市场的真相是：新品牌不断崛起，关键是靠产品、用户、服务；3、用客户周边的案例，告诉他，有方法，就有市场。异议解答：1、看来您很关注行业趋势，大品牌的销量确实越来越高，我们整个润滑油行业规模也达到了640万吨，1500亿的盘子，您知道“长城、昆仑”这两家的份额吗？2000年前后，他们占据55%左右的份额，现在呢，不到30%；至于“壳多美”，虽然总销量在增加，实际份额却在减少，我们民营企业的润滑油份额，从2008年的10%左右，跃升到2017年的43.8%，可以说，民族品牌，全面崛起；2、大品牌有大的烦恼，小品牌有小的痛苦，其实，这几年，也有很多新品牌崛起，在2008年前后，我们说润滑油行业没机会了，结果，领航润滑油开始崛起了；2015年左右，大家也说没机会了，可加仑特崛起了；他们崛起的关键就是：为用户创造价值，包括经销商、修理厂、消费者，让大家得利。我们公司不仅仅让大家获利，还和大家携手发展，为您定制推广方案，协助你10天引爆市场；3、您说的有道理，我注意到，您用的是小米手机，就拿手机行业来说，当年国产手机几乎全军覆没，大家说没机会了，但小米，却飞速崛起；不知道您有没有发现，我们润滑油行业和手机行业很相似，大品牌价格虚高，小品牌品质差，所以我们采取了类似小米的“极致”产品模式，把虚高的价格，做到大家都能接受的水平，像SN机油，我们把别人卖150的价格，做到了90多，让经销商推广起来，很轻松，还有钱赚；4、《亮剑》，您看过吧，里面有句经典的话，“狭路相逢勇者胜”，李云龙敢于亮剑；别说电视剧，就拿毛泽东来说，带领1万来人，却推翻了有着480万军队的蒋介石，建立新中国。现在的所谓大品牌，放到10年前，20年前，也是小品牌，为了帮助大家能快速打开市场，我们公司产品上采取“错位竞争”，推广上应用“三级营销”，很多经销商，都取得了意想不到的效果。应对雷区：1、您这是老黄历了，现在大牌子日子更难过。直接贬低客户的说法，是很不礼貌的；2、谁说新品牌没机会呢，某某发展的不是很快嘛？客户会说：你们又不是某品牌；3、走过路过，不要错过这个好机会。没有人有未仆先知的能力，你的品牌是否也能成长为大品牌，恐怕你的老板都不知道。
二、产融皆有上限
不管是通过产业经营提升盈利能力，还是通过资本经营提升资产规模，都是有天花板的。尤其是通过产业经营提升盈利能力，空间并不大，很容易达到上限。
31.白酒砸金蛋促销活动如何办
砸金蛋活动作为白酒促销的“老套路”，很多白酒企业和商家都在特定市场开展过类似的活动，并且取得了很好的效果。在白酒砸金蛋促销活动中，很多品牌依靠此活动打开了市场。也有很多商家觉得这个活动太老套，没有吸引力。但山东景芝和甘肃金徽依然在重点终端酒店开展此活动，效果并没有因为其老套而打折扣。砸金蛋活动之所以能引起消费者的兴趣，从众多的促销活动中脱颖而出在于：第一，砸金蛋的形式被消费者熟知。第二，对很多消费者来说，砸金蛋意味着一种幸运、一种意外所得，对普通消费者仍然具有很大的吸引力，消费者更愿意亲手一试。砸金蛋促销活动的优势（1）促销活动本身将砸金蛋的趣味性和促销品的实用性有效结合，更加直接的和消费者实现互动，增强消费者购买的积极性。（2）在活动过程中，直接向消费者推广产品和品牌的优势和卖点。（3）提升在特定终端的销售，建立良好的客情关系，将其发展成核心终端网点。（4）渠道和渠道之间形成联动，提升整体销售氛围。砸金蛋促销活动开展渠道、场合、开展时间、日期表2-20砸金蛋促销活动开展渠道、场合、开展时间、日期砸金蛋活动奖项设置及比例不易设置过多的坎级奖励，一般以四个奖项最佳，即特等奖、一等奖、二等奖、三等奖，如表2-21所示。表2-21某品牌产品砸金蛋活动奖励政策（市场价格90元/瓶）此政策的设置不仅仅是现场砸金蛋，还可以分享朋友圈领取奖品，更多的考虑广宣传。我建议，针对砸金蛋奖励的设置，尽量以本品或者本品牌关联产品和促销品为主，这样既可以节省费用，又可以和消费者充分互动。关于砸金蛋的奖项设置，还可以定期进行更改和调换，进而使消费者增加新鲜感，提升多次购买、多次砸金蛋的可能性。