一次我曾经给一家专门承包运营发电厂的管理公司当顾问。这家企业的甲方客户大多都是发展中国家的电站业主。甲方电厂的发电设备都是中国的那些大国企生产的，设备造出来给人家安装好了，可是发现钥匙往往交不下去，因为那些贫穷落后的国家找不到合格的人才能够调试设备并接管电站。于是甲方就会请求中方派人帮忙，在一段期间内（例如五年）替他们运营维护电站，同时帮他们培养人才。等徒弟培养出来之后，再把电厂移交给他们。

那些大国企的生产厂家大鸡不吃小米，看不上这点琐碎生意，于是该管理公司老板就抓住了这个商机，聚集了一大批专业人才，跟在那些卖机电设备的大国企屁股后面，你的设备卖到哪里，我就派一支队伍去给你调试设备，然后替甲方运营电厂，顺便培养徒弟。

他们干的这行在国内其实是一个很普及的业务，被称为劳务派遣，只不过是技术含量比较高的劳务派遣。那么怎么向甲方收费呢？基于产品思维模式，只能按照能够看得见、数得清的东西收钱。在劳务派遣中，唯一看得见、数得清的东西就是人头，于是他们就按照国内劳务派遣的行规，按人头和甲方计费。我给你派一百个人，每个人每天收你多少钱。

可是，卖人头能赚多少钱？累死累活也只能管个温饱。要想大幅度提高公司效益，必须改变商业模式。于是我建议该管理公司突破产品思维定式，按照资本思维模式打造价格黑箱，提交一揽子解决方案去和甲方谈判，按承包的绩效收费。首先与甲方商定一个合理的底线指标，例如设备每年运转6,000小时的发电量，在这个指标内按营业额的一定比例（或者按人头）提取管理费，而超出这个指标所发出的电量，与甲方按照协议的比例进行利润分成。

老板开始对于这种一揽子黑箱收费的模式有点疑虑，于是我建议他参考借鉴酒店管理公司的盈利模式。其实酒店管理公司和电站管理公司干的事情几乎一样，都是劳务输出。那么酒店管理公司是怎么向业主收费呢？首先他们要先收取营业额的5%-7%的管理费，这笔费用是业主的成本，但是管理公司旱涝保收的收入，因为企业可以没有利润，但是不可能没有营业额；如果产生经营利润，管理公司还要提取一定比例的利润分成，例如20%；甚至还有些强势的管理公司提出更高的条件，如果利润指标达到了一个双方对赌的额度，超过这个额度的部分还要求一个更大比例的利润分成，例如50%。在酒店旅馆业，这种管理计费模式已经成为所有人都默认的行规，无须磨合洽谈了。

企业的发展可以朝着两个方向突破，一是老模式新市场，二是老市场新模式。酒店管理公司走的是前一条路，而电站管理公司需要在后一个方向突破，后者体现了革命性的变革。当然，任何商业模式的变革最初阶段总是会碰到一些困难，老市场的甲方往往希望按照既定的行规行事，仍旧按人头计费。可是在新开辟的市场，新商业模式就可以顺利推行了，公司的效益也将会随之大幅度提高。其实所谓的行规，都是由人们的思维定式和行为惯性形成的，一旦惯性被突破，就会促成新的行规。例如，酒店管理公司现行收费模式，就是在强势乙方（托管方）与弱势甲方（业主方）的博弈中形成的行规。