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二、努力提高给客户好的感受
我也经常会想这个职业算什么。算销售吗？但我从没遇到过这样的客户，对你很尊敬，又主动咨询。算老师吗？虽然客户叫一声老师，但我知道并不是要教会客户所有的保险知识。算顾问吗？虽然我总说保险顾问这个词，但我们做的比其他保险顾问多，前期获客、中期展业、后期服务。最后发现，我是客户一个“最懂保险的朋友”，“最懂”两个字是我的专业目标，“保险”两个字是我的服务领域，而“朋友”就是我给客户的一种好的感受。大家会发现，缘故客户是成交率最高的，因为他信赖你、了解你，跟你有各种各样的情感连接。对于陌生客户，我们也应该建立这种连接，这样才会给客户带来更好的感受。我的建议是大家一定要明白，如果这个客户与你成交，那么你将服务他一辈子。从接触开始，你就要让客户知道，相信我没错，我现在、未来都会是你最懂保险的朋友，要朝着这个方向努力。
第一节做产品的四个阶段
做产品至少需要经历四个阶段，分别是工具人阶段、套路阶段、流程阶段和方法论阶段。
四、合作意向达成
转公司经销商资信调查、筛选流程。邀请到公司总部考察、参加订货会、邀请领导参与最后谈判等，都是不错的一锤定音关键手段。
最好的管理是不管
最好的统治，是没有人觉得被统治；最好的管理，是没有人认为被管理。在2500年前，老子就对统治与管理提出这样的看法，不能不说这是人类管理思想史的里程碑。西方管理学要到最近才开始认识到，最好的管理是不管。任何一个群体组织，都必然需要管理，否则必然陷入利维坦式“一切人反对一切人的战争状态”，为了避免“他人即地狱”，为了发挥组织效能、抗击外部打击，权力、组织、管理必然被发明出来。一个缺乏组织的群体，必然被另一个更有效组织的群体消灭。人类从部落战争到民族战争、国家战争，残酷的生死现实，让人类必须研究组织的技术。或者应该这样说，今天还能够谈论组织技术的，要么是胜利者，要么是幸存者，那些在历史中被消灭的族群，已经无所谓组织的技术，因为他们一定是不能有效组织而被对手消灭。中国历史上，汉族与北方民族的战争，从鬼方、犬戎、匈奴族、鲜卑族、柔然族、突厥族到契丹族（辽）、女真族（金）、蒙古族（元）和满族（清），近代与英国等西方列强、日本的冲突，都在反映中国古代国家的管理能力是存在缺陷的。老子生活的时代，就像孔子所说，“微管仲，吾将被（披）发左袵”，北方异族对于中原汉文化国的威胁已经很大，但老子没有孔子的“夷夏之辨”，在老子思想里，看不到他对夷变夏的担忧，甚至到了庄子，也没有这种担忧，而战国其他诸子关心的也不是夷夏之辨，而是天下乌乎定、谁能一之（谁统一天下）。从中国历史有记录开始，汉语国家与外族的战争就没有停止过。周本身就是一个非中原的小部族，抓住一个机会，纠集因纣王“妄为淫政”而导致的离心离德部族，一举灭掉了“大邑商”。周自称血统源于黄帝的姬姓，与源于炎帝的姜姓国结盟，商到周时代还存在五帝以来的族国与遗民，其中包括东夷太吴的风姓国：宿国、须句国、颛臾国、任国；尧舜时期的妫姓国：陈国；夏朝姒姓国：杞国、越国；商族的子姓国：邶国、宋国、朝鲜国；此外还有嬴姓国：莒国、江国、黄国；东梁国：徐国、秦国、赵国等。周公的分封制及三年戡乱，就是在这个背景下，为实现“少御多”发明的统治体制。经过西周300多年的融合，到春秋时期，初步形成了一个“汉字国”，即孔子所说的“夏”，也称华夏人、中原人。区别华夏与四夷的核心，是建立在汉字（语）之上的制度与文化差别，血统、人种的差别并非主要，中国历史上对于接受汉字文化的异族统治的接受度，从北魏开始到元、清，是有案可查的。反之，那些武力统治了中原，还想在文化上征服中国的异族，没有一个可以成功。