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核心管理内容二
培训规划（一）培训规划的定义和内容企业培训规划是指企业对较长时期内的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排，它有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地开展。培训规划是企业人力资源战略的基础，主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。归纳起来，公司培训规划包括以下内容。（1）职工培训的总体方向、指导思想.（2）对各种变动因素的评估。（3）培训的基本方法。（4）临时性灵活措施的安排。（5）对培训效果进行评价，必要时对培训规划进行修改。（二）培训规划的要点1.培训要与职业发展规划结合职业发展规划是企业人力资源管理中的一个重要内容，企业的培训需要和员工的职业发展规划保持一致，重点在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展，确保员工的不断学习与不断提升。企业通过为员工提供在工作中提高职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致，建立企业与员工的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。同时，员工在培训后获得的知识经验和提升的工作能力不仅能够为公司创造价值，还能为员工提供更好的职业发展前景和更多的收益，还能降低员工的离职率。2.责任落实人力和组织保障是做好培训规划的前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。其中，培训规划负责人不仅需要具备足够的工作经验、工作热情，以及沟通能力，让高管意识到培训的重要性，愿意为员工投入，并善于协调与直线业务部门的关系，以确保培训规划的顺利实施。3.建立培训机制培训机制的建立是调动员工主动参与培训的关键，变员工被动接受培训为主动培训，改变培训是“娱乐”或“休息”的观念，经过培训—实践—反馈—再培训—再实践的循环，让员工在培训中增值。培训可与薪资调整晋级结合，也可与职务升降结合，甚至与淘汰机制结合。4.培训内容从需求出发有的放矢的培训内容是做好培训规划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、绩效分析界定培训目标和培训内容。组织分析就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，决定培训重点。工作分析主要是分析工作人员怎样做才能胜任工作，应具备哪些必要的知识和技能，决定培训目标。绩效分析分析每个员工的具体情况，并找出与工作要求的差距，决定培训内容。培训的目标一定要准确，培训的内容一定要符合实际需要。根据培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。5.重视培训方法每种培训方法都有不同的侧重点，必须根据不同的培训对象，选择适当的培训方法。方法的选择除了考虑员工特点外，还要考虑企业的客观条件。培训方法正确不仅可以促进培训目标的实现，还可以满足企业发展的需要。指导监控型模式下的子公司经营层绩效管理通过前面对指导监控型模式与战略管理型集团管理模式的分析可知，战略管理型集团管理模式的一个鲜明特点就是，作为企业集团的战略中枢，企业集团制定或审定企业集团整体的发展战略定位，对战略实施进行宏观调控，通过对集团业务与业务之间的整合、配置、协调，促使不同业务发挥各自的最大效能，以取得良好的经营业绩，从而促使集团整体业务协调发展。因此，在指导监控型模式下的公司经营层绩效管理与战略之间的匹配性很重要，即根据集团的总体战略和成功关键因素，采取平衡计分卡的方法把集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，进一步分解到各个下属企业。每一个考核维度由相应的测评指标组成，不同的下属企业，在不同的考核期，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。（一）财务维度财务维度是平衡计分卡的重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个下属企业、部门、员工的共同协作。财务维度的考核结果能够说明企业组织内部的协作能否改善最终结果。财务维度指标通常由传统的滞后指标组成，主要包括获利能力、成本费用率、收益增长率和经济增加值等典型指标。（二）客户维度为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位为很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解客户需求的基础上，建立与客户的长期关系，全力满足特定客户的需求。换言之，实现客户目标才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额和客户获得率等指标。（三）内部运营维度为了持续地增加客户和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好地服务客户，实现企业的价值定位。为了实现有效运作，企业组织必须识别、改善关键流程，然后完善和改进现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程，必要时可以制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是识别这些关键业务流程，制定更好的指标，追踪企业在改善流程方面取得的进展。