热门：快消品零售营销老板
（三）海尔小微平台
图3-2海尔的小微平台1、小微是什么是海尔平台组织上的基本创新单元，也就是独立运营的创业团队。小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类。一是全流程生态圈小微和资源类小微；另一种分类是创业孵化小微和转型小微。生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值。目前约有200个生态圈小微，雷神小微尤其值得一提。2013年，三名85后的海尔年轻员工成立全新产品小微——雷神。在短短两年内，雷神完成了3轮融资，目前正在进行新一轮融资，估值超过6亿元人民币。2015年，其收入达到7亿元人民币，预计2016年将达到11亿元人民币。然而，如此高增长的小微属于极轻资产模式，主要专注于软件和产品设计以及用户互动，并不制作产品模具，也不从事生产制造等，很多产品本身密切相关的工作并不是由雷神自己的团队去做，而是整合外部资源方一起完成。从硬件→软件→竞技生态圈，雷神小微团队用开放的社会化资源共创了雷神的竞技生态平台。资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。创业孵化小微采用的是创业团队跟投的动态合伙人机制。开放吸引外部资本和创业团队出资、跟投体现资本社会化和人力社会化。典型案例是小帅影院，通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源，2015年底已有粉丝20万，2015年销售额超过4000万元人民币。目前小帅已经拿到B轮融资。转型小微是在海尔生态圈里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。目的是从串联到同步并联，创造全流程最佳用户体验，例如，作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离，进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。2、小微所处的生态系统当前海尔只有平台和小微，平台一方面为小微提供开放的资源支持，另一方面，通过开放地吸引资源，快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，相关方利益最大化。平台上只有三类人，一类是“平台主”，就是为小微提供创业资源支持，其价值体现在有多少成功的创业团队；第二类叫“小微主”，是经营小微、直接创造全流程用户最佳体验，直接创造用户价值；第三类是创客，创客包括海尔员工和外部一流资源（在线员工）。平台主、小微主、创客是自组织，不构成任何上下级关系。3、小微秉持的观念在海尔，人被视为拥有自由意志的个人，员工在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。这一理念体现在“人单合一”机制，即员工与用户绑在一起，意味着没有上级指派任务，而是采用创客小微自行注册和自我竞选的方式。这一强劲的内部驱动力，来源于员工能够在海尔的平台上通过为用户创造价值而实现自我价值。4、小微利用并调动人力资本的方式参与团队合伙人和成员：海尔人亲历了从员工和执行者到企业家和商业合作伙伴的过渡。小微业务合伙人，被定义为“动态业务合伙人”，即在初始阶段，可以作为合伙人加入并最终成为股东，如果无法取得预期进展，必须随时准备离开。人才吸引方面，海尔的理念从“找人”、“猎人”转变为“吸引人”，主张充分展示小微的优势和发展前景，吸引到小微需要的创客。