本章阐述价值采购理念时有重要一条，即价值采购的主体活动（资源主要投入的活动）在驾驭供应商上。“驾驭供应商”就是利用现实条件保持对供应商的深度影响力，强调是针对供应商的综合影响力，里面隐含了三层意思：

第一，掌握过程才能掌握结果。

过程与结果哪个更重要，是个老生常谈的问题。痴迷于过程，为过程而过程，忘记初衷与结果固然是偏颇的，只想要结果，不想在过程上花费精力和视角则是朝着另外一个方向的偏颇。只要是偏颇的，就是错误的。从这个时代的情况来看，偏向后者（走向“唯结果论”）的情况更普遍，问题更严重。“唯结果论”基本上与短视行为、粗暴管理是孪生姊妹，企业采购与个人消费者采购有质的不同，前者是大量的、重复性的、持续性的、长期性的，这一特征决定了不能仅仅以“找物料、砍价、交易”这种个人消费者式的“三板斧”方式对待企业采购。要确保供应可持续性、供应成本可控、物料质量可控、交付响应可控，必须要在与供应商互动的全过程下功夫，采取长期化、系统化的全过程、全维度管理，保持对供应商的有效互动、深度影响，才能满足企业采购需求。

第二，“驭事”离不开“驭人”。

供应商是一个人格主体，凡人与人之互动与关系，既做不到对事不对人，也做不到对人不对事，事与人本是不可分割的一体，对事必然涉及对人，对人必然涉及对事。从企业需求而言，最终需要的是供应商的产品或服务（所谓事），并非供应商本身（所谓人），但要确保供应的可控、可预期性，必离不开对供应商本身的影响、掌控，这就是驾驭供应商的主旨所在。驾驭供应商的最高境界是建立一种相对于供应商而言的“势”，所谓“势”就是一种事前的利害计算，即在事情未发之时，都可预期供应商将会采取什么行动、如何面对我们。一方面，如果与供应商互动时“见事不见人”，就会“见木不见林”，疲于逐事，而不能抓住主旨，建立对供应商的深度影响力。另一方面，驾驭供应商的诸多活动又必须围绕物料或服务供应的成本、质量、交付效率而展开；不是脱开这些实事而玩“顺我心意者昌，逆我心意者亡”的“空手道”；“空手道”割裂了人和事的，是为玩人而玩人的，其必然走向是“挟公事以纵私欲”。

第三，通过博弈达成合作。

有人群处就有博弈，对于商业主体而言更是如此。供需双方凑到一起一定是为了合作，通过合作双方受益。但供需双方的关系“底色”是博弈，一见钟情、海枯石烂的供需合作是可望而不可即的，要实现彼此受益的合作，必须先过“博弈”这道坎，或者说只有通过驾驭博弈，才能达成有效的合作。因此，要驾驭供应商，要实现对供应商的深度影响力，要不断提升和确保供应商相对于我方的行为确定性，就不能偷懒，也不可能一劳永逸，必须要与供应商进行全程性的互动、博弈，博弈手段包括认证、监督、帮扶、奖励和惩罚等。当然，博弈不是终极目的，终极目的是合作，这是博弈的分寸所在，或者说这是管理供应商的分寸所在。健康的、可持续性的合作不可能建立在双方“一方益、一方损”的零和游戏基础上，双赢才是正道。可以说，双赢是博弈的定语、是驾驭供应商的底线原则。在博弈中维持双赢的局面并非易事，需要以深厚的专业能力作为基础，专业深度若不够，就容易挥舞简单粗暴的大棒强迫供应商降价、降本或备库存，最后多是以牺牲品质等其他维度利益为代价的“失之东隅，收之桑榆”结果。

驾驭供应商一词很少作为正式的采购管理概念被使用，我个人是大力推崇这个概念的。驭者，操辔也，即用手抓住马缰绳，指在顺应马匹的天性基础上，能够让马匹按照自己的意愿活动。比之管理供应商这一概念，后者重点指管理供应商行为本身，前者则重点指管理供应商行为的结果，即能够影响、支配供应商的行为。我认为驾驭供应商能够更好地体现出采购职能的内涵。

驾驭供应商的活动范围覆盖与供应商互动的所有流程环节，是一套“组合拳”，是一个采取多维度措施与供应商进行互动以影响供应商行为的过程，是一个循环往复的系统工程。大体而言，我们可以把全过程分为“选育用留”四个方面。

“选”，指的是认证供应商（从综合资质层面）、认证供应商提供的物料、选择供应商（多中选一或选少），总体可以理解为依据需要导入合格供应商。如果进一步扩展，研发过程中确定物料选型、规划供应商组合也应该属于“选”的范畴。“选”的关键点在选什么样的供应商、如何选，其基础在于真的理解企业自身需求，需求包括物料技术属性、物料质量、成本承受力、产能大小、交付周期承受度、交付响应灵活性、供应商配套服务能力等。有个成语叫“有的放矢”，自身需求就是“的”，“选”就是“放矢”。如果对自身需求理解不够，选的过程再缜密、选的方法再高端，都是无的放矢而已。