由此可以看到，中国（即本文所指的“汉字国”）的国家疆域在3000年的历史上不断变化，忽大忽小，但汉字文化的发展是始终不断强化、壮大的。老子、孔子都生活在这样一个时代背景，但老子认为，只要道莅天下，大邦小邦都可在他设计理想国里并存，他没有提到夷夏之辨，显然是认为，夷夏之战的问题是可以用大邦小邦的“套路”（道）去解决的。老子“理想国”有三个构成要件：第一，大邦者下流：或下以取，或下而取。大邦不过欲并畜人，小邦不过欲入事人（德篇第24章）；第二，小国寡民：有甲兵无所陈之，甘其食，美其服，乐其俗，安其居（德篇第30章）；第三，圣人之治也：虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。恒使民无知无欲，使夫知不敢也（道篇第3章）。用现代政治语言说就是和平共处，大小国一律平等，不打仗，过日子，吃饱饭，美得很。在老子的理想国图景里，没有文化的冲突，更不存在种族的对立，天下归道，即天下太平。在这个大背景下，才能理解本章的“小规则”，组织（统治、管理）的规则。如果整天打打杀杀，你争我夺，你死我活，那就没法谈论什么“管理规则”。
第八十八式 合太极（收式）
接上式，腰微微向左右两侧撑，随撑随里外转腕，使双手心朝外，平拉按开，与肩平宽；腰缓缓下沉，微后倚，带动两手缓缓向前下按，似凭栏下望。一直下落按于胯前随即自然垂于胯两侧，眼神自然向内收敛（见图6-619至6-620）。注意：随着两手轻轻贴身下落，把腰松开。引领内气徐徐沉入丹田，使体内元气渐增。不可强压沉入丹田，然后身心俱静地站立，自然深呼吸六次收功。
26有关高管的5个大问题
企业的高管从哪里来？用什么标准去选拔高管？确定了人选之后，如何培养高管？如何管理高管？如何激励高管？我过去常说，经营者决定企业的成败。如果我们使用6W方法（也就是遇事问六次Why）追问下去，什么又决定了经营者的成败？我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人，也就是我们通常所说的企业高管。关于高管管理，通常有五个困扰经营者的问题。第一个大问题就是企业的高管从哪里来？一个常见的说法是应该从外面请高管，以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多经营者不一定相信这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是，空降高管通常不能带来经营者希望的结果。对这个问题我的建议是，小企业和中型企业的高管要尽量自己培养，哪怕我们需要更长的时间，哪怕我们可能错失快速增长的机会。第二个大问题是，用什么标准去选拔高管？如果高管是外部招聘，招聘的标准是什么？如果高管是内部提拔，提拔的标准是什么？一个常见的说法是主要看高管的胜任力，也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多经营者不相信这个说法，但实际操作起来更关注的还是一个人做事情的能力，通常会被能说会道的人打动。这样选人的经营者往往碰上能力强却私心很重的人，最后吃亏的还是公司，而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是，越是高管，对企业的影响就越大，对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是，经营者千万不能照自己的样子找高管，这样做是无法找到合适的人的。第三个大问题是，确定了人选之后，如何培养高管？一个常见的说法是，高管有很强的学习能力，只要给他放权和授权，给他舞台和地盘，他自己就应该学习和成长起来。如果做不到，说明这个人不行，换个人就是了。