同时，人才吸引方式也从单个人才的吸引转变为团队吸引。用人的方式上，海尔也提出了在册、在线、合作等模式，灵活解决人才与企业的合作模式。海尔还通过建立线上人才吸引平台，海尔“创吧”把用人的各种理念用互联网方式落实。同时，“创吧”规划通过连接海尔人力资源生态圈中的其他资源，如：资源创新平台、海尔大学、共享中心等，开放聚集更多类型的一流资源合作共赢，逐步实现人力资源全生态链的互联网建设。利用虚拟团队：小微还利用其价值链上的所有资源，包括从上游供应商到参与流程早期的下游用户。小微与用户的互动注重粉丝和意见领袖也是一项明智之举。如雷神小微，充分发挥中国几乎所有社交媒体渠道的作用，目前管理超过500万在线粉丝，粉丝类型根据不同层次划分。现已逐步建立了雷神小微的生态圈，用开放的社会资源共建共赢的生态圈。除此之外，海尔还开放性地联合科研机构以吸引人才和获取创新解决方案。典型示例是HOPE（海尔开放创新平台），目标受众是学术机构、学科专家、研发公司等。通过HOPE平台，海尔接入了全球一流的设计资源和研发资源，平均每月有500个创新理念源自HOPE平台，包括热销产品自洁型洗衣机。5、小微实现回报的方式海尔设计了二维点阵来衡量业绩。它结合了衡量人力资本和组织策略的多种工具，体现出对组织使命、价值来源和价值持续增长的关注。小微的价值分配基本遵循同一目标、用户付薪的原则。小微事先有同一目标、自挣自花的损益账户，可计算损益；小微整体对赌用户价值（二维点阵），自挣酬；小微内每个成员（节点）承诺从不同维度对小微的价值贡献，在小微自挣酬范围内，按二维点阵兑现；创业孵化小微和转型小微均是如此，同时，创业孵化小微还创新实践了跟投等动态合伙人机制。海尔价值分配中引入的关键概念是对赌机制，不仅涵盖外部投资者，还包括内部员工，达成、超过对赌目标，共赢共享。在锁定整体对赌目标基础上，还要对赌阶段目标。对小微而言，团队成员实现其阶段性对赌目标至关重要。因此，为了确保团队成员的阶段性目标得以实现，对赌机制也适用于员工和小微主。以创业孵化小微为例，小微主和创业团队必须在约定的时间窗口靠自身筹资，通常是孵化期开始后三个月。如果三个月内未实现阶段性对赌目标，不能吸引到外部风投的投资，团队可投票反对小微主，让其退出并由其他人取代，小微可能解散。对于团队成员，类似方法亦适用。
三、TOC和TOB数字营销的区别
我们本书讲的主要是SaaS数字营销，那么与传统的C端营销有什么区别呢？主要是在如下几个方面：（1）TOC重流量，所有用户都是目标用户。不管是关注公众号，下载APP，注册网页，都是有效营销结果，后续可以通过频繁的触达和连接来产生销售结果。所以TOC做营销的时候，最重要的是触达，不管是硬推硬广，还是内容为导向的互动与口碑营销，关键在于触达，并完成轻度连接，注入下载，关注。精准度反而不那么重要，触达的广度更为重要。TOB重有效线索，要围绕购买决策者，要求非常精准，即使是用户池，也是有明确画像和场景的，比如营销工具的数字营销，可以不是老板，但是你起码是营销人员，参加我的营销大学，这可以算作精准。这其中的关键在于找到有需求的目标用户，而且最好是强连接，信息越全越好。精准比广度要重要，品牌渗透和忠诚度培养很重要，战略的一体化，产品协同，品牌一致等比战术更重要，而TOC的话，战术的有效性往往更能推动战略，比如一个事件营销火了，上了APP榜单，找到一个低成本红利获客几百万，或是一个运营增长策略引爆市场，这在TOB不可能，TOB是持久战，重视战略，持久执行正确战术。（2）TOB很难重术，TOB要重战略。