事实上，很多采购团队就是在懵懵懂懂、“行不著习不察”地在“选”，然后通过不断试错、纠错勉强维持供应。即使最初不能完全明白自身需求，如果能用心收集、分析供应过程中的问题，总结教训，然后“以终为始”地迭代、进化“选”的标准、“选”的方式方法，在持续的下一个供应商选择循环中减少试错、减少问题，那么也可以很快提升“选”的机制与能力，进而提升入库供应商对企业需求的吻合度。比如碰到了因供应商的供应商（即二级供应商）的产能或质量问题导致供应商不能及时发货，就会知道认证供应商时也要关注关键二级供应商的产能审查、关键物料质量认证。出现重大质量问题后发现供应商应急机制很差，就能知道认证供应商时要关注其内部应急机制是否健全。

简单地说，持续地“吃一堑长一智”而已。可惜的是，多数采购团队在反馈反思方面做得不好，不能有效地萃取经验教训，平日里功夫都用在忙于各种应急、救火上，偶尔想起应该优化供应商选择机制时，又往往懒惰地寄希望于他山之石、寄希望于“对标”，就是不会反省内视，从自身而改进自身。

“育”，指的是培训、辅导、培养供应商，即采取引导性、帮扶性措施让供应商不断改善、进步，更符合企业期望。“育”包括三种行为：一是引导；二是辅导；三是督导。一旦建立合作，需方对供方的需求绝不仅仅是物料本身，而是涉及多层面多环节的互动，新进入的供应商需要在多个层面、多个环节尽快熟悉如何与需方进行良好互动，也就是需要磨合。需求如果能有意识、有套路、有规范地引导供应商尽快在多层面、多环节熟悉需方需求、进行良好互动，会大大提升供应效率，减少意外和不必要的麻烦。

对于供应商短板之处、不能完全满足需方需求之处，有时需要需方进行辅导。需方采取一些新的合作措施时，比如采取JIT/VMI供货模式时，也可能需要对供应商进行辅导。辅导的实施一般由采购部门或供应商质量管理部门组织，辅导人员除了从采购部门、供应商质量部门中派出，还可以调用包括公司研发人员、工程人员、生产人员、质量人员等自由，甚至有时会借用外部资源帮助进行辅导。江浙一带不少已经发展为行业龙头的企业，往往有许多合作十多年、二十多年的老供应商，这些老供应商中有相当一部分在运营管理水平上大大滞后于企业对合作伙伴持续增高的要求。这样企业一般不会无情地抛弃这些相伴多年的合作伙伴，这样就需要以自身之力深度对这些供应商进行全方位的管理与技术辅导。

督导供应商进行改善可能是管理供应商的过程中更常见的行为，就是及时发现供应商在质量、交付、服务等方面存在的问题，并督促供应商“过则改之”。督导供应商改善的内容往往是比较深度的，可能会涉及供应商内部的技术方面、设备方面、流程衔接方面、人员管理方面等方面，核心宗旨是深层次解决问题、结构性解决问题，最忌“雨过地皮湿”式的应付性改善。做好督导供应商改善工作有三个要点：一是要有能力定位问题，深度理解问题背后的诱因；二是要有能力对供应商施加实质性影响，让其不得不改；三是如果需要，要有能力辅导供应商进行改善。

物料质量问题的背后，有可能是供应商产品人员操作问题，也有可能是供应商工艺或设备问题，也有可能是供应商来料质量问题，也有可能是供应商产品设计问题。理想情况下，采购人员可以不必了解这些细节，只需要让供应商承诺限时解决问题就行了（这实质是一种黑盒管理）。但现实中这种比较省事的简易操作总是难以奏效，采购人员不得不介入更深，要理解供应商物料质量背后的原因，要深入监督供应商采取的措施是否对路，当供应商内部质量部门难以推动内部改善时，要帮助施加压力让供应商调动更高层、更广泛的资源支持问题的解决，甚至要组织力量“撸起袖子”去辅导供应商的改善行动。总之，这个“育”就是使供应商进步、使供应商改善。如果把“选”的阶段比喻为结婚前从各个角度了解对方、认证对方，那么“育”的阶段就是经营婚姻，要维持婚姻，就要持续帮助、督导对方不断改掉缺点和不足。我的一位女性朋友常说：“天下哪里有天成的好丈夫，好丈夫都是老婆自己培养出来的。”