（四）学习与成长维度在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其他三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。企业一旦确定了客户和内部业务流程维度的指标和相应的行动，就能发现现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与实现目标应该达到的水平的差距，学习与成长维度指标的设计应有助于企业缩小差距。核心人才队伍建设为了加强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，企业需要建立健全战略性人才储备，持续地开发、培养后备人才队伍，激活现有关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发机制，建立人才“蓄水池”，为集团的业务发展输送所需人才，促使集团业务的平稳发展。集团人力资源部需制定人才建设机制和人才培育考核指标，主要步骤如下。（一）制定核心人才职业发展规划1.职业发展规划职业发展规划是指通过分析，确定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等，制定个人一生中，在职业发展上的战略设想与计划安排，从而达到把个人发展与组织发展相结合的目的的过程。根据定义，职业发展规划包括以下内容。（1）分析个人特点。（2）分析所在组织环境和社会环境。（3）根据分析结果，制定个人职业奋斗目标。（4）为实现职业目标，编制相应的工作、教育和培训的行动计划安排。2.制定职业发展规划的角度一般来说，职业生涯规划可以分为个人角度和企业角度两方面内容。（1）个人角度。企业组织中的核心人才，基本上都受过良好教育，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业发展规划。（2）企业角度。在核心人才希望不断成长、发展的强烈要求推动下，集团化人力资源管理与开发部门应充分了解人才的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员与组织需求和发展匹配的个人成长与发展计划。总之，职业生涯规划既要体现职员发展的需要，又要体现企业发展的需要。（二）建立基于职业发展通道的任职资格体系1.职业发展通道设置术业有专攻，为了鼓励核心人才专精所长，为不同类型人才提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。集团可将核心人才职业发展通道分为四类，即技术类、行政类、操作类和管理技术类，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。2.基于职业发展通道的任职资格体系开发（1）开发原则。第一，核心通道和核心等级。核心员工任职资格标准是针对核心通道和核心通道内的核心任职资格等级开发的。第二，关注核心能力培育。任职资格标准主要关注能够支撑该通道核心业务的行为能力要素，不要求面面俱到。第三，动态管理原则。任职资格标准不是一成不变的，随着业务发展、人员能力提高，任职资格标准要不断优化和改进。（2）开发步骤。第一步，分析本通道业务运作方式，确定本通道工作模块。第二步，依据本通道战略性业绩指标，区分关键模块和非关键模块。第三步，分析员工能力现状与本通道功能定位要求的差距，结合本通道员工成长内在规律，确定本通道任职资格标准划分多少等级。第四步，分析各个职位行为能力总体特征，确定各个等级的角色定义。第五步，根据等级角色定义，结合本通道相应职位的职责内容和业务流程，确定本通道不同等级人员在各个关键工作模块分别能胜任哪些工作，以及如何做这些工作，形成本通道不同等级人员的行为标准。第六步，分析每个等级的员工需胜任的工作项，确定该等级员工所需要的必备知识、专业经验与成果、行为方式。（3）构成要素。任职资格标准由能力标准和绩效标准两部分组成。能力标准构成要项为品行、工作年限、工作经历、专业外语、证书与职称、培训学分、专业知识、专业能力。品行标准：有良好职业道德与个人价值观、企业忠诚度高、遵纪守法。工作年限标准：在所在专业（工种）领域的工作年限要求。工作经历标准：曾经任职岗位和从事工作内容要求，一般管理技术类人才有此项要求。专业外语标准：掌握相关专业领域的外语水平。部分通道会有此项要求。证书与职称（职务）标准：参加国家和集团内部专业技术资格、职称评审和职业技能鉴定，获取的证书与职称和曾担任技术管理职务等级要求。培训学分标准：一定期间内参加集团内部培训教程所获得的课程学分要求。专业知识标准是指拥有所在专业（工种）领域知识和相关专业（工种）领域知识要求。专业能力标准：构成要项为关键行为能力、奖励、专业论文。绩效标准是指一定期间内，绩效考核结果要求达到的标准。（三）核心人才的开发与提升途径核心人才开发与提升主要通过四种途径实现，即培训、绩效管理、工作实践、开发性人际关系的建立。1.培训（1）专门为员工制订的外部培训计划和内部培训计划。（2）集团针对不同人员采取不同的培训计划。2.绩效管理绩效管理的目的在于搜集员工的行为、沟通方式，以及技能等方面的信息，并且及时反馈信息；确认员工的潜能，以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。在实行绩效管理时，需要注意以下内容。