很多经营者不一定认同这个说法，但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是，高管在企业里毕竟是有限的几个人，在做事情上应该尽量给他们放权，但经营者要像师傅带徒弟一样带高管，把他们扶上马，再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感，同时也把自己的价值观，自己的经验，自己的成功诀窍传递给未来的接班人。第四个大问题是，如何管理高管？一个常见的说法是，高管之所以是高管，是他们有很强的自制力。经营者只要给出大方向，大目标，其它的事情就不要多管了。很多经营者未必认同这个说法，但也不知道如何做更好，因而实际的管理很少，甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是，经营者要对高管严格要求，就像老话说的那样，“严师出高徒”。经营者不必管理高管做事的细节，但经营者要管高管的态度，行为，价值观和做事情的结果。如果结果不好，也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。第五个大问题是，如何激励高管？一个常见的说法是高管都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的事情都不重要了。很多经营者未必这么想，但相信“用人不疑”的古话，因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘，很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是，激励本身是一个个性化的事情，对高管的激励更是这个样子。经营者一定要亲自了解和理解高管的想法，尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的，例如参加系统的培训和学习，例如逐步成为公司的主人，例如帮助他完成购房的愿望等，当然也可能有给他更大的舞台。高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。希望上面的建议能帮助您形成您自己的高管管理思路。
3.4.1 成套行业的库存考核
成套行业的库存管理最大的难点是成品库存管理，最容易出的问题是项目完工了，却不能按期发货给客户，客户由于各类原因推迟了接收的进度。一般企业都是树立了两类指标考核项目经理：库存周转天数、入库后延迟发货的项目数量。成套行业的成品库存降低只能依靠项目经理与客户的及时沟通、对客户整体项目进度的把控。成套行业的原材料库存为原材料和部件。部件都是按项目订单采购，部件库存的最大风险是已经采购但发生了设计变更造成的呆滞库存。一般来说，仪表等的设计变更意味着该部件基本没有机会再次被使用，但公司在该仪表寿命到期前很少有办法处置。一些公司设置了报废指标，由仓库记录每一种物料呆滞产生的原因并按年度考核。原材料，如钢板和U钢也是基于项目采购，但采购所使用的是预估用量，与正式用量之间会产生偏差。此外，有些钢材品种有最小起订量，会比预期用量多买一些，因此会产生额外的物料。一般公司都是直接考核物料的周转天数，同时会设立一些鼓励措施，鼓励设计人员定期优先使用呆滞物料，鼓励各部门采用代用的方式消耗呆滞物料。原材料管理中经常会出现一个黑洞，就是所谓分厂的二级库，由于发料时钢板和U钢都有一定的尺寸，分厂使用后会出现尾料。一些公司的物管部门不肯接受分厂退返的物料，导致分厂内部积累了大量的钢板库存，一般车间都没有ERP的物料管理功能，只能靠电子表格台账记录。管理不好的分厂，时间长了会台账混乱，实物与台账对应不上。物管部不能退库的原因：一是尾料通常是小尺寸的钢板，退回物管部也很难再次利用，呆滞物料就累计在物管部；二是与ERP使用相关，成套企业按照项目管理，发料时物料已经归集到该项目成本，分厂退料财务很难做账。一些企业管理比较规范，严格按项目退库的政策，一个项目完工后，其车间部件和材料一定要退库。这种方式较好地保证了车间现场的有序生产，值得推荐。