砸金蛋促销活动执行六步走第一步：根据市场情况和产品发展阶段，明确砸金蛋促销活动的渠道选择，我建议以核心酒店作为活动地点。第二步：明确活动开展时间和活动周期，中餐、晚餐黄金时间开展较佳。第三步：根据活动产品的终端价格，制定合适的坎级奖励政策。我建议二等奖设置成为比例最大的奖项，一等奖、三等奖和特等奖中奖比例较小。切勿按照传统套路设置奖项比例，造成消费者购买仅中小奖的方案，从而影响活动效果。第四步：活动现场做好终端氛围营造工作，比如海报、背景布、活动桌椅、服务人员主题服装等。我认为，砸金蛋活动主宣传、次销售，更多的是向消费者宣传品牌，不仅仅是卖产品。第五步：配备一个操作砸金蛋促销活动的队伍，一般为3~4人，不宜多也不宜少。前期尽量进行系统性的培训，可以清晰流利地向消费者阐述。第六步：做好后续服务工作，在砸金蛋活动后一定要留下参加活动人员的信息便于回访。同时还要现场拍照片、发视频，作为活动宣传内容。砸金蛋促销活动要点解析要点一：砸金蛋活动是一个产品的推广活动，不可能单靠一个活动打开市场，达到提升销量的目的，而是要通过线上与线下渠道配合，将促销活动深度向消费者传播，不仅取得对促销活动的单点放大效果，有效吸引消费者更多的目光，还可以形成渠道和渠道之间的互动，达到全面推广品牌的目的。要点二：所有奖项设置不能过于“小气”，扑克牌、钥匙扣、毛巾、打火机等“掉链子”奖品切勿设计，否则消费者只能将这些奖品层次和你的品牌联系起来，要做成“高大上”的活动。要点三：在这一促销主题下，开展多种形式的产品牌推广活动，不仅在传统渠道开展，还可以在新品上市品鉴会、××区域老乡会、经销商会、订货会等以不同形式推出“喝××，砸金蛋”活动，都能起到不同程度的推进和传播作用。　　要点四：在白酒促销方式多样的现状下，阶段性短期促销效果日渐下降，取而代之的是主题化的、可持续性的系统促销活动，即需要对促销活动进行主题整合和传播，从时间上考虑不同时期促销活动的连续性和一致性，才能将促销效果最大化。一定将砸金蛋促销活动做成长期的、稳定的活动。要点五：所有合作的终端单位都要保持良好的客情关系，也可以和终端老板协商联合开展促销活动，共同执行品牌推广活动的奖励政策。随着促销活动的展开，“砸金蛋”成了消费者谈论的话题和关注的焦点，活动可以调动经销商、业务员、促销员、服务员、烟酒店老板等各营销环节在内的推广积极性。这一活动也引来一些市场竞争对手的跟随和模仿，比如有的竞争对手也在酒店推出了大规模的砸金蛋活动，而且金蛋的个头更大，奖品也更实惠，以图借势。有的竞争对手则推出了以现金为促销点的各种活动。我认为，砸金蛋卖酒的促销活动是一个整体的、系统的、持续的促销活动，像山东景芝、甘肃金徽一样，将这个活动做成自己在特定区域市场操作的标杆。
一、岗位规划的意义
仓内现有的岗位设置是合理的吗？不一定。仓内的很多岗位都不是有规划、有结构地设置出来的。很多时候是因为某项业务的需要，随着业务的变化，岗位却没有及时改变。这和前面提过的流程的混乱是相似的，都是缺乏梳理的表现。岗位设置或冗余或缺失，不能贴合业务，会导致人力浪费或效率低下。对于新建仓库，岗位规划同样是必不可少的，前期如果没有做好合理的规划，同样会造成后期运营中的问题，岗位冗余和缺失的问题也会快速出现。针对这些情况，需要进行岗位梳理，把岗位设置变得更有条理，更接近业务需求。从而为业务提供强大的支撑能力，成为仓内运营的力量之源。
（六）下发
流通部下发到各区域，KA部下发到各系统负责人，根据本系统实际情况，以及与经销商、系统采购沟通、谈判状况，进行调整，提报促销申请。
第一章 最危险的敌人：做错了什么，齐桓公惨死