（1）绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，向员工反馈绩效信息，帮助他们制订改善绩效的行动计划，并进行跟踪。（2）主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。3.工作实践为了能够在当前工作中取得成功，员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征时，必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。集团运用工作实践对核心人才开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升。（1）扩大现有工作内容。在员工的现有工作中增加更多的挑战性工作或责任。包括安排执行特别项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等。（2）工作轮换。在集团不同职能领域为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中，为员工提供不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工总体把握集团的目标；增强他们对集团中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升，以及晋升机会的增加等之间的关系。（3）工作调动。根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等，将员工从一个不恰当的岗位调动到适合该员工的岗位。（4）晋升。更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。4.开发性人际关系的建立开发性人际关系是指为了使员工通过与更富有经验的其他员工的互动，开发自身的技能。集团应该鼓励员工之间建立开发性人际关系。建立开发性人际关系的方法如下。（1）导师指导：是指由集团中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以非正式的形式形成的、共同的兴趣或价值观。采用导师指导方法应坚持以下原则。第一，指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止，不必担心会受到处罚。第二，指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧。第三，指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的。第四，明确指导者和被指导者之间的最低接触程度。第五，鼓励被指导者与指导者之外的其他人接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。（2）职业辅导人制度：是指为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进集团和个人发展，同时，保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，集团实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。[1]白万纲著《集团管控之人力资源管控》，中国发展出版社，2008年。
第一节只能有一个市场边界
营销被企业误解的一个主要表现就是被战术化了，偏离了本来的战略导向。正因为如此，原本应该作为核心战略的市场边界定义，被异化为市场细分和目标市场界定，被淹没在企业寻求更多销售机会的战术动作之中。目前，很少有企业会认真思考每个项业务或者每个产品的市场边界战略到底是什么，大家只是按着思维惯性，罗列出若干个细分市场，然后从中挑选几个与产品有关联的细分市场作为目标市场，接着就是制定4P组合（产品、价格、渠道、推广）。企业的营销部门很熟悉这项工作，可以按套路制定一个产品的营销策略。但实际的成效呢？每年有那么多的产品问世，真正能够成功的又有几个呢？企业都将营销的层面做低了，也就将产品的营销做得太随意了，似乎就是利用一些分析工具就可以了，实际上只不过是向市场上输出大量的“产品垃圾”！在伦敦商学院营销学教授库马尔出版的《营销思变：七种创新为营销再造辉煌》一书中，第二章的主题为“从细分市场到细分战略”，阐述的就是要将传统营销理论中的市场细分和目标市场提升到战略层面，不是为一个产品挑选出若干目标市场去拓展，而是先选定出一个细分市场，然后针对这个细分市场展开系统化的价值网运营，只有这样才能真正实现营销的创新。库马尔所说的“从细分市场到细分战略”，也就是本书阐述的市场边界战略。在战术层面，企业可以为一个业务板块或产品系列选择出若干个目标市场，但是在战略层面，每一个业务板块或产品系列都只能有一个市场边界，围绕这个选定的市场边界，企业将通过一系列的价值链活动来展开运营，包括产品研发、产品组合、渠道运营、品牌推广、区域拓展等，从而实现战略目标。市场边界战略和营销理论中的目标市场区别在于，后者是先有产品，然后再为这个产品找市场；前者则是先界定市场边界，然后再为这个市场提供产品，其内在逻辑截然不同。战略就是选择，就是取舍，每一个企业/业务板块/产品系列只能有一个市场边界，就是要从战略层面做出取舍。企业不能总想着做所有人的生意，真正的成功者总是旗帜鲜明地令人爱或恨，“脚踏两只船”绝不能真正赢得消费者的心。许多企业都在梦想着打造出大单品，但是如果缺乏精准的市场边界定义，是绝不可能打造出来的，大多数企业从一开始就错了，要么是往现有的渠道中不断扔产品，要么是一厢情愿地推出没有核心价值的平庸产品，完全体现不出对市场的深刻洞察，更缺乏对市场边界的创新定义，这样的企业必然以失败告终。