关键还是TOB很难在术的层面直接引爆，一个是单独看TOB的线上营销，即使ROI很高，但它消耗了线下很多成本，比如销售的推进，比如渠道和销售积累的品牌增量，线上既没有实现全自动销售，也无法脱离线下的品牌和销售支撑；TOB本身线上渗透还不够，用户的购买决策习惯还没有完全养成，还需要时间周期去渗透，大量的用户还是在线下获取产品和服务信息，尽管线上的增长和全面覆盖是早晚的事情，但是还是需要时间，而且这个周期会比较长；这就决定了TOB的线上营销是个长期的过程，如果把营销当成一种竞争，我们在术的层面很难有决定性的优势，那么就需要在战略上跟对方比战略高度，比战略持久，比战略和战术的配合，营销和品牌的一致性，硬推和内容互动的平衡性。相反的，TOC往往只看用户增长，看速度。这是因为TOC增长的特性决定的，跑马圈地才是第一要义。· TOC是双高一低，即转化率高，线上用户基数高，首次购买额低，当然不是全部，只是普遍现象；而TOB是双低一高，转化率低，线上用户基数低，首次购买额高。· TOC重增长，TOB重ROI；核心原因是TOC一个是可以产生非常明显的规模效益，会因为规模的增长而出现垄断，这个非常关键，比如滴滴。TOC的品牌和垄断效应非常明显，一旦成为行业第一，会对第二名形成压倒性优势，所以TOC重增长，看用户的增长规模，而不纯粹看销售额，看利润；·TOC的获客成本是随着规模增长后开始边际降低，这个效应也是非常明显，也就是今天的补贴成本和广告成本，会随着规模增长逐步平摊下来，转化率会不断提升，自然流量增长的用户会平摊掉一部分广告成本，补贴力度也会逐步降低，这是TOB做不到的；·TOC的运营有效性，TOC有很强的连接和本身的频次，可以让用户口碑和分享带来免费的新用户，还可以通过运营手段去拉升用户商业价值，提高最终的用户贡献价值LTV，从而cover掉成本。这个TOB也做不到。相对来说，两者其实在策略层面具备明显的不同：·TOB的用户基数本身低，规模化增长很难；增长后，并不会出现像TOC那样比较明显的因为用户分享，口碑提升，自然流量增长等带来的成本降低，不是说完全没有，是这个不会太明显；而TOB的收入本身也是一次性的，续费率也是相对稳定的，没有说像TOC那样，运营做好了用户的消费额会有很大的改善。·TOC的垄断性在TOB不会出现，没有资本愿意说给钱你去砸成市场第一，TOB的第一的市场份额往往也很少，所以TOB回到做生意的本身，就是要赚钱，那么ROI要充分重视。·TOC转化率高，TOB的低；·TOC购买决策周期短，TOB比较长。·TOC线上完成自动化销售，对线下没有依赖，对品牌的依赖也一般，更依赖与运营和产品体验；TOB需要线下销售和线上电销做销售支撑，对渠道和品牌渗透有较强的依赖，反而运营和产品体验在短期内无法直接提升效益，但长期有益。（4TOC重视运营，极度重视。因为用户的基数大，频次高，基于运营的手段，能大幅度提高转化率，提高用户活跃和商业变现，提高老用户口碑和分享带来的自然增长，这是TOC的关键；TOB运营的作用没那么明显，反而更看重针对精准用户和核心市场的渗透，即我们是否影响到了最重要最精准的那部分用户，前端的触达，内容渗透比后面的销售跟进，运营活动等更为重要。或者可以理解为，TOC在前端是粗犷的，重在提高声量，触达的广度，在后端的运营是精细化的，强调连接用户的次数，留存和活跃，商业化变现；而TOB的线上大部分都在前端，不管是营销数据的可视化，DMP数据平台打通后做二次精准触达，用户池培养后的二次跟进，还有我们的营销学院，内容输出，行业活动，都是为了寻找精准用户，要去前端触达到了精准用户，然后通过电销和线下销售完成用户购买决策，最后在线上完成付费，这个可以参考平安车险的营销流程。
一、企业有没有愿景，团队看不到未来