最危险的敌人是谁？春秋时代的第一位霸主、标杆性历史人物齐桓公（小白）的悲惨结局昭示后人：最危险的敌人是自己。春秋五霸里，真正拥有霸权，又得到周王室颁发“打人执法执照”的，齐桓公是第一个。小白的霸业，来自与管仲的完美组合——责任内阁制王权。从齐桓公登基之初对鲁国的两次战争失败后，到管仲死，齐桓公对于管仲的任何意见都是无条件同意，只有管仲临死前的最后一次意见，小白先听后改，最后酿出了这段著名的惨祸。齐恒齐桓公越来越痛苦，越来越郁闷：没有了易牙，饭菜吃得不香了；没了竖貂，起居不顺心了；没了开方，没人逗他开心了。易牙，蒸子奉君王；竖貂，自宫留王侧；开方，父死不奔丧。皆舍己、忘身、抛家，侍奉老大的奇葩忠臣。齐恒齐桓公妻子大卫姬，为了让儿子篡权接班，与三个人结为公子党，耳旁风把三个人吹回齐恒齐桓公身边。鲍叔牙一气之下辞官回家，不久病故。齐桓公周围换上一群阴谋家，小白忘了他与季父管仲的临终对话：又问易牙，管仲正色曰：此正臣所虑也！三佞不可近之。吾在，三佞尚无可为；吾去，必坏朝纲。望君逐之!管仲在交代齐桓公接替自己的隰朋、鲍叔牙后，听到齐桓公问易牙如何，忽然声色严肃地表示反对。齐桓公说：易牙为了让我满足口腹之欲，把自己的儿子杀了做给我吃，他对我的忠心有什么可疑吗？竖貂为了留在宫里伺候我，把自己阉割成太监，这个忠心难道也可疑吗？公子开方，父母死了都不回去奔丧，留下来服侍我，这不说明对我很忠诚吗？管仲说：人之常情，无不爱自己的孩子，易牙忍心杀了自己的儿子，这种亲儿子都不爱护的人怎么会爱护君上呢？人之常情莫不爱护自己的身体，竖貂却忍心残伤自己的身体，这样的人难道会爱护君上的身体？开方是卫国太子（养鹤王国卫懿公的长子），自己父母死了都不回去奔丧，说明他心里图的是比卫国太子更大的利益。这三个人都是不通人之常情的残忍之人。杀自己儿子的，不可信；不顾自己身体的，不能当亲人；违反人伦伺奉君主的，不能当忠臣。值得思考的不是齐桓公的最终命运，而是管仲评论三个人的依据：为什么“非人情”（不合人之常情）的三种忠诚是不可信任、难以亲密、难以接近的？三佞之佞，佞在哪里？管仲指出三种违反人之常情的行为背后，意味着不可信、不可亲、不可近，因为这些人必然另有所图，或所图的目标超过自己牺牲的。古往今来，有舍生取义、杀生杀身成仁、临危不惧的，主动残害自己以谄媚君主的，无不包藏祸心，是为了接近权力中心、谋取不可告人的利益。烧菜的、面首、讲段子的就能成为一国之君的宠臣，获得比十年寒窗或血战沙场更多的权力与利益，这种交换的诱惑岂不很大、难度与风险很小吗？齐桓公的故事，反映了中国历史的根性悖论：君主或皇帝，一面是朝廷大臣的道德规矩、理性宏图，一面是后宫内宠的情绪按摩、感性快感。满朝经纶，抵不住一道美味、一夜云雨。如此治国，岂能不陷国家于荒唐混乱？齐桓公一世英名，一生伟业，一身善行，称霸当世，齐国富足安宁，临淄城“举袂成云，挥汗如雨”的繁华，最后却落得独自一人被扔在高墙里不管不问，活生生被饿死，死后曝尸六十七天，尸体滋生的蛆虫爬出宫墙才被发现、被收殓安葬的悲惨结局。齐桓公在听了管仲对三人的评价后，问：这三个人的问题，您为什么以前没对我说过？管仲说：这三个人，君上离开了吃饭不香、没人逗你开心。我活着，他们翻不了大浪，就没有说。以后我不在了，君上千万不要重用这三个小人！齐桓公听了管仲之言，把三个人逐出身边。但最终还是放松了警惕，又有大卫姬吹耳旁风（这个卫姬是公子开方的姑姑，春秋第一美女宣姜的女儿，论辈分比齐桓公大两辈，小白娶了姑奶奶）。个中原因，是自然规律：姜小白老了！但是，权力的争斗不会因为任何人变老就停止。对于掌权者来说，老就是危险的代名词。一代霸主齐桓恒齐桓公，生前有旷代名相管仲辅佐，九合诸侯，一匡天下，“尊王攘夷”的功绩被孔子评价为“微管仲，吾将被发左衽”。就是指：东周时，中原衰微，西戎北狄南蛮经常到中原骚然，诸侯国内乱不已，无法形成合力抵抗。管仲提出尊王攘夷，团结了中原诸国，打了几次仗，阻遏了外部戎狄族对中原的侵蚀。顾颉刚也说：周天子虚位还能保持数百年，是管仲、齐桓的功劳。小白一生的贡献及为人都是无可挑剔的，仅仅因为老迈时的一次错误，就落到如此悲惨下场，确实令人唏嘘。据说齐桓公临死前以袖遮面，说自己无脸见仲父。领导者要警惕让自己开心、快活的感官嗜欲：五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心发狂，难得之货令人行妨。让君王拒绝这些感官嗜欲之乐不现实，老子的意思是提醒嗜欲享乐存在的危害。齐桓公之死有三个历史教训：第一，领导身边的忠臣未必是好人；第二，老迈是集权者的毒药；第三，王者死于所好。与齐桓公相比，三年不鸣的楚庄王三年里沉迷醇酒美人，一鸣惊人之后，竟然忍住没有纳夏姬。