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李小勇
培训规划
（一）培训规划的定义和内容
企业培训规划是指企业对较长时期内的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排，它有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地开展。培训规划是企业人力资源战略的基础，主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。归纳起来，公司培训规划包括以下内容。
（1）职工培训的总体方向、指导思想.
（2）对各种变动因素的评估。
（3）培训的基本方法。
（4）临时性灵活措施的安排。
（5）对培训效果进行评价，必要时对培训规划进行修改。
（二）培训规划的要点
1.培训要与职业发展规划结合
职业发展规划是企业人力资源管理中的一个重要内容，企业的培训需要和员工的职业发展规划保持一致，重点在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展，确保员工的不断学习与不断提升。企业通过为员工提供在工作中提高职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致，建立企业与员工的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。同时，员工在培训后获得的知识经验和提升的工作能力不仅能够为公司创造价值，还能为员工提供更好的职业发展前景和更多的收益，还能降低员工的离职率。
2.责任落实
人力和组织保障是做好培训规划的前提。培训规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。其中，培训规划负责人不仅需要具备足够的工作经验、工作热情，以及沟通能力，让高管意识到培训的重要性，愿意为员工投入，并善于协调与直线业务部门的关系，以确保培训规划的顺利实施。
3.建立培训机制
培训机制的建立是调动员工主动参与培训的关键，变员工被动接受培训为主动培训，改变培训是“娱乐”或“休息”的观念，经过培训—实践—反馈—再培训—再实践的循环，让员工在培训中增值。培训可与薪资调整晋级结合，也可与职务升降结合，甚至与淘汰机制结合。
4.培训内容从需求出发
有的放矢的培训内容是做好培训规划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、绩效分析界定培训目标和培训内容。组织分析就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，决定培训重点。工作分析主要是分析工作人员怎样做才能胜任工作，应具备哪些必要的知识和技能，决定培训目标。绩效分析分析每个员工的具体情况，并找出与工作要求的差距，决定培训内容。培训的目标一定要准确，培训的内容一定要符合实际需要。根据培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。
5.重视培训方法
每种培训方法都有不同的侧重点，必须根据不同的培训对象，选择适当的培训方法。方法的选择除了考虑员工特点外，还要考虑企业的客观条件。培训方法正确不仅可以促进培训目标的实现，还可以满足企业发展的需要。
指导监控型模式下的子公司经营层绩效管理
通过前面对指导监控型模式与战略管理型集团管理模式的分析可知，战略管理型集团管理模式的一个鲜明特点就是，作为企业集团的战略中枢，企业集团制定或审定企业集团整体的发展战略定位，对战略实施进行宏观调控，通过对集团业务与业务之间的整合、配置、协调，促使不同业务发挥各自的最大效能，以取得良好的经营业绩，从而促使集团整体业务协调发展。
因此，在指导监控型模式下的公司经营层绩效管理与战略之间的匹配性很重要，即根据集团的总体战略和成功关键因素，采取平衡计分卡的方法把集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，进一步分解到各个下属企业。每一个考核维度由相应的测评指标组成，不同的下属企业，在不同的考核期，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。
（一）财务维度
财务维度是平衡计分卡的重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个下属企业、部门、员工的共同协作。财务维度的考核结果能够说明企业组织内部的协作能否改善最终结果。财务维度指标通常由传统的滞后指标组成，主要包括获利能力、成本费用率、收益增长率和经济增加值等典型指标。
（二）客户维度
为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位为很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解客户需求的基础上，建立与客户的长期关系，全力满足特定客户的需求。换言之，实现客户目标才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额和客户获得率等指标。
（三）内部运营维度
为了持续地增加客户和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好地服务客户，实现企业的价值定位。为了实现有效运作，企业组织必须识别、改善关键流程，然后完善和改进现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程，必要时可以制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是识别这些关键业务流程，制定更好的指标，追踪企业在改善流程方面取得的进展。
（四）学习与成长维度
在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其他三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。企业一旦确定了客户和内部业务流程维度的指标和相应的行动，就能发现现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与实现目标应该达到的水平的差距，学习与成长维度指标的设计应有助于企业缩小差距。
核心人才队伍建设
为了加强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，企业需要建立健全战略性人才储备，持续地开发、培养后备人才队伍，激活现有关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发机制，建立人才“蓄水池”，为集团的业务发展输送所需人才，促使集团业务的平稳发展。集团人力资源部需制定人才建设机制和人才培育考核指标，主要步骤如下。
（一）制定核心人才职业发展规划
1.职业发展规划
职业发展规划是指通过分析，确定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等，制定个人一生中，在职业发展上的战略设想与计划安排，从而达到把个人发展与组织发展相结合的目的的过程。根据定义，职业发展规划包括以下内容。
（1）分析个人特点。