在企业/业务板块/产品系列的市场边界定义中，企业市场边界中包含业务板块，业务板个市场边界中包含产品系列，从每一个维度来看（即企业、业务板块或产品系列），各自都只能定义一个市场边界。当然，企业可以有多个业务板块，诸如品类、品牌、渠道、用户或者区域，但在每个业务板块确定后，就只能定义一个市场边界。产品系列同样如此，如果存在多个，一定要根据市场边界定义的核心逻辑进行合并，直到成为一个！这就是战略和战术的区别。只有一个市场边界，就是战略，围绕这个企业、业务板块或产品系列，企业将构建一条完整的经营价值链，将核心价值高效传递给用户。如果有多个市场边界，就意味着这只不过是多个“细分市场”而已，只是企业在一条价值链上存在多个产品、多个品牌、多个渠道、多类用户或者多个区域而已，因此这种运作只不过是战术，无法帮助企业从根本上构建自己的核心竞争优势。基于上述逻辑，一家企业的市场边界存在几种主要情况：第一种：企业、业务板块及产品系列的市场边界全部一样。这种状况是一种极端现象，意味着企业的市场边界只有一个，整个经营活动都围绕着这个市场边界开展。中国市场的这类企业极少，在日本、德国、意大利、瑞士等少数国家则有不少，尤其存在于百年企业，诸如在开面馆、咖啡馆、皮具、锅具、刀具、手表、葡萄酒等多个行业，这些企业采用“利基”战略，专注某个狭小市场领域，逐渐形成持久的竞争优势，并成为所在行业的隐形冠军。第二种：企业和业务板块的市场边界统一，但其中产品系列的市场边界都不同。这种状况意味着企业有一个统一的市场边界，能够在市场上具有鲜明的行业特征，但在这个大的市场边界之下，每个产品系列都有不同的市场边界。对整个企业而言，可以将其视作通过不同的产品系列拓展相应的细分市场。这种类型的企业在市场上比较多，只不过并不是每个产品系列的市场边界都不同而已。第三种：企业市场边界与某个业务板块相同，但其他业务板块的市场边界各不相同，其中产品系列的市场边界都相同。这种状况意味着企业总体上有一个具有鲜明特色的市场边界，但还有其他不同的业务板个市场边界，但每个业务板块中的产品系列都有相同的市场边界，在这个层面体现出一定的专业化水平。这种类型的企业在市场上有部分数量，比如娃哈哈集团，其核心市场边界就是饮料行业，但也推出了“晶睛”品牌业务板块，其市场边界是保健品行业，其产品系列的市场边界是基于消费属性而定义，针对的都是“缓解视力疲劳”的消费需求。第四种：企业市场边界与某个业务板块相同，其他业务板块和产品系列的市场边界既有不同也有相同。这种状况是第二种和第三种状况的融合，总体上企业具有一个较为统一的、具有鲜明特色的市场边界，但是其业务板块和产品系列体现出一种多样化的发展状态，延伸到多个不同的市场边界。比如康师傅、统一、今麦郎几家方便面企业，其核心市场边界是方便面行业，但都进入了饮料市场边界，是仅次于方便面的业务板块；其他还有达利、盼盼、双汇、伊利、蒙牛、三全、安井、克明等企业都属于这种状况。第五种：企业市场边界不统一。这种状况是另一种极端现象，其中分为几种不同的表现形式。其一，企业属于不相关多元化经营，其中每个业务板块都具有完全不同的市场边界，而且业务板块的营业规模相当，导致企业难以提炼出一个统一的市场边界。这种状况反映出企业缺乏清晰的市场边界定义，整体业务结构处于分散状态，不利于构建核心竞争优势。其二，企业属于大型集团公司，旗下拥有多家不同企业，其中每家企业都具有完全不同的市场边界，而且营业规模相当，导致集团公司难以提炼出一个统一的市场边界。这种状况之下形成的是集团管控的组织机制，从集团公司的角度，更多是以财务为核心来管控下属企业，在战略上的关联性很弱，对于每家企业而言，则还是可以提炼出统一的市场边界。其三，同一个投资者拥有多家不同的企业，每家企业相互独立，都有自己的市场边界。农夫的钟晱晱就是这样，拥有农夫山泉、养生堂食品、养生堂药业、养生堂化妆品、万泰生物等企业，农夫山泉的市场边界是饮料行业，养生堂食品的市场边界是休闲食品行业，养生堂药业的市场边界是医药保健品行业，养生堂化妆品的市场边界是化妆品行业，万泰生物的市场边界是生物诊断试剂与疫苗行业。这种状况体现的是以资本为核心的企业组合，就每家企业来说，其市场边界还是可以做到统一和清晰的。
第四节医药互联网的未来
有人说，医药互联网的终点是卖药，这一点我并不否认，但是我认为，绝对不是把图片搬到网上做低价竞争，抢在线下的市场存量，如果是这样的畸形发展模式，我觉得医药互联网走不长、走不久。互联网医疗已成为医药数字化营销必不可少的场景。京东健康CEO金恩林说：“互联网以‘连接器’的属性，让药品和医疗服务实现了无差别可及。依托医药电商、互联网医院等直接面向大众进行患者管理和教育，可用更低的成本、更高的延展性，为患者提供信息服务、药事服务、医疗健康服务，也可让医生学术营销更加精准、有效。”京东健康认为医药数字化营销原则和方法论是“在可及性的基础上解决拉新和复购的问题”，在这一方法论指导下，京东健康进行了精准数据营销、疾病教育、线上学术营销、在线处方、创新升级、疾病教育、药事服务、药师/医生主动管理、家庭医生等一系列动作。所以我认为，医药互联网，不仅仅只是卖药，有更多可以创造价值和服务消费者患者的地方，也只有能够创造出价值，才能够让医药互联网更加有意义。例如利用互联网技术，进行慢病患者的管理。数字化患者管理是提升患者生活质量和五年生存率的重要手段。有研究显示，接受精细化管理的晚期癌症患者，耐受化疗时间相对延长，去急诊室就诊次数也会随之减少，比接受标准离院管理的患者平均多活5个月。但由于过度依赖人力，缺乏合适的工具、平台，要想有效进行院外患者管理并非易事。京东健康正在探索如何高效、低成本进行患者管理。在糖尿病管理领域，京东健康与药企、器械厂商等合作伙伴，共同打造了糖尿病患者线上诊疗规范化路径，形成覆盖患者旅程的线上服务标准。京东健康在糖尿病领域有深厚的沉淀，有接近2000万糖尿病用户标签和1.5万个内分泌医生，以及超过500万的年度血糖仪销量。基于海量用户和良好交互体验，京东健康整合形成了慢病数据资源池，通过血糖仪和手环等智能硬件、医生管理平台、患者端公众号/小程序，打通问诊数据和测量数据，基于患者的健康数据开展线上慢病管理。