愿景，就是企业的发展目标和战略方向。说起愿景，很多人就会想到管理上常说的“用愿景留人”，道理大家都懂，很多人认为那只是理论。如果企业真这么想，那一定要接着自问一句：“公司的愿景真的能留住人吗？”很多人在选择工作时，除了考虑现实的收入外，更重要的是想找个有前景的公司，做的更长久，没有人愿意频繁地换工作。但很多时候，现实的收入问题容易解决，想长久做下去却不容易实现，不是因为工作不如意，就是看不到未来前景而主动放弃。这就是很多企业留不住人的关键，尽管开出很高的工资，但是依然留不住优秀的人才。对企业来讲，不仅要有愿景，还要衡量愿景实现的可能性，实现不了的只是梦想。有一个朋友曾经跟我讲：“现在很多老板都会讲故事，喜欢讲愿景，本来想用用一个不切实际的愿景忽悠别人，但最后别人都没信，只有自己信了，然后就开始在公司内按照这套逻辑大力推进”，结局可想而知，只能加快优秀人才的离开的速度。所以，愿景的可实现性很重要，要做到这一点，企业需要把握好以下几个方面的内容。（一）企业要清楚行业前景跟公司前景是两码事对品牌农业来讲，行业前景一直被看好，但是越来越多的企业却在为生计烦恼，这就是现实，为什么会出现这种现象？因为很多企业常常把行业前景和公司前景混为一谈，进而盲目的乐观。对任何行业来讲，机会永远都只留给有准备的人，有能力抓住机会，就能赢得市场竞争，没能力抓住机会，再好的行业前景跟你也没有关系，企业照样没有前景，甚至会会在竞争中衰亡。所以，不要简单因为行业前景好就去选择做某件事情，而是要充分考虑自身能力能不能应对挑战、抓住机会，定位自身能力，确立可实现的愿景，因为有能力抓住行业机会才能实现企业愿景。且不论这种能力是企业现实拥有的，还是能够通过外部资源整合获取，或者是通过自身努力培养，总之必须为你所用。（二）根据企业发展阶段切分愿景，逐步实现任何愿景一定放到时间的节点上进行考虑，如果不能在时间上进行切割，并分步实现，就是虚无缥缈的梦想，是纯粹欺骗人的东西。企业可以有长远打算，老板会为了梦想坚持，但员工需要在短期内看到结果，找到成就感和获得利益。从员工的心理上分析，愿景的切割单位长则一年短则月余，如果切割时间过长，就会影响员工士气和信心。有了小目标，才可能堆积出更大的企业愿景。很多企业对外宣称：“我们要做某某品类的老大，我们要成为某某行业的第一品牌”，可以对外宣称这些伟大的愿景，也可以对内谈理想，但千万别太认真，先问问自己凭什么、怎么才能做到老大或第一，因为这个领域没有老大、没有第一吗？因为你发现了这个机会吗？还是你更有能力更懂得坚持？
二、身心修为法门之一：内观自省
所谓内观自省，是一个过程的两个方面。两者互为交融，彼此促进。内观，指的是向内觉察、梳理自己的一切欲望和诉求，包括功名利禄、荣华富贵。对于绝大多数普罗大众来说，要将此“抛却九霄云外”实在有点强人所难。但是，当我们能够觉察到这些东西并进行梳理之后，会逐步形成由外在的社会评价和自己内心的良知评价相协调、相融合的取舍尺度和标准，并以此尺度和标准反过来“过滤”自己的言行举止，形成一个自省的过程。为什么说内观自省是身心修为的法门之一呢？从非常世俗的角度看，每一个人在成长过程中，都不可避免地会受到外部环境的影响和浸染，并由此生出很多的欲望和诉求。而且这些欲望和诉求往往隐藏在自己深处内心的某一角落里，在日常的生活中，很难被觉察到，但是在某些关键时刻，却直接左右着我们的行为选择。就拿人们能够有比较真切感受的“贪”来说。我们常常会在媒体上看到，一些上当受骗、损坏或者占有公共财物的曝光报道。虽然从社会学等其他学科专业角度探究的话，这些现象的产生有极其复杂的因素。但是具体到某一具体的人来说，不得不承认，这些行为背后都是因为内心深处的“贪欲、贪念”在作祟——很多人并没有意识到这一点。所以，常常寄往外在的法律、法规来归置这些行为——从社会层面看，自然很有必要。