第一节6大落地流程
随着时代的变化与发展，文化落地也要与时俱进，实施需要企业全体人员共同参与，实施成功与否的关键不是看“60后”“70后”，而是要看能否从“85后”“90后”的视角推进，要看能否从共享、共赢、共创的角度推动文化落地。企业文化理念体系的落地，应确保全新的企业文化精神理念、企业的战略目标与相关的规章制度、准则能够准确、及时地传达到每个部门与员工，并组织大家展开对企业文化理念体系内容的学习，宣贯强调企业文化建设工作的重要性，提高全体员工的参与意识；促进全新体系快速成为全体人员共同的行为准则，打造在统一企业文化理念体系指导下的全新企业经营氛围与外部形象。推进企业文化理念体系实施落地工作之初，就要对文化建设的阶段性目标、实现方法、组织管理机制等进行规划与设计，保证企业文化理念体系的顺利落地与实施。在文化实施落地阶段，相关具体工作包括以下六大部分：（1）系统规划：明确工作内容及计划，为工作定调。（2）组织保障：建立保障体系，保证项目顺利落地实施。（3）培训推广：完善培训推广体系，建立内外部良好的企业形象。（4）制度保障：领导以身作则、率先垂范，形成制度保障。（5）文化考核：价值观考核，将文化基因植入全员内心。（6）评估/改进：与时俱进，建立不断发展的企业文化体系。以上六大部分是保证企业文化理念体系建设得以顺利实施的关键，必须引起企业高层领导的高度重视与全力支持，只有这些工作内容得以落实，才能使企业文化理念体系不会沦为空泛的表面文章，发挥企业文化理念体系的战略级作用。
二、创始人的劣势
（一）选择机会少创业投资领域，总的来说是买方市场。尽管也有一家创业企业挑多家投资机构的情况，但毕竟是少数。大部分情况下，创业公司处于被挑的地位，要被投资人选择，而不是选择投资人。创始人在谈判时，处于被动地位，有些创始人不得不接受对赌等很多苛刻的条件（他们不知道，即使在这样的情况下，很多条款也是有机会争取的）。（二）不懂专业投资人最大的优势是懂专业。这是一套行业积累多年，凝结了无数血的教训和经验智慧的知识体系。它是投资人规避投资风险，并在与创始人的博弈中占据主动的法宝。大部分投资人对此都很熟悉，因为这是他们安身立命的根本。但创始人平常很少有机会接触这些，只知皮毛，或者一知半解，甚至这方面的知识根本就是空白。（三）不懂资本投资人有特殊的目的和诉求，并且也有成套的方法体系来实现它们。其中，有些与创始人的利益是一致的，但有些是不一致的。不管是否一致，创始人经常都是不了解它们的。很多创始人不知道投资人心里在想什么、下一步要干什么、遇到什么情况会有什么反应。等投资人做出某种行为时，也不明了其背后的原因和动机，以及对自己必然或可能造成的影响。（四）机会成本高投资人可以投资几十几百个项目，即使大部分失败了也没关系。因为只要有几个成功，就能收回所有损失，并且还能有不错的收益。单个项目的失败，对他们的影响不大。但创始人不同，创业失败率很高，需要全身心投入。所以，每个创始人在某段时间，只能做一个项目。如果成功了，自然可以名利双收；如果失败了，创始人几年的心血白费了，什么都不会留下。小结：总的来说，创始人在与投资人的关系中处于劣势，被投资人占据主动和先机。但也有少数例外情况。因为创始人与创始人不同，投资人之间的差异也很大。有些创始人远见卓识，能充分借助专业人士的力量弥补自己的不足。有些投资人并不专业，不懂或不会利用自己的专业优势。有些时候，创始人也能在投融资关系中占据有利的地位，并在博弈中胜出。