二、目标市场
要想把智能锁卖出去，实现盈利，必须先弄清楚这款产品的潜在用户是谁，这样我们就能大致估算出潜在用户的规模，并考虑他们的潜在需求了。通常为一款产品确定重要的目标市场不会太难，但确实需要花一些心思。显然，选择那些规模更大、对我们的产品有强烈的需求，还愿意花钱的目标人群是最好的。智能锁的目标人群如下：​ 80后、90后中高收入家庭，具备一定的经济能力，对新事物的接受能力强；​ 需要出租房屋的房东、中介公司，只需发送一个临时密码，租户便可自行看房。即使频繁更换租户，门锁也不用换，删掉老租户的信息，新增新租户的信息即可。至此，我们从较高层次上定义了产品和目标市场。接下来，我们要做调查，研究这款产品和它所面向的市场是否真的是一个难得的商机。
第七节 股票增值权
第七节股票增值权 一、股票增值权概述 1.股票增值权相关概念股票增值权是指公司授予激励对象的一种权利。如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。股票期权实质上是一种选择权，这个权利被授予者可以使用，也可以放弃。股票增值权和股票期权非常像，只不过股票期权在行权时需要先购买约定数量的股票再卖出之后才获利，而股票增值权是在行权的时候获得的股票实际价格与授予的行权价之间的差价，支付的方式可以是现金、股票或“现金卡股票”的组合。2.股票增值权优缺点（1）股票增值权优点u 激励对象没有股票的所有权，也不拥有表决权、配股权，不会稀释控制权。u 股票增值权通过“市场请客，公司埋单”的方式将公司长期利益与激励对象的利益联系起来，且行权期一般超过任期，这样可约束激励对象的短期行为。u 激励对象无需现金支出。u 操作简单，股东会批准即可。u 支付方式灵活。可以使用现金、股票支付或采用“现金十股票”的组合支付。（2）股票增值权缺点u 资本市场的弱有效性使股价与激励对象业绩关联不大，对绩效对象无太大激励性。u 公司的现金压力较大。3.股票增值权适用性股票增值权适用于非上市公司，或股权激励计划可得股票数量有限，实施实际股权激励会造成较大稀释的企业。由于其会给公司带来现金支付压力，因此需公司有充足的现金流或发展稳定。与股票期权一样，股票增值权的有效性高度依赖于资本市场的有效性，而我国资本市场的有效性比较差，因此建议股票增值权与其他激励方式结合使用。但通过股票增值权来保值增值，不失为一种方式。 二、股票增值权案例 华菱钢铁2008年的股权激励方案以限制性股票方案为主，同时为部分激励对象提供股票增值权方案，现就其中的股票增值权方案做介绍：激励对象：外籍董事、高管；激励标的：无需回购股票；授予价格：行权价为当次激励计划草案公布日前30日股票均价及前一交易日收盘价的价高者；有效期：5年，两年等待期和三年行权期；解锁或行权：在行权期内激励对象可择机行权；解锁条件：锁定期（等待期）为两年，在锁定期满后即进入三年解锁期，解锁比例分别为40%、30%和30%。解锁的考核指标包括ROE和主营业务增长率。最后一批解锁或行权时，20%的股票应根据其担任职务的任期考核或经济责任审计结果确定是否行权。  
1.变化的“时尚性”
Evernote由一个软件产品延伸至袜子、背包等实物产品必然成功，就是因为其品牌的时尚性。就像PhilLibin在发布会上说的“是的，我们现在是一个时尚品牌了。”（摘自《工具的品牌化》）什么是时尚性？它对品牌的意义是什么？它为何能支持如此大跨越的产品延伸？在下面这些差异很大的实例里，更容易看到活的“时尚性”，而不是概念、定义。（1）时尚性，具有奢侈品的某些品质。因为时尚意味着年轻人的选择，代表着对生活的信心、乐观、自信、张扬，以及对自我成就感和未来的满意和向往。这些正是时尚性和奢侈品的共同的因素。那么，一个品牌如果有了保持时尚性，它的品牌价值就会更高。因为这个品牌也就具有了积极、有美好未来、憧憬、向往、乐观、自信的形象。这些形象总比阴暗、消极、抗拒、敌视、争斗等及无任何形象更加有价值。这是说，这些精神因素本身就有不同层次的力量。不同的力量意味着不同的价值。（2）家乐福的定位于中产阶级家庭，就把时尚性作为一个很高的战略高度。时尚性就体现在产品、品牌的选择和卖场环境设计等方面，乃至倾向于招聘崇尚时尚性的管理者、员工。（3）现在的广告必须有艺术性、时尚性。这成为广告的必然因素了，因为现在的消费者可以主动选择媒体了，捆绑、被强迫看广告的时代结束了。这是一个做广告的基本出发点的改变。那些有人文情怀的、人性化的、漂亮的、艺术化的广告，才会被选择看、被耐心看完。（4）在超市，时尚性的意义并不仅在于引进新产品（这是手段，可是在日常工作中，人们慢慢地就忘了初衷，而陷入手段中），而是它会吸引更多的年轻人。而他们舍得消费，这意味着更高销量和更高的毛利率。（5）ipad市场的下滑，其背后是平板电脑这个分类的时尚化在蜕化、消失中，即平板电脑逐渐成了大众化的、日常的产品。由于苹果的品牌形象一直是创新（时尚性就是创新的消费者的体验）和高品质、高品位。显然，这个形象不适合大众市场。也就是说，并不是苹果在变，而是平板电脑在消费者心中的定位在变。当然，如果在平板电脑、智能手机等领域彻底的变为大众化、日常化的产品之前，苹果没有开发出代表着新的行业市场、新的领域的产品，那么，这才是苹果最大的生存危机。