但是，就个人层面而言，我们所有的行为选择，难道只能停留在有刚性要求的法律、法规这一标准上吗？如果果真如此，这样的社会将无法正常运转下去。实际上，除了“贪心”之外，还有更让我们难以觉察的“嗔心、痴心、慢心、疑心”等，这些在佛教的教义中被称为“五毒心”。为了避免因为笔者的无知而将读者诸君引入歧途，现将《百度百科》中关于这“五毒心”的一些说法摘录如下，供读者诸君明鉴：贪有很多种，普通来讲我们有财、色、名、食、睡五欲之贪。人一辈子就是在这其中打滚，从而度过我们的一生。因为我们贪著五欲，所以心甘情愿被它束缚，成为它的奴隶，甚至心安理得地让它牵着鼻子走。我们除了晚上睡觉，从早到晚为生活奔波，忙工作，忙于发财、享乐，同时又追求种种名誉、地位，有的还不择手段，不讲道德。到了某一段年龄又对色欲（淫欲）有种种的贪求，为了追求感观享乐，可以不讲家庭责任和社会道德。如果再广泛一点讲，修行过程中执着、沉迷于某一状态或境界也为贪。嗔，就是生气的意思。生气有很多种类，比如人家骂我们，不能忍受，起嗔心，继而将矛盾升级。虽然有时我们表面上不声张，内心不舒服了也是一种嗔。嗔与贪刚好相反，贪是遇到快乐的境，我们拼命追求和贪恋；嗔是遇到不快乐、不喜欢的境，我们要抛弃它，但又丢不了，所以嗔。痴也称之为愚痴。不明事理，是非不分，称为痴。不明事理就是对世间的因果道理不知不觉，比如人是怎样来的？死后怎样去？我们统统不理会，不以为然，甚至嘲弄他人对此有兴趣等都是痴。对于真理、自己与他人能修行解脱等不相信，感到好笑或无知，都是痴的表现。还有一种愚痴就是对是非不分明，人家跟我们讲对的，我们以为是错；人家跟我们讲错的，我们却以为讲对。总之，自以为是，过于执迷于自我的一切都为痴。慢就是傲慢、我慢。自己内心高举，看不起别人，称为慢。比如儿子做了官发了财后，做母亲的就觉得了不起，到处向人炫耀、卖弄。或是有人养了一只漂亮的狗，觉得了不起，带着那只漂亮的狗招摇过市；或是向人炫耀自己的名、利、能力和财产等，都称为慢。有些人很有能力，地位、才华洋溢，高人一等，结果看轻别人也是慢。虚荣心强，爱攀比，当自己比别人差又不认输，却认为他人没什么了不起，这也是慢。凡有自我膨胀的都是慢，比如修行人中也有“慢”，以为自己已有证悟，有了一定的智慧神通，瞧不起别人等都是慢。疑，毫无道理和根据就怀疑、否定一切，自以为是、想当然地下结论，迷信自己的一切都为疑。从修行的角度看，主要有以下一些情形：（1）身见：执着五蕴的身心里面有一个真我。日常生活中或打坐入静时非常在意自己的身心状况或发应，执着于觉受等都是身见。（2）边见：执着于断、常二见即为边见。认为“我”是永恒的，就是执着“常”；认为人死后一了百了，什么都完了没有了，这就是执着“断”。这两种错误见解就是边见。另外，由于缺乏足够的智慧与觉悟，不能正确地洞悉一切事物的本质或义理，无法正确理解“万法唯识、缘起性空、妙有真空”等的道理，不是执着于空，就是执着于有，不是执着于“真”，便执着于“幻”等都为边见。（3）邪见：各种导致恶业生起的思想念头等都叫邪见。比如“无毒不丈夫”就是邪见。（4）见取见：执着于只有自己的见解是对的，称为见取见。（5）戒禁取见：对于修言人而言，凡执着信持不正确的戒律，不能正确地看待戒律等都称为戒禁取见。现在尤其在家居士戒禁取见的问题比较突出，比如五戒中有一戒为“不饮酒”。此戒律设立的初衷，是预防过量饮酒后乱性造诸恶业，而且经常饮酒会导致身心不清明妨碍我们开智慧。释迦牟尼时代设立此戒的本意是远离一切让我们迷失本性的麻醉品，反过来说，适量饮了酒不乱性，内心如如不动，并不妨碍身心的清明，这个戒也就失去了意义。正因为我们往往定慧力不够，所以才需要持戒。”