“用”，指对供应商的绩效管理。供应商绩效管理流于形式、发挥不了应该发挥的作用，在各行各业中都是普遍存在的问题。凡顽疾之症，病根多在管理观和协同模式。下面我简单列举几点：

第一，考核供应商的根本在于我方的需求，到底需要供应商如何配合？需求不清晰，就失去了考核供应商的“根”。没有“根”，就不能把握好考核的标准与内容，东拼西凑再多的考核项也是缺乏针对性的。很多企业在改善供应商考核工作方面不可谓不下功夫，但功夫都用在了向外求解上，反倒忽略了内视自家切实需求。我们可以从最常见的“一刀切”做法读到这种心态，显而易见，公司对不同物料族类对应的供应商群体的需求是不同的，但用同样的标准考核这些供应商，能说基于自身情况理清了自身需求吗？

第二，浮躁的“唯结果主义”导致供应商考核工作总是跳不出“欲速则不达”的循环。“唯结果主义”的核心特征是对过程、对细节没有耐心，也不想投入，会不可避免地走向简单粗暴的管理模式。企业的产品与业务模式决定了其物料供应特征，复杂的就是复杂，简单的就是简单，强行以简单粗暴的方式应对本来复杂的事情，结果可想而知。

第三，“九龙治水”的采购权责分工方式让供应商考核工作支离破碎。很多公司采购责任分割太细，各个“衙门口”都只关注与自己关系密切的那点东西，没有部门对所有需求综合统筹，需求是支离的，考核就也是支离的，权力是支离的，对供应商的影响效果也就是支离的，供应商也比较容易想办法“各个击破”。有很多公司专门另设一个不参与具体采购业务的部门负责供应商考核，一般叫作供应商管理部，因为与业务距离过远，这个部门实际上只是个“文员”性质的部门，组织一下考核数据收集、发布等事务性工作，并不能实质性扮演面对供应商提要求、施加影响的统筹角色。

第四，供应商绩效管理的范畴绝非只是KPI、考核表。公司和供应商之间虽然是契约关系，但从对供应商进行管理的角度看，也存在一个责权利闭环的原则，供应商绩效管理的实质是问责，是循名责实，确保供应商尽当尽之责。直白说，绩效管理就是按照己方需求影响供应商行为。但公司与供应商之间的互动是动态的、多层面、多侧面的，要切实影响供应商行为，仅仅依靠KPI考核是不够的，还需要很多旨在影响供应商行为的措施和行动一起去影响供应商，这些措施和行动都属于广义的绩效管理范畴。但很多人往往把绩效管理自我局限在了单一的周期性KPI考核上，这样怎么可能真正做到影响供应商行为、驾驭供应商呢？

第五，考核结果如果不能应用，就会流于形式。如果考核结果不能影响供应商的未来利益，就是对供应商的责权利管理没有闭环，管理就是无效的。从“三论”的角度，对供应商的管理是一个系统工程，要实现对供应商的控制需要有效的反馈回路，供应商绩效管理就是这个回路，考核结果不能应用，就是回路无效，控制就会失灵。

“留”，指的是如何通过对供应商的激励和关系处理，保持对供应商的持续吸引力。共赢原则是“留”的基础，要让供应商有利可图，这个“利”的量度采购团队要有谱，既要确保公司经济利益，也要兼顾供应商视角的利益评估。评估的要素不仅仅是价格，而是包括采购数量、质量与服务的额外成本、品牌收益（供应商可以通过与企业合作提升自身品牌）等在内的供应商综合收益，以及比较收益（供应商选择不同客户的收益差异）。信赏必罚与“用”是联系在一起的，供应商尽了心、尽了力，有好的价值输出，我方就应该有肯定、有鼓励、有激励。现在很多企业把一年一度的供应商年会做成了一个激励大会，这就很好。对供应商的物质性激励更多体现在给予对方更多的交易份额、交易机会，以及更可预期的未来生意规模。如果实施激励的基础不是基于供应商对企业供需的综合价值，而仅仅是与关键采购决策人员的人情关系上的好恶，那么就是没有做到信赏必罚。

对供应商过失过错的惩戒也属于“留”的范畴，旨在制约供应商走在正确的轨道上，这样合作才能长久，如果姑息，错误就会越来越大，最后是害了供应商，就失去了“留”的精神。《春秋》的第一篇文章《郑伯克段于鄢》，说的就是郑庄公有意纵容他弟弟共叔段的过错，直到共叔段谋反篡逆，然后彻底击溃了他弟弟，文章以春秋笔法批评了郑庄公的做法。与供应商关系的设计与管理也是“留”的重要内容，旨在为双方建立长线的利益共同体。

要实行对供应商的驾驭，需要“选育用留”手段的组合应用、统筹应用，某个环节缺失了或薄弱了，就会影响驾驭供应商的效果。