太极基准八法
现在我为各位解说太极拳学习开始前，所必须知道的基本常识——太极八法。这些听听即可，不用太紧张，别太严肃，更不可当成学问来思考。一般太极拳教学的解释都太复杂、太有学问。在幼儿园阶段说太多博士班的课程内容，反而会让各位产生学习障碍。所以我会用很简单、很白话的方式来说明。但是大家必须明白一个重点，就太极的深邃程度来说，同样是太极八法，在你们初学阶跟高级功法班的阶段，教授的内容跟解说方式就会有很大不同。目前各位是初级班，只需要依照我现在所说的内容做理解跟实践，自然而然地就能学会这基准八法的要领：1.含胸：其实就是胸口放松，不要跟军人一样抬头挺胸。挺胸容易心气上浮，导致呼吸太短太急促，是心脏病产生跟精神紧绷的重要原因之一。胸口放松才能引导炁机往下降，不至于将气息吊在胸口。2.拔背：两肩窝微微自然往前相合，后背的夹脊部位放松即可。当你放松胸部微微内含下沉，自然就能拔背。夹脊就能逐渐打开，引发炁机的河车倒运。但现在不用管这些，只要记得胸部放轻松，自然就能拔背。但记得只是让你放松，并没有叫你弯腰驼背哦。3.松肩：很多人坐在办公桌前或是开车手握方向盘，总会不自觉的肩膀用力耸肩，造成经常性的肩膀僵硬酸痛，这会成为五十肩、颈椎炎跟其他疾病的隐患。时时观察自己，一旦发现肩膀有些用力，有点耸肩，就提醒自己肩膀放松、下沉。但务必记得，这个肩膀的放松，是只要放松即可，是让你“松”肩，不是叫你“沉”肩，不需要刻意用力将肩膀往下压，太过刻意就变成反方向的肩膀僵硬。记住，一旦胸部放松，也就自然松肩了，一切都是环环相扣。还要记住另一个重点，所谓的松肩，并不只是肩膀放松，更重要的是后背的肩胛骨也得放松，这个要领连很多练太极拳的人都会误解，以为松肩是放松肩膀。正确的松肩，其实指的是肩胛骨，而不单单是肩膀，这点请各位务必记得。4.垂肘：垂肘的目的也是为了松肩。肘部一旦架肘抬高，甚至高过肩膀，肩膀就必然用力。郑曼青宗师将128式改成37式时，除了去掉很多重复的相同式子外，也去掉部分手肘高过肩膀，导致架肘不松肩、卡死肩膀、力量吊在肩膀的动作。肘只要自然下垂，肩膀就能放松，就不会调动到肩膀的肌肉、筋膜，更能让行拳过程中的炁机直接流动到整支手臂与手指末梢。特别提醒大家，我们要的是“垂”肘，而不是“坠”肘。5.尾闾中正：现在不用理解太多。只要记得头部、颈部、腰部、脊髓骨、尾闾要摆正就可以，我们会在功法跟拳架训练中对各位进行调整。那时你是身体真正能做到尾闾中正，而不只是脑袋里知道，才算真正会了。尾闾中正是功法训练中极度重要且非常难练的身法跟准则，后续我们每个动作都离不开它。现在只要大致知道任何时候身体都不要歪七扭八、东倒西歪即可。目前，你们需要知道的是：两腿站立的中正、单脚站立的中正、一个人练拳的中正、跟两人对练时的尾闾中正，各自属于不同的状态，需要进行不同的磨炼。先有尾闾中正四个字并非都是同一回事，这样的正确概念即可。6.神贯顶：神贯顶的训练涉及很多高深的功法领域，目前各位暂时不用理会。只要当成是很多太极拳教学上所说的“虚灵顶劲”即可。甚至虚灵顶劲四个字也都可以先不用管，只要记住“顶头悬”或“头顶悬”这几个字即可。我现在用大白话跟各位来简单说明：在满足前面含胸、拔背、松肩、垂肘、尾闾中正的基础上，尾闾往地面放松，脊髓骨往上对拔拉长的同时，收下颚，后脖子微微用意念贴着后衣领，动作不要大，只是微微用意念来贴，然后头顶有向天空上延伸的感觉，就跟头上似乎有一条线从你的头顶百会穴往上拉。顶头悬跟各位后续学习接劲卸力有非常大的关系。在练习拳架的过程中，会逐渐让各位进入状态。7.脚分虚实：郑子太极拳跟所有的拳法不同之处在于，极度强调脚分虚实。而且，不但是分虚实，还必须全虚全实。这非常难练，必须一辈子的实践。有些拳种是迈开大步，左右脚重心三七分、六四分、五五分。而我们所学的郑子太极拳，除了起式跟单鞭下势这两个式子外，其他一律严格要求全虚全实。为什么要这样？为了练出根劲，为了让涌泉接地有根。后续课程慢慢就会学习到这些，一步步来，别着急。现在能听懂，能在脑袋里放入正确的理念是最重要的。至于能不能做出来，那是以后的事情。8.炁沉丹田：太极拳是文人拳，得读书；是思想拳，得边学边思考。太极拳更是炁功拳。当您有幸学习到正统的太极拳训练体系时，就能很快速体会到河车倒运、炁机发动，贯通末梢、运转全身的淋漓畅快感。所有的一切都必须以心与炁相守于丹田，都必须在一呼一吸之间炁沉丹田，逐渐在功夫更深的同时，行遍周身。太极拳每练一趟，都是对五脏六腑的一次清洗与按摩，以炁来清洗按摩。而炁沉丹田的基础就是这太极基准八法，特别是松，后面各位就会逐渐体会到。我可以跟各位保证，不用几个月时间，大家都能对什么是炁贯末梢、炁遍周身等有明显的体会。在这里，要跟各位再强调一件事，炁沉丹田只是过程，只是为了练出丹田之力。我们未来真正要练出来的是“炁沉涌泉”，这才是目的。但不管如何，你得先经过炁沉丹田的过程才行，请把这件事记下来。师父一开始先指导大家搭桥、落胯、靠山功、行功及熊经功。志文看大家笨拙地学着动作，心里想：虽然一个月前我就先学过，也非常认真的练习了一整个月，但今天重听仍然有不少疏忽的重点，真是常听常新。这几个功法真是非常宝贵，我才锻炼一个月就有很明显的体会。等下课再跟同学们分享我这一个月来的心得体会，希望大家也能跟我一样重视这几个筑基功法，并且每天认真锻炼。正当志文神游时，师父忽然说：“这几个功法非常重要，请务必每天严格训练。从今天开始，每次上课时，先练靠山功半个小时、行功15分钟、熊经功15分钟，并复习之前所学的所有拳架招式，然后再开始进入当天新课程的传授。这一年内我会不断调整各位这几个功法，直到大家完全正确并体会到功法真正的效果。它们并没有表面上看起来的这么容易，内藏诸多细节跟奥秘，后续我们会一点点深入。”
二、经济下行时期的销售薪酬激励计划