先不论上面这些说法是否符合佛教教义的真谛。如果以此来审察我们自己的话，至少是有所裨益的，尤其是对于培训师而言。所以，身心修为的第一步就是要时时警觉并觉察自己内心深处这些东西，并逐步地，一点一滴地慢慢革除。所谓“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富。强行者有志。不失其所者久。死而不亡者寿。”（语出老子《道德经》第三十三章）其中的“自知”指的就是通过内观自省，让自己更清楚地认识自己。此外，“曾子曰：‘吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？’”（语出《论语-学而》）更为我们所熟知，实在可以作为内观自省的重要指引之一。具体到培训师这一职业，内观自省至少可以包含以下这样一些内容：——为什么选择培训师这一职业？——想通过这一职业实现自己什么样的心愿？——这个职业带给自己最大的快乐是什么？最大的困惑又是什么？——在职业工作过程中，遭遇过哪些干扰或者诱惑？之前是如何面对并处理的？未来是否可以有更好的方式应对并处理？——对于自己的主讲课程是否在持续进行更为精深的研究？有哪些地方还可以有更大的改善和提升空间？——在课堂现场是否做到了对学员的足够尊重？有哪些言行有可能会对学员造成不良影响？——有没有对学员起“慢心”？为什么会有这样的“慢心”？——自己的“疑心”是否严重？为什么？是否已经意识到并逐步调整和改善？——对合作伙伴是否做到积极配合？还有哪些地方可以做得更好一些？……就笔者的经验而言，上述这些问题并非一次就能觉察、梳理清楚的，而是要反复地，经年累月地，时时处处地进行，最终才有可能让自己更加“清醒”“清晰”起来。由此体会到其“好处”，从而进入正向的、持续的循环过程之中。慢慢地培养自己，更确定和恒久的信念、更正直和诚信的品格、更包容和接纳的胸怀、更自律和自觉的操守等，并将这些品性融入自己日常的言行举止当中去，逐步提升自己的修为境界。作为培训师，践行“内观自省”的过程，实际上也是更好地实践并实现自己职业使命的一个过程。所谓“正人先正己”，就教育培训而言，通过“内观内省”所沉淀下来的修为，比之知识、技能等具体实相的东西，对于学员而言，恐怕会有更大、更深远的作用和价值。所以，佛教经典中有这么一段话：“复次，佛子！如来智慧无处不至。何以故？无一众生而不具有如来智慧，但以妄想颠倒执着而不能证得；若离妄想，一切智、自然智、无碍智则得现前。……尔时，如来以无障碍清净智眼，普观法界一切众生而作是言：‘奇哉！奇哉！此诸众生云何具有如来智慧，愚痴迷惑，不知不见？我当教以圣道，令其永离妄想执着，自于身中得见如来广大智慧与佛无异。’“（语自《大方广佛华严经》卷第五十一）虽然，培训师不能也不应该自诩，但是帮助、引导学员找到更智慧的自己，至少应该是职业职责之一吧？至于“内观自省”的具体操作形式，每个人都可以选择最适合自己的方式。闭关、禅修、冥想、打坐、散步、旅行等，不一而足，关键在于要让自己“静下来”。关于“静”，流传这么一则故事。“国王提出一大笔赏金，看谁画得出最能代表平静祥和的意象。很多画家将自己的作品送到皇宫，有的画了黄昏森林，有的画了宁静的河流，小孩在沙地上玩耍，彩虹高挂天上，沾了几滴露水的玫瑰花瓣。国王亲自看过每件作品，最后只选出两件。第一件作品画了一池清幽的湖水，周遭的高山和蓝天巨细靡遗倒映在湖面上，天空点缀了几抹白云。仔细看得话，还可以看到湖的左边角落有座小屋，打开一扇窗户，烟囱有炊烟袅袅升起，表示有人在准备晚餐，菜色简单却美味可口。第二幅画也画了几座山，山形阴暗嶙峋，山峰尖锐孤傲。山上的天空漆黑一片，闪电从乌云中落下，也降下了冰雹和暴雨。