可见，同样是雄才霸主，人与人是不一样的。齐桓公是春秋五霸的首领，春秋时期的标志性人物。齐国是姜姓，是著名的姜太公（约前1156年至约前1017年，姜姓，吕氏，名尚，一名望，字子牙，也称吕尚）的封国。前1066年，姜太公帮助周武王伐纣，灭了商朝，建立周朝。周文王曾问太公如何治理国家，姜太公说：王天下的国家，百姓富足；称霸天下的国家，军人富裕；朝不保夕的国家，官员富足；要灭亡的国家，国君富足。国富民穷，是很危险的。周文王因此将国库里的财富拿出来分给领地百姓。周成王时，由于平定管蔡叛乱有功，且周王年幼，召公特地给齐国下了一道“打人执照”：东至海，西至河，南至穆陵，北至无棣，五侯九伯，实得征之。齐国在姜太公时代就已经是分封诸侯国里的大国，齐桓公的霸业还是有由来的。
3.多温·卡赖特的说服理论
这是美国二战时期，解决征兵困难的最有效方法。​ 要影响一个人，你的信息必须能到达他的感官。​ 信息到达对方的感官后，必须使他接受（符合对方的认知习惯），成为他认知结构的一部分。​ 要一个人在说服运动中采取某一行动，必须让他看出这个行动能达到他本身的一个目标。​ 要一个人采取某一行动，应使他的行为在特定的时间，为一种特定的认知结构所控制，即创造一个合适的行动的环境，使受传者的行动尽可能的简便、具体、直接。（环境的选择，认知结构的选择）莫过于符合对方的认知、行为习惯）。多温·卡赖特的说服理论，形象地说明了：​ 材料和相关产品信息的作用就是必须让顾客先知晓，顾客才会去购买。​ 让顾客知晓能满足他的一部分利益，他才会行动。​ 设置有效成交技巧，让顾客很快做出购买决定。4.将前面6步销售法中的很多心态技巧作为理念，列出来，不断培训
二、有限合伙人
有限合伙制是指在有一个以上的合伙人承担无限责任的基础上，允许更多的投资人承担有限责任的经营组织形式。即有限合伙制允许某些合伙人的责任仅限于每人在合伙制企业的出资额。有限合伙制通常要求：第一，至少有一人是一般合伙人。第二，有限合伙人不参与企业管理。有限合伙制可以实现投资者与创业者的最佳结合，尤其适合于风险投资。一方面，有资金实力者出于谨慎，不愿投资于需要承担无限责任的普通合伙企业，而公司制中所有权与经营权分离可能导致的经营者道德风险也令其望而止步。另一方面，拥有投资管理能力或技术研发能力者往往缺乏资金，愿意以承担无限连带责任为代价取得资金管理权，在承担较高风险的同时，在项目成功以后，获取高于其出资额数倍乃至十倍以上的高额利润。有限合伙制度完全契合了这两种市场需求，确保了资本、技术和管理能力的最佳组合，实现效益最大化。有限合伙制的魅力，主要体现在如下几个方面：第一，独特的多重约束机制。一是普通合伙人承担无限责任；二是由于合伙期一般只是一个投资期，由投资者组成的顾问委员会实施监督，限制普通合伙人损害投资者的利益。第二，灵活的运作机制。有限合伙以协议为基础，很多方面可以由合伙人协议决定，这更适合投资者的各种不同需求。第三，优惠的税收政策。因为有限合伙制无需缴纳公司税，只缴纳个人所得税，避免了公司制下双重纳税的弊端，有效地降低了经营成本。第四，便捷的退出机制。有限合伙人转让其合伙份额不会影响有限合伙的继续存在，这为风险投资提供了一条较之公司股份发行上市更为便捷的退出通道。合伙人制度的四种形态如表12-1所示。表12-1合伙人制度的四种形态【案例分析】万科合伙制的实践与思考以股权、期权制度建立激励机制，将是大势所趋。万科正在以合伙人制维持控股权，实现员工利益共享、风险共担。万科提出“事业合伙人”制度，合伙人实行无限连带责任，公司捆绑员工利益，彻底实行利益共享、风险共担。1万科为什么推行合伙制万科合伙人制，从根本上讲：一是复杂的核心员工持股计划。二是跟投机制。前者将核心层员工购买万科股份的形式，一来强化管理层的控股权；二来将核心层的利益与万科捆绑在一起。而跟投机制中的必须跟投和自由跟投，则尽可能地将中高层员工、有共同发展意愿的其他员工、外部供应商等捆绑在一起。 如何让员工与企业一条心，某种程度上，只讲精神不讲物质只能一时，不能一世。