各种原因造成的经济下行是企业必须面对的重大挑战之一。2019年年底以来的新冠疫情，向我们展示了一夜之间经济放缓的典型示例。因此，企业的所有部门都必须认真思考、未雨绸缪，对不断变化的环境快速做出反应。研究显示，销售人员在一家企业达到最佳绩效水平需要3~5年。在经济下行时期，如何保留优秀销售人才是管理层首先需要考虑。销售人员的流失，不管是主动离职还是企业裁员，都会影响士气，带给企业长期伤害。随着一段时间后经济和生产力的恢复，企业很难迅速回归常态，满足市场被压抑的需求，由此导致经济下行对企业的影响持续更长时间。短期来说，管理层必须将照顾销售人员作为头等大事。如果销售目标无法实现，那么潜在的激励薪酬就会被销售人员视为虚假的承诺。企业需要随着外部环境的变化，灵活敏捷地调整当前的销售薪酬激励计划，保障销售人员的个人现金流。同时，企业需要强化沟通，坦诚地告知销售人员外部问题对企业造成的具体损害，以及销售人员如何分担业务受到的影响？销售薪酬激励计划是否会进行调整？如何调整？以下是一些企业可以考虑的，针对销售薪酬激励计划的短期调整措施：​ 调整业绩配额：修正销售预测和预算，将销售人员的业绩配额调整到现实的和可实现的水平。​ 调整起付点：降低或取消起付点，保证销售人员的收入和积极性。​ 调整加速器：提供更大的加速器，同时降低优异点，鼓励销售人员保持销售业绩。​ 调整绩效指标和权重：从受外部因素影响较大的财务型指标（如销售额、利润等）转向受外部因素影响相对较小的，以关注客户为中心的非财务型指标（如客户体验、客户保留等）。​ 调整绩效指标层级：外部经济因素对负责不同行业和区域的销售人员的影响不尽相同。企业可以降低个人绩效指标的关注，更侧重团队绩效指标。​ 利用SPIFF：让销售人员关注眼前的优先事项。SPIFF提供了灵活性，可以响应快速变化的业务环境，保持销售人员的动力和成就感。​ 提供不回收型预提：不回收型预提类似短期津贴。许多企业选择在特定时间框架内使用不回收型预提，而不是立即改变销售薪酬激励计划的薪酬组合比例或激励机制。​ 调整支付周期：如果企业采用将较长的支付周期（如年度），可以缩短为较短的支付周期（如季度）。​ 设置上限或软上限，避免不可预测的财务风险。​ 延长新销售人员的学习提升期，也就是为他们提供更多的预提。图15-1为2020年4月世界薪酬协会发布的销售组织应对新冠疫情措施的调研结果。大部分参与调研的企业表示同时采取其中的二三项措施，缓解疫情对销售团队的影响。过去成功案例显示，经济下行时期，通过保证销售人员的收入，激励销售人员继续努力工作并朝着目标前进，是面向明天的更好的解决方案。这种投资员工的做法短期内增加了企业的销售成本，但将为企业带来长久的收益。考虑短期薪酬调整措施时，重要的是明确所有措施实施和结束的时间，以及预期达到的结果，确保整体销售成本控制在可接受的范围内。图15-1新冠疫情期间销售薪酬激励计划的应对措施除了经济下行，还有许多特殊情况，可能影响销售薪酬激励计划，导致销售人员的收入突然下降。这些情况包括：​ 销售组织重组：销售组织发生重大调整时，如客户重新分配或区域重新设计，可能会对激励薪酬产生重大负面影响。销售人员往往将这类变化视为单方面和不公平的。​ 产品价格变化：产品或服务定价发生重大变化时，可能会对销售人员的激励薪酬产生负面影响。​ 其他情况：包括新的竞争对手、新产品发布、重大事件、失去大客户及其他类似事件，都有可能对销售人员的激励薪酬产生重大负面影响。在这些情况下，除了上面提到的短期调整措施，企业可以使用回收型预提。从“技术上”看，回收型预提是企业向销售人员提供的无息贷款，可以保护销售人员免受激励薪酬收入突然下降的影响，降低销售人员流失的风险。回收型预提让管理层有足够时间对特殊挑战的影响做出评估，采取后续应对措施。
一、场景案例
周六早晨开门后，店长带领员工整理周五晚刚到店铺的货品。一位顾客进店，员工回头看到顾客边整理货品边打招呼：“欢迎光临。”顾客翻着一件叠着的衣服，一名员工跟在顾客身后，顾客离开后，员工整理好顾客刚刚翻过的货品。顾客问：“有我穿的码吗？”员工问：“您穿多大码？”顾客答：“L码。”员工说：“请稍等，我看一下。”员工帮顾客拿了一件衣服，并礼貌地指引试衣间方向邀请顾客试衣。顾客从试衣间出来，边照镜子边问员工：“我穿这个颜色是不是皮肤显得有点黑？”员工答：“这件衣服衬得你的皮肤挺白的啊。”顾客问：“这件衣服多少钱？”员工答：“300元。”顾客说：“贵了点。”员工答：“不贵啊！物有所值嘛！”顾客说：“××品牌才60元。”员工不悦地说：“我们也不错啊。”顾客无言，转身离去。
推荐序4
不积跬步，无以至千里2018年初，张戟先生应邀出席春糖期间我们举办的“第九届调味品行业创新发展论坛”，会后，我们一起吃便饭，席间我感慨:“调味品行业未来前景非常好，但是缺乏真正助力发展的研究者，凭我们一己之力想推动行业发展太难了。”张总笑谈说：“那我们一同来研究调味品行业吧。”彼时，我并未当一回事儿……年底，我与张总相约在广州，张总提到根据服务调味品及食品企业的经验，筹划了一本针对调味品企业发展“理论+实战”的书，编撰已经接近尾声，期待能与祥云合作。我有些意外也有些犹豫：意外的是，张总当初并非笑谈，是非常认真的对待；犹豫的是，这些年与我们合作的机构或所谓的“专家”，沽名钓誉者多，实至名归者少，索取者多，付出者少。此后，张总耐心与我沟通多次，逐步打消我及团队的多重顾虑，达成“共同努力，尽最大能力助推行业发展”的大方向约定，并于2019年3月18日签订了战略合作协议以及共同筹办了新书《调味品企业八大必胜法则》的新闻发布会。携手一年多以来，大家通力合作，做了很多“微小”的事：做新书众筹；以书中内容为核心，办了首个调味品行业的“总裁研修班”；举办了多场行业的“经销商大会”；见证了《调料家》的成立；走访多个市场，拜访了数百名经销商以及企业……在走访各地的经销商过程中，看到经销商这一特殊群体的诸多不易之处：“上受制于企业，下受制于终端。”