六、渠道日常管理与冲突处理 时间：1:10:19
（一）日常管理的核心任务1、赋能代理商市场支持：协助代理商开发下线客户、参与投标，例如工业品厂家派团队与代理商共同对接大客户。培训与指导：提供产品知识、销售技巧培训，消费品厂家可指导代理商优化终端陈列，提升销售效率。库存与竞争监督：定期检查代理商库存，防止其囤积竞品，维护厂家产品的主推地位。2、客情关系维护通过高频拜访、节日关怀等建立良好关系，增强代理商忠诚度。例如，渠道经理定期与代理商复盘销售数据，共同解决问题，而非仅在要订单时出现。（二）渠道冲突的分类与处理1、垂直冲突（厂家与代理商）常见于厂家调整政策（如降价、更换代理商）引发的矛盾。处理原则：提前沟通政策逻辑，通过过渡期补偿（如保留原有返利比例）减少代理商损失。2、水平冲突（代理商之间）串货处理：建立“报备-授权”机制，代理商需提前报备项目，厂家对报备项目给予独家授权，防止抢单。若出现跨区域串货，视情节轻重扣除保证金、缩减区域权限甚至终止合作。价格战处理：通过市场巡查、客户举报等渠道监控价格，对低价倾销者实施罚款、停止供货等处罚。

1、​ 什么是驾驭供应商

本章阐述价值采购理念时有重要一条，即价值采购的主体活动（资源主要投入的活动）在驾驭供应商上。“驾驭供应商”就是利用现实条件保持对供应商的深度影响力，强调是针对供应商的综合影响力，里面隐含了三层意思：第一，掌握过程才能掌握结果。过程与结果哪个更重要，是个老生常谈的问题。痴迷于过程，为过程而过程，忘记初衷与结果固然是偏颇的，只想要结果，不想在过程上花费精力和视角则是朝着另外一个方向的偏颇。只要是偏颇的，就是错误的。从这个时代的情况来看，偏向后者（走向“唯结果论”）的情况更普遍，问题更严重。“唯结果论”基本上与短视行为、粗暴管理是孪生姊妹，企业采购与个人消费者采购有质的不同，前者是大量的、重复性的、持续性的、长期性的，这一特征决定了不能仅仅以“找物料、砍价、交易”这种个人消费者式的“三板斧”方式对待企业采购。要确保供应可持续性、供应成本可控、物料质量可控、交付响应可控，必须要在与供应商互动的全过程下功夫，采取长期化、系统化的全过程、全维度管理，保持对供应商的有效互动、深度影响，才能满足企业采购需求。第二，“驭事”离不开“驭人”。供应商是一个人格主体，凡人与人之互动与关系，既做不到对事不对人，也做不到对人不对事，事与人本是不可分割的一体，对事必然涉及对人，对人必然涉及对事。从企业需求而言，最终需要的是供应商的产品或服务（所谓事），并非供应商本身（所谓人），但要确保供应的可控、可预期性，必离不开对供应商本身的影响、掌控，这就是驾驭供应商的主旨所在。驾驭供应商的最高境界是建立一种相对于供应商而言的“势”，所谓“势”就是一种事前的利害计算，即在事情未发之时，都可预期供应商将会采取什么行动、如何面对我们。一方面，如果与供应商互动时“见事不见人”，就会“见木不见林”，疲于逐事，而不能抓住主旨，建立对供应商的深度影响力。另一方面，驾驭供应商的诸多活动又必须围绕物料或服务供应的成本、质量、交付效率而展开；不是脱开这些实事而玩“顺我心意者昌，逆我心意者亡”的“空手道”；“空手道”割裂了人和事的，是为玩人而玩人的，其必然走向是“挟公事以纵私欲”。第三，通过博弈达成合作。有人群处就有博弈，对于商业主体而言更是如此。供需双方凑到一起一定是为了合作，通过合作双方受益。但供需双方的关系“底色”是博弈，一见钟情、海枯石烂的供需合作是可望而不可即的，要实现彼此受益的合作，必须先过“博弈”这道坎，或者说只有通过驾驭博弈，才能达成有效的合作。