营销被企业误解的一个主要表现就是被战术化了，偏离了本来的战略导向。正因为如此，原本应该作为核心战略的市场边界定义，被异化为市场细分和目标市场界定，被淹没在企业寻求更多销售机会的战术动作之中。

目前，很少有企业会认真思考每个项业务或者每个产品的市场边界战略到底是什么，大家只是按着思维惯性，罗列出若干个细分市场，然后从中挑选几个与产品有关联的细分市场作为目标市场，接着就是制定4P组合（产品、价格、渠道、推广）。

企业的营销部门很熟悉这项工作，可以按套路制定一个产品的营销策略。但实际的成效呢？每年有那么多的产品问世，真正能够成功的又有几个呢？

企业都将营销的层面做低了，也就将产品的营销做得太随意了，似乎就是利用一些分析工具就可以了，实际上只不过是向市场上输出大量的“产品垃圾”！

在伦敦商学院营销学教授库马尔出版的《营销思变：七种创新为营销再造辉煌》一书中，第二章的主题为“从细分市场到细分战略”，阐述的就是要将传统营销理论中的市场细分和目标市场提升到战略层面，不是为一个产品挑选出若干目标市场去拓展，而是先选定出一个细分市场，然后针对这个细分市场展开系统化的价值网运营，只有这样才能真正实现营销的创新。

库马尔所说的“从细分市场到细分战略”，也就是本书阐述的市场边界战略。在战术层面，企业可以为一个业务板块或产品系列选择出若干个目标市场，但是在战略层面，每一个业务板块或产品系列都只能有一个市场边界，围绕这个选定的市场边界，企业将通过一系列的价值链活动来展开运营，包括产品研发、产品组合、渠道运营、品牌推广、区域拓展等，从而实现战略目标。

市场边界战略和营销理论中的目标市场区别在于，后者是先有产品，然后再为这个产品找市场；前者则是先界定市场边界，然后再为这个市场提供产品，其内在逻辑截然不同。

战略就是选择，就是取舍，每一个企业/业务板块/产品系列只能有一个市场边界，就是要从战略层面做出取舍。企业不能总想着做所有人的生意，真正的成功者总是旗帜鲜明地令人爱或恨，“脚踏两只船”绝不能真正赢得消费者的心。

许多企业都在梦想着打造出大单品，但是如果缺乏精准的市场边界定义，是绝不可能打造出来的，大多数企业从一开始就错了，要么是往现有的渠道中不断扔产品，要么是一厢情愿地推出没有核心价值的平庸产品，完全体现不出对市场的深刻洞察，更缺乏对市场边界的创新定义，这样的企业必然以失败告终。

在企业/业务板块/产品系列的市场边界定义中，企业市场边界中包含业务板块，业务板个市场边界中包含产品系列，从每一个维度来看（即企业、业务板块或产品系列），各自都只能定义一个市场边界。当然，企业可以有多个业务板块，诸如品类、品牌、渠道、用户或者区域，但在每个业务板块确定后，就只能定义一个市场边界。

产品系列同样如此，如果存在多个，一定要根据市场边界定义的核心逻辑进行合并，直到成为一个！这就是战略和战术的区别。

只有一个市场边界，就是战略，围绕这个企业、业务板块或产品系列，企业将构建一条完整的经营价值链，将核心价值高效传递给用户。

如果有多个市场边界，就意味着这只不过是多个“细分市场”而已，只是企业在一条价值链上存在多个产品、多个品牌、多个渠道、多类用户或者多个区域而已，因此这种运作只不过是战术，无法帮助企业从根本上构建自己的核心竞争优势。

基于上述逻辑，一家企业的市场边界存在几种主要情况：

第一种：企业、业务板块及产品系列的市场边界全部一样。

这种状况是一种极端现象，意味着企业的市场边界只有一个，整个经营活动都围绕着这个市场边界开展。中国市场的这类企业极少，在日本、德国、意大利、瑞士等少数国家则有不少，尤其存在于百年企业，诸如在开面馆、咖啡馆、皮具、锅具、刀具、手表、葡萄酒等多个行业，这些企业采用“利基”战略，专注某个狭小市场领域，逐渐形成持久的竞争优势，并成为所在行业的隐形冠军。

第二种：企业和业务板块的市场边界统一，但其中产品系列的市场边界都不同。

这种状况意味着企业有一个统一的市场边界，能够在市场上具有鲜明的行业特征，但在这个大的市场边界之下，每个产品系列都有不同的市场边界。对整个企业而言，可以将其视作通过不同的产品系列拓展相应的细分市场。这种类型的企业在市场上比较多，只不过并不是每个产品系列的市场边界都不同而已。

第三种：企业市场边界与某个业务板块相同，但其他业务板块的市场边界各不相同，其中产品系列的市场边界都相同。

这种状况意味着企业总体上有一个具有鲜明特色的市场边界，但还有其他不同的业务板个市场边界，但每个业务板块中的产品系列都有相同的市场边界，在这个层面体现出一定的专业化水平。

这种类型的企业在市场上有部分数量，比如娃哈哈集团，其核心市场边界就是饮料行业，但也推出了“晶睛”品牌业务板块，其市场边界是保健品行业，其产品系列的市场边界是基于消费属性而定义，针对的都是“缓解视力疲劳”的消费需求。

第四种：企业市场边界与某个业务板块相同，其他业务板块和产品系列的市场边界既有不同也有相同。

这种状况是第二种和第三种状况的融合，总体上企业具有一个较为统一的、具有鲜明特色的市场边界，但是其业务板块和产品系列体现出一种多样化的发展状态，延伸到多个不同的市场边界。

比如康师傅、统一、今麦郎几家方便面企业，其核心市场边界是方便面行业，但都进入了饮料市场边界，是仅次于方便面的业务板块；其他还有达利、盼盼、双汇、伊利、蒙牛、三全、安井、克明等企业都属于这种状况。

第五种：企业市场边界不统一。

这种状况是另一种极端现象，其中分为几种不同的表现形式。

其一，企业属于不相关多元化经营，其中每个业务板块都具有完全不同的市场边界，而且业务板块的营业规模相当，导致企业难以提炼出一个统一的市场边界。这种状况反映出企业缺乏清晰的市场边界定义，整体业务结构处于分散状态，不利于构建核心竞争优势。

其二，企业属于大型集团公司，旗下拥有多家不同企业，其中每家企业都具有完全不同的市场边界，而且营业规模相当，导致集团公司难以提炼出一个统一的市场边界。这种状况之下形成的是集团管控的组织机制，从集团公司的角度，更多是以财务为核心来管控下属企业，在战略上的关联性很弱，对于每家企业而言，则还是可以提炼出统一的市场边界。

其三，同一个投资者拥有多家不同的企业，每家企业相互独立，都有自己的市场边界。农夫的钟晱晱就是这样，拥有农夫山泉、养生堂食品、养生堂药业、养生堂化妆品、万泰生物等企业，农夫山泉的市场边界是饮料行业，养生堂食品的市场边界是休闲食品行业，养生堂药业的市场边界是医药保健品行业，养生堂化妆品的市场边界是化妆品行业，万泰生物的市场边界是生物诊断试剂与疫苗行业。这种状况体现的是以资本为核心的企业组合，就每家企业来说，其市场边界还是可以做到统一和清晰的。