各种原因造成的经济下行是企业必须面对的重大挑战之一。2019年年底以来的新冠疫情，向我们展示了一夜之间经济放缓的典型示例。因此，企业的所有部门都必须认真思考、未雨绸缪，对不断变化的环境快速做出反应。研究显示，销售人员在一家企业达到最佳绩效水平需要3~5年。在经济下行时期，如何保留优秀销售人才是管理层首先需要考虑。销售人员的流失，不管是主动离职还是企业裁员，都会影响士气，带给企业长期伤害。随着一段时间后经济和生产力的恢复，企业很难迅速回归常态，满足市场被压抑的需求，由此导致经济下行对企业的影响持续更长时间。

短期来说，管理层必须将照顾销售人员作为头等大事。如果销售目标无法实现，那么潜在的激励薪酬就会被销售人员视为虚假的承诺。企业需要随着外部环境的变化，灵活敏捷地调整当前的销售薪酬激励计划，保障销售人员的个人现金流。同时，企业需要强化沟通，坦诚地告知销售人员外部问题对企业造成的具体损害，以及销售人员如何分担业务受到的影响？销售薪酬激励计划是否会进行调整？如何调整？以下是一些企业可以考虑的，针对销售薪酬激励计划的短期调整措施：

​ 调整业绩配额：修正销售预测和预算，将销售人员的业绩配额调整到现实的和可实现的水平。

​ 调整起付点：降低或取消起付点，保证销售人员的收入和积极性。

​ 调整加速器：提供更大的加速器，同时降低优异点，鼓励销售人员保持销售业绩。

​ 调整绩效指标和权重：从受外部因素影响较大的财务型指标（如销售额、利润等）转向受外部因素影响相对较小的，以关注客户为中心的非财务型指标（如客户体验、客户保留等）。

​ 调整绩效指标层级：外部经济因素对负责不同行业和区域的销售人员的影响不尽相同。企业可以降低个人绩效指标的关注，更侧重团队绩效指标。

​ 利用SPIFF：让销售人员关注眼前的优先事项。SPIFF提供了灵活性，可以响应快速变化的业务环境，保持销售人员的动力和成就感。

​ 提供不回收型预提：不回收型预提类似短期津贴。许多企业选择在特定时间框架内使用不回收型预提，而不是立即改变销售薪酬激励计划的薪酬组合比例或激励机制。

​ 调整支付周期：如果企业采用将较长的支付周期（如年度），可以缩短为较短的支付周期（如季度）。

​ 设置上限或软上限，避免不可预测的财务风险。

​ 延长新销售人员的学习提升期，也就是为他们提供更多的预提。

图15-1为2020年4月世界薪酬协会发布的销售组织应对新冠疫情措施的调研结果。大部分参与调研的企业表示同时采取其中的二三项措施，缓解疫情对销售团队的影响。过去成功案例显示，经济下行时期，通过保证销售人员的收入，激励销售人员继续努力工作并朝着目标前进，是面向明天的更好的解决方案。这种投资员工的做法短期内增加了企业的销售成本，但将为企业带来长久的收益。考虑短期薪酬调整措施时，重要的是明确所有措施实施和结束的时间，以及预期达到的结果，确保整体销售成本控制在可接受的范围内。

图15-1 新冠疫情期间销售薪酬激励计划的应对措施

除了经济下行，还有许多特殊情况，可能影响销售薪酬激励计划，导致销售人员的收入突然下降。这些情况包括：

​ 销售组织重组：销售组织发生重大调整时，如客户重新分配或区域重新设计，可能会对激励薪酬产生重大负面影响。销售人员往往将这类变化视为单方面和不公平的。

​ 产品价格变化：产品或服务定价发生重大变化时，可能会对销售人员的激励薪酬产生负面影响。

​ 其他情况：包括新的竞争对手、新产品发布、重大事件、失去大客户及其他类似事件，都有可能对销售人员的激励薪酬产生重大负面影响。

在这些情况下，除了上面提到的短期调整措施，企业可以使用回收型预提。从“技术上”看，回收型预提是企业向销售人员提供的无息贷款，可以保护销售人员免受激励薪酬收入突然下降的影响，降低销售人员流失的风险。回收型预提让管理层有足够时间对特殊挑战的影响做出评估，采取后续应对措施。