——大部分经销商做生意越来越难了！内忧，从坐商到行商，再到配送商、品牌运营商的这一系列的思维转变方法？商贸公司如何形成人才培养的系统体系？如何管理人才？大部分经销商到了新老更替的交接班时期，新一代掌舵者上来就要背负着沉重的压力。外患，从厂商直接因经费、人员之间产生的相互博弈；到经销商跟不上品牌发展需要而产生的市场割据；再到商超具备规模后想要利益最大化而产生的自有品牌订制；最后到经销商发展壮大后走上OEM自有品牌的“不归道路”。……以上种种，让经销商越来越困惑。他们生活在恐惧中，总是担心自己哪天被淘汰，所有的经销商朋友都深谙自己迫切需要转型升级，需要找到自己的商业模式和核心立足点，但是到底该怎么转型、怎么升级、怎么开辟新思路、找准新商机？在此时，当我得知张戟先生这本《调味品经销商公司化运营九大法则》的著作即将完成，我内心是无比激动的，不仅仅是因为它的诞生，再次填补行业空白，关键这还是一套通过实践得来的有效方法论。今年初，我与张戟先生一同制定了2020年度的“调料家•经销商大会”行走计划，将会以《调味品经销商公司化运营九大法则》内容为核心，聚焦经销商群体，深度展开以提升经销商发展为方向的线下论坛。初步规划，将从7月份成都站开始，持续在郑州、石家庄、济南、武汉等地开展活动来践行这套体系。这是一个强强联合的时代，厂家在进步发展，经销商更需要进步。要想在这个时代做好经销商，需要有品牌运营、策划、管理的能力，所谓解决问题的根源，在于强大自身，只有自身强大了，才能以不变应对万变。不忘初心，砥砺前行。只要坚持做正确的、对行业有意义的、对企业发展有帮助的事，在前行路上，一定会遇到越来越多志同道合的朋友，而我们与张戟先生，会一直在路上！成都祥云文化传播有限公司总经理《调料家》创始人、主编
策略篇
白酒行业的种种现象宣示着中国白酒已走出快速增长的“黄金十年”，无论是对白酒企业还是商家都是重创，那么以白酒为生存根本的一群人如何在逆境中生存？如何在未来站稳脚跟？如何在明天实现弯道超车？消费者对白酒消费和购买的便捷性要求越来越高，线上和线下购买白酒的方式多种多样。随着白酒消费者的逐步升级，消费者的环境也逐步发生变化。消费观念、消费口感要求、品牌流行性选择等因素影响着消费者对白酒品牌的抉择。在白酒区域市场的营销过程中，消费者受到需求多元化、酒种多元化、购买多元化的影响。如何利用互联网等新的技术手段让自己的产品和品牌深入人心，增强消费者心中的品牌认知，成为很多企业和商家关注的焦点。
3-1 让劳务输出摆脱人头费
一次我曾经给一家专门承包运营发电厂的管理公司当顾问。这家企业的甲方客户大多都是发展中国家的电站业主。甲方电厂的发电设备都是中国的那些大国企生产的，设备造出来给人家安装好了，可是发现钥匙往往交不下去，因为那些贫穷落后的国家找不到合格的人才能够调试设备并接管电站。于是甲方就会请求中方派人帮忙，在一段期间内（例如五年）替他们运营维护电站，同时帮他们培养人才。等徒弟培养出来之后，再把电厂移交给他们。那些大国企的生产厂家大鸡不吃小米，看不上这点琐碎生意，于是该管理公司老板就抓住了这个商机，聚集了一大批专业人才，跟在那些卖机电设备的大国企屁股后面，你的设备卖到哪里，我就派一支队伍去给你调试设备，然后替甲方运营电厂，顺便培养徒弟。他们干的这行在国内其实是一个很普及的业务，被称为劳务派遣，只不过是技术含量比较高的劳务派遣。那么怎么向甲方收费呢？基于产品思维模式，只能按照能够看得见、数得清的东西收钱。在劳务派遣中，唯一看得见、数得清的东西就是人头，于是他们就按照国内劳务派遣的行规，按人头和甲方计费。我给你派一百个人，每个人每天收你多少钱。可是，卖人头能赚多少钱？累死累活也只能管个温饱。要想大幅度提高公司效益，必须改变商业模式。于是我建议该管理公司突破产品思维定式，按照资本思维模式打造价格黑箱，提交一揽子解决方案去和甲方谈判，按承包的绩效收费。首先与甲方商定一个合理的底线指标，例如设备每年运转6,000小时的发电量，在这个指标内按营业额的一定比例（或者按人头）提取管理费，而超出这个指标所发出的电量，与甲方按照协议的比例进行利润分成。老板开始对于这种一揽子黑箱收费的模式有点疑虑，于是我建议他参考借鉴酒店管理公司的盈利模式。其实酒店管理公司和电站管理公司干的事情几乎一样，都是劳务输出。那么酒店管理公司是怎么向业主收费呢？首先他们要先收取营业额的5%-7%的管理费，这笔费用是业主的成本，但是管理公司旱涝保收的收入，因为企业可以没有利润，但是不可能没有营业额；如果产生经营利润，管理公司还要提取一定比例的利润分成，例如20%；甚至还有些强势的管理公司提出更高的条件，如果利润指标达到了一个双方对赌的额度，超过这个额度的部分还要求一个更大比例的利润分成，例如50%。在酒店旅馆业，这种管理计费模式已经成为所有人都默认的行规，无须磨合洽谈了。企业的发展可以朝着两个方向突破，一是老模式新市场，二是老市场新模式。酒店管理公司走的是前一条路，而电站管理公司需要在后一个方向突破，后者体现了革命性的变革。当然，任何商业模式的变革最初阶段总是会碰到一些困难，老市场的甲方往往希望按照既定的行规行事，仍旧按人头计费。可是在新开辟的市场，新商业模式就可以顺利推行了，公司的效益也将会随之大幅度提高。其实所谓的行规，都是由人们的思维定式和行为惯性形成的，一旦惯性被突破，就会促成新的行规。例如，酒店管理公司现行收费模式，就是在强势乙方（托管方）与弱势甲方（业主方）的博弈中形成的行规。
  
    
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