因此，要驾驭供应商，要实现对供应商的深度影响力，要不断提升和确保供应商相对于我方的行为确定性，就不能偷懒，也不可能一劳永逸，必须要与供应商进行全程性的互动、博弈，博弈手段包括认证、监督、帮扶、奖励和惩罚等。当然，博弈不是终极目的，终极目的是合作，这是博弈的分寸所在，或者说这是管理供应商的分寸所在。健康的、可持续性的合作不可能建立在双方“一方益、一方损”的零和游戏基础上，双赢才是正道。可以说，双赢是博弈的定语、是驾驭供应商的底线原则。在博弈中维持双赢的局面并非易事，需要以深厚的专业能力作为基础，专业深度若不够，就容易挥舞简单粗暴的大棒强迫供应商降价、降本或备库存，最后多是以牺牲品质等其他维度利益为代价的“失之东隅，收之桑榆”结果。驾驭供应商一词很少作为正式的采购管理概念被使用，我个人是大力推崇这个概念的。驭者，操辔也，即用手抓住马缰绳，指在顺应马匹的天性基础上，能够让马匹按照自己的意愿活动。比之管理供应商这一概念，后者重点指管理供应商行为本身，前者则重点指管理供应商行为的结果，即能够影响、支配供应商的行为。我认为驾驭供应商能够更好地体现出采购职能的内涵。驾驭供应商的活动范围覆盖与供应商互动的所有流程环节，是一套“组合拳”，是一个采取多维度措施与供应商进行互动以影响供应商行为的过程，是一个循环往复的系统工程。大体而言，我们可以把全过程分为“选育用留”四个方面。“选”，指的是认证供应商（从综合资质层面）、认证供应商提供的物料、选择供应商（多中选一或选少），总体可以理解为依据需要导入合格供应商。如果进一步扩展，研发过程中确定物料选型、规划供应商组合也应该属于“选”的范畴。“选”的关键点在选什么样的供应商、如何选，其基础在于真的理解企业自身需求，需求包括物料技术属性、物料质量、成本承受力、产能大小、交付周期承受度、交付响应灵活性、供应商配套服务能力等。有个成语叫“有的放矢”，自身需求就是“的”，“选”就是“放矢”。如果对自身需求理解不够，选的过程再缜密、选的方法再高端，都是无的放矢而已。事实上，很多采购团队就是在懵懵懂懂、“行不著习不察”地在“选”，然后通过不断试错、纠错勉强维持供应。即使最初不能完全明白自身需求，如果能用心收集、分析供应过程中的问题，总结教训，然后“以终为始”地迭代、进化“选”的标准、“选”的方式方法，在持续的下一个供应商选择循环中减少试错、减少问题，那么也可以很快提升“选”的机制与能力，进而提升入库供应商对企业需求的吻合度。比如碰到了因供应商的供应商（即二级供应商）的产能或质量问题导致供应商不能及时发货，就会知道认证供应商时也要关注关键二级供应商的产能审查、关键物料质量认证。出现重大质量问题后发现供应商应急机制很差，就能知道认证供应商时要关注其内部应急机制是否健全。简单地说，持续地“吃一堑长一智”而已。可惜的是，多数采购团队在反馈反思方面做得不好，不能有效地萃取经验教训，平日里功夫都用在忙于各种应急、救火上，偶尔想起应该优化供应商选择机制时，又往往懒惰地寄希望于他山之石、寄希望于“对标”，就是不会反省内视，从自身而改进自身。“育”，指的是培训、辅导、培养供应商，即采取引导性、帮扶性措施让供应商不断改善、进步，更符合企业期望。“育”包括三种行为：一是引导；二是辅导；三是督导。一旦建立合作，需方对供方的需求绝不仅仅是物料本身，而是涉及多层面多环节的互动，新进入的供应商需要在多个层面、多个环节尽快熟悉如何与需方进行良好互动，也就是需要磨合。需求如果能有意识、有套路、有规范地引导供应商尽快在多层面、多环节熟悉需方需求、进行良好互动，会大大提升供应效率，减少意外和不必要的麻烦。对于供应商短板之处、不能完全满足需方需求之处，有时需要需方进行辅导。需方采取一些新的合作措施时，比如采取JIT/VMI供货模式时，也可能需要对供应商进行辅导。