万科合伙人制度，有效地解决了依靠流程、绩效360互评、财务审计等依旧无法解决的部门协同问题。因为合伙人制度的出现，共同的目标、相互的利益，把各部门、各员工与项目紧紧地捆绑在一起。  在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。二、万科合伙制的特点万科事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以，把共创、共享发展为共创、共担、共享。与一般持股会不同，万科事业合伙人制含有期权性质，事业合伙人签署《授权委托与承诺书》，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，包括引入融资杠杆进行投资。同时，承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除前，以及融资本息偿付完成前，该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理，不兑付到具体的个人。　万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，更不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。万科还推出了“项目跟投制度”。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队和城市公司的管理层，需要拿出自己的钱和公司共同投资。 三、万科如何实施合伙制  （1）确定跟投规则——投多少，谁能投？  在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益、损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。  具体跟投如何做？根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，期投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额。另外，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必须跟投人员。  （2）跟投制度带来巨大变化——团队被激活。  第一，项目团队活力——从过去给任务到积极寻找最优方案。在基本每个参与项目的员工都跟投之后，员工对项目的积极性高了很多，从过去完成公司给的任务变成积极主动寻找更优方案。  第二，跨部门“协同”效果——不扯皮，而是联合找最优方案。有了跟投制度之后，团队的各个部门主动配合设计部门，开始寻找替代方案。  （3）营销去化加速——“人人都是经营者”。  到了营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等，员工会主动推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也会留意该企业是不是项目目标客户。  （4）合伙人文化机制——信任文化+协同文化+去金字塔化。  事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆。首先，信任文化，合伙人制度要有“背靠背的信任”。其次，建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。  （5）合伙人升级方向——内部事业合伙人到生态链上合伙人。  沿着事业合伙人的思想，万科未来可能将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上杜绝，得以保证工程质量。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。
  
    
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