（2）分析所在组织环境和社会环境。
（3）根据分析结果，制定个人职业奋斗目标。
（4）为实现职业目标，编制相应的工作、教育和培训的行动计划安排。
2.制定职业发展规划的角度
一般来说，职业生涯规划可以分为个人角度和企业角度两方面内容。
（1）个人角度。
企业组织中的核心人才，基本上都受过良好教育，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业发展规划。
（2）企业角度。
在核心人才希望不断成长、发展的强烈要求推动下，集团化人力资源管理与开发部门应充分了解人才的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员与组织需求和发展匹配的个人成长与发展计划。总之，职业生涯规划既要体现职员发展的需要，又要体现企业发展的需要。
（二）建立基于职业发展通道的任职资格体系
1.职业发展通道设置
术业有专攻，为了鼓励核心人才专精所长，为不同类型人才提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。集团可将核心人才职业发展通道分为四类，即技术类、行政类、操作类和管理技术类，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
2.基于职业发展通道的任职资格体系开发
（1）开发原则。
第一，核心通道和核心等级。核心员工任职资格标准是针对核心通道和核心通道内的核心任职资格等级开发的。
第二，关注核心能力培育。任职资格标准主要关注能够支撑该通道核心业务的行为能力要素，不要求面面俱到。
第三，动态管理原则。任职资格标准不是一成不变的，随着业务发展、人员能力提高，任职资格标准要不断优化和改进。
（2）开发步骤。
第一步，分析本通道业务运作方式，确定本通道工作模块。
第二步，依据本通道战略性业绩指标，区分关键模块和非关键模块。
第三步，分析员工能力现状与本通道功能定位要求的差距，结合本通道员工成长内在规律，确定本通道任职资格标准划分多少等级。
第四步，分析各个职位行为能力总体特征，确定各个等级的角色定义。
第五步，根据等级角色定义，结合本通道相应职位的职责内容和业务流程，确定本通道不同等级人员在各个关键工作模块分别能胜任哪些工作，以及如何做这些工作，形成本通道不同等级人员的行为标准。
第六步，分析每个等级的员工需胜任的工作项，确定该等级员工所需要的必备知识、专业经验与成果、行为方式。
（3）构成要素。
任职资格标准由能力标准和绩效标准两部分组成。
能力标准构成要项为品行、工作年限、工作经历、专业外语、证书与职称、培训学分、专业知识、专业能力。
品行标准：有良好职业道德与个人价值观、企业忠诚度高、遵纪守法。
工作年限标准：在所在专业（工种）领域的工作年限要求。
工作经历标准：曾经任职岗位和从事工作内容要求，一般管理技术类人才有此项要求。
专业外语标准：掌握相关专业领域的外语水平。部分通道会有此项要求。
证书与职称（职务）标准：参加国家和集团内部专业技术资格、职称评审和职业技能鉴定，获取的证书与职称和曾担任技术管理职务等级要求。
培训学分标准：一定期间内参加集团内部培训教程所获得的课程学分要求。
专业知识标准是指拥有所在专业（工种）领域知识和相关专业（工种）领域知识要求。
专业能力标准：构成要项为关键行为能力、奖励、专业论文。
绩效标准是指一定期间内，绩效考核结果要求达到的标准。
（三）核心人才的开发与提升途径
核心人才开发与提升主要通过四种途径实现，即培训、绩效管理、工作实践、开发性人际关系的建立。
1.培训
（1）专门为员工制订的外部培训计划和内部培训计划。
（2）集团针对不同人员采取不同的培训计划。
2.绩效管理
绩效管理的目的在于搜集员工的行为、沟通方式，以及技能等方面的信息，并且及时反馈信息；确认员工的潜能，以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。在实行绩效管理时，需要注意以下内容。
（1）绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，向员工反馈绩效信息，帮助他们制订改善绩效的行动计划，并进行跟踪。
（2）主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
3.工作实践
为了能够在当前工作中取得成功，员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征时，必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。集团运用工作实践对核心人才开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升。
（1）扩大现有工作内容。在员工的现有工作中增加更多的挑战性工作或责任。包括安排执行特别项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等。
（2）工作轮换。在集团不同职能领域为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中，为员工提供不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工总体把握集团的目标；增强他们对集团中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升，以及晋升机会的增加等之间的关系。
（3）工作调动。根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等，将员工从一个不恰当的岗位调动到适合该员工的岗位。
（4）晋升。更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
4.开发性人际关系的建立
开发性人际关系是指为了使员工通过与更富有经验的其他员工的互动，开发自身的技能。集团应该鼓励员工之间建立开发性人际关系。建立开发性人际关系的方法如下。
（1）导师指导：是指由集团中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以非正式的形式形成的、共同的兴趣或价值观。采用导师指导方法应坚持以下原则。
第一，指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止，不必担心会受到处罚。
第二，指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧。
第三，指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的。
第四，明确指导者和被指导者之间的最低接触程度。
第五，鼓励被指导者与指导者之外的其他人接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
（2）职业辅导人制度：是指为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进集团和个人发展，同时，保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，集团实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。