辅导的实施一般由采购部门或供应商质量管理部门组织，辅导人员除了从采购部门、供应商质量部门中派出，还可以调用包括公司研发人员、工程人员、生产人员、质量人员等自由，甚至有时会借用外部资源帮助进行辅导。江浙一带不少已经发展为行业龙头的企业，往往有许多合作十多年、二十多年的老供应商，这些老供应商中有相当一部分在运营管理水平上大大滞后于企业对合作伙伴持续增高的要求。这样企业一般不会无情地抛弃这些相伴多年的合作伙伴，这样就需要以自身之力深度对这些供应商进行全方位的管理与技术辅导。督导供应商进行改善可能是管理供应商的过程中更常见的行为，就是及时发现供应商在质量、交付、服务等方面存在的问题，并督促供应商“过则改之”。督导供应商改善的内容往往是比较深度的，可能会涉及供应商内部的技术方面、设备方面、流程衔接方面、人员管理方面等方面，核心宗旨是深层次解决问题、结构性解决问题，最忌“雨过地皮湿”式的应付性改善。做好督导供应商改善工作有三个要点：一是要有能力定位问题，深度理解问题背后的诱因；二是要有能力对供应商施加实质性影响，让其不得不改；三是如果需要，要有能力辅导供应商进行改善。物料质量问题的背后，有可能是供应商产品人员操作问题，也有可能是供应商工艺或设备问题，也有可能是供应商来料质量问题，也有可能是供应商产品设计问题。理想情况下，采购人员可以不必了解这些细节，只需要让供应商承诺限时解决问题就行了（这实质是一种黑盒管理）。但现实中这种比较省事的简易操作总是难以奏效，采购人员不得不介入更深，要理解供应商物料质量背后的原因，要深入监督供应商采取的措施是否对路，当供应商内部质量部门难以推动内部改善时，要帮助施加压力让供应商调动更高层、更广泛的资源支持问题的解决，甚至要组织力量“撸起袖子”去辅导供应商的改善行动。总之，这个“育”就是使供应商进步、使供应商改善。如果把“选”的阶段比喻为结婚前从各个角度了解对方、认证对方，那么“育”的阶段就是经营婚姻，要维持婚姻，就要持续帮助、督导对方不断改掉缺点和不足。我的一位女性朋友常说：“天下哪里有天成的好丈夫，好丈夫都是老婆自己培养出来的。”“用”，指对供应商的绩效管理。供应商绩效管理流于形式、发挥不了应该发挥的作用，在各行各业中都是普遍存在的问题。凡顽疾之症，病根多在管理观和协同模式。下面我简单列举几点：第一，考核供应商的根本在于我方的需求，到底需要供应商如何配合？需求不清晰，就失去了考核供应商的“根”。没有“根”，就不能把握好考核的标准与内容，东拼西凑再多的考核项也是缺乏针对性的。很多企业在改善供应商考核工作方面不可谓不下功夫，但功夫都用在了向外求解上，反倒忽略了内视自家切实需求。我们可以从最常见的“一刀切”做法读到这种心态，显而易见，公司对不同物料族类对应的供应商群体的需求是不同的，但用同样的标准考核这些供应商，能说基于自身情况理清了自身需求吗？第二，浮躁的“唯结果主义”导致供应商考核工作总是跳不出“欲速则不达”的循环。“唯结果主义”的核心特征是对过程、对细节没有耐心，也不想投入，会不可避免地走向简单粗暴的管理模式。企业的产品与业务模式决定了其物料供应特征，复杂的就是复杂，简单的就是简单，强行以简单粗暴的方式应对本来复杂的事情，结果可想而知。第三，“九龙治水”的采购权责分工方式让供应商考核工作支离破碎。很多公司采购责任分割太细，各个“衙门口”都只关注与自己关系密切的那点东西，没有部门对所有需求综合统筹，需求是支离的，考核就也是支离的，权力是支离的，对供应商的影响效果也就是支离的，供应商也比较容易想办法“各个击破”。有很多公司专门另设一个不参与具体采购业务的部门负责供应商考核，一般叫作供应商管理部，因为与业务距离过远，这个部门实际上只是个“文员”性质的部门，组织一下考核数据收集、发布等事务性工作，并不能实质性扮演面对供应商提要求、施加影响的统筹角色。第四，供应商绩效管理的范畴绝非只是KPI、考核表。公司和供应商之间虽然是契约关系，但从对供应商进行管理的角度看，也存在一个责权利闭环的原则，供应商绩效管理的实质是问责，是循名责实，确保供应商尽当尽之责。直白说，绩效管理就是按照己方需求影响供应商行为。但公司与供应商之间的互动是动态的、多层面、多侧面的，要切实影响供应商行为，仅仅依靠KPI考核是不够的，还需要很多旨在影响供应商行为的措施和行动一起去影响供应商，这些措施和行动都属于广义的绩效管理范畴。但很多人往往把绩效管理自我局限在了单一的周期性KPI考核上，这样怎么可能真正做到影响供应商行为、驾驭供应商呢？第五，考核结果如果不能应用，就会流于形式。如果考核结果不能影响供应商的未来利益，就是对供应商的责权利管理没有闭环，管理就是无效的。从“三论”的角度，对供应商的管理是一个系统工程，要实现对供应商的控制需要有效的反馈回路，供应商绩效管理就是这个回路，考核结果不能应用，就是回路无效，控制就会失灵。“留”，指的是如何通过对供应商的激励和关系处理，保持对供应商的持续吸引力。共赢原则是“留”的基础，要让供应商有利可图，这个“利”的量度采购团队要有谱，既要确保公司经济利益，也要兼顾供应商视角的利益评估。评估的要素不仅仅是价格，而是包括采购数量、质量与服务的额外成本、品牌收益（供应商可以通过与企业合作提升自身品牌）等在内的供应商综合收益，以及比较收益（供应商选择不同客户的收益差异）。信赏必罚与“用”是联系在一起的，供应商尽了心、尽了力，有好的价值输出，我方就应该有肯定、有鼓励、有激励。现在很多企业把一年一度的供应商年会做成了一个激励大会，这就很好。对供应商的物质性激励更多体现在给予对方更多的交易份额、交易机会，以及更可预期的未来生意规模。如果实施激励的基础不是基于供应商对企业供需的综合价值，而仅仅是与关键采购决策人员的人情关系上的好恶，那么就是没有做到信赏必罚。对供应商过失过错的惩戒也属于“留”的范畴，旨在制约供应商走在正确的轨道上，这样合作才能长久，如果姑息，错误就会越来越大，最后是害了供应商，就失去了“留”的精神。《春秋》的第一篇文章《郑伯克段于鄢》，说的就是郑庄公有意纵容他弟弟共叔段的过错，直到共叔段谋反篡逆，然后彻底击溃了他弟弟，文章以春秋笔法批评了郑庄公的做法。与供应商关系的设计与管理也是“留”的重要内容，旨在为双方建立长线的利益共同体。要实行对供应商的驾驭，需要“选育用留”手段的组合应用、统筹应用，某个环节缺失了或薄弱了，就会影响驾驭供应商的效果。
一、区域市场布局不可取的两种模式
我们经常看到许多企业最喜欢采取两种最不可取的方式进行区域市场布局。一是蜻蜒点水式的游击战。到处铺货卖货，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少的机会主义思想与行为，严重阻碍了产品的快速动销与市场的快速突破，甚至为后期精耕细作埋下隐形炸弹。二是撒胡椒粉式的全击战。广泛撒网，遍地播种，力求“广种厚收”的贪婪、盲目的策略与行为，换来的是企业越走越窄、市场越做越小。这种方式的结局是，市场虽大，却没有企业的立锥之地，没有一个产粮片区或小根据地市场。任何企业都需要根据自身规模、资源、能力等进行有效市场布局，以及有效地采用“创造区域局部优势”的市场竞争策略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某个或几个片区市场内提高市场占有率，赢得较大的市场份额，再图全面发展。任何一个企业想发展，必须先学会谋局，不谋全局者，不足谋一地。
  
    
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