这幅画和其他作品格格不入，不过如果仔细一看，可以看到险峻的岩石堆中有个小缝，里面有个鸟窝。尽管身旁风狂雨暴，小燕子还是蹲在窝里，悠闲自在。国王将朝臣召唤过来，将首奖颁发给第二幅画，他的解释是：“宁静祥和，并不是要到全无噪音、全无问题、全无辛勤工作的地方才找得到。宁静祥和的感觉，能让人即使身处逆境也能维持心中一片清澄。宁静的真谛就只有这么一个。”所以，古圣先贤都特别重视“静”的价值——道家言：“灵台清静，静能生定，定能智慧生。”佛家也说：“静能生慧，慧能生智。”儒家亦认为“静能生慧”。《昭德新编》说：“水静极则形象明，心静极则智慧生。”《延乎答问录》：“盖心下热闹，如何看得道路出？须是静，方看得出。所谓静坐，只是打叠得心下无事，则道理始出。道理即出则心下愈明静矣。”《素问·上古天真论》指出，“恬淡虚无，真气从之，精神内守，病安从来？”陶弘景说：“静者寿，躁者夭，静而不能养，减寿；躁而能养，延年。”以上种种告诫，皆所谓“静能生慧，宁静致远”，诚如是。
六、新常态
什么是新常态？我们的理解就是习李新政的阶段性“底部”。也就是说，新常态的提法，是对“反腐深改”阶段性成果的肯定。从这个角度看待新常态，对于GDP增速降温的关注就不是重点。相反，新常态是习李深改的真正号角。新常态的基本背景依然是中国处于重要的战略机遇期，那么，对于行业来说，新常态下自然蕴含的是“非常”机遇。究竟是什么“非常”机遇？我们认为可以总结为三个结构性机遇关键词：新主流、制高点、大翻盘。（一）新主流什么是主流？就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的)就是主流的具体内容。主流可以是产品类型，如方便面里的康师傅，康师傅产品系列里的红烧牛肉面；也可以是一个价格区间定位，如饮用水里的娃哈哈纯净水、康师傅矿物质水以相同的零售价格定义了饮用水的主流；也可以是一种风格，如手机外观设计上的极简主义风格，苹果、三星、索尼，后起的华为、小米等；食用油里的调和油。主流的认定，实际上是对市场现状、品牌结构的一个客观认识。主流之外就是非主流：方面便里的非油炸，口味里的韩国泡菜；饮用水里的矿泉水，高端水；手机里的诺基亚、HTC等；食用油里的大豆油、花生油、茶油、葵花籽油等。非主流的核心特征，是规模份额所占比例较小。主流与非主流的背后，是消费者消费力、消费观念等作用的结果。中国过去30年是恢复性增长，消费特征是从供应不足转变到供过于求，从价格导向消费向品质导向消费的转变。在价格导向下的产品供应，确实存在“双低”现象：价格到底，品质到底——即产品临近了成本的底线，企业以满足消费者“最低需求”为代价，保持产品的竞争力。这就出现了面包比面粉便宜，啤酒比饮用水便宜、三聚氰胺充当牛奶、调和油的主要成分是橄榄油、大量的化学添加剂代替了原料等行业怪相。支撑这些行业怪相的，恰恰是过去30年市场竞争里胜出的行业领导者。显然，主流不是一成不变，非主流也不意味着永远的边缘或小众。过去的非主流，很有可能就是未来或正在崛起的新主流：啤酒里的纯生，方便面要“革面”（包装升级），矿泉水需求量高速增长，非转基因单一植物油规模份额扩大，手机里可穿戴设备普及化等。新主流的演化轴心并不复杂，其实就是消费的结构性升级，体现升级的是两个变化：品类热点的变化、价格区间的变化。品类热点变化是新主流的最大特征，即过去的小众消费、地方性消费，正在成为新的消费热点。如中式快餐的崛起，服饰等时尚行业里中国风的兴起等。品类热点是新主流的主要金矿。价格区间变化是消费升级的体现，如农夫山泉、百岁山、屈臣氏蒸馏水代表的饮用水升级，啤酒价格总体提升，3-5元价格区间产品成为销量规模最大啤酒，米面油消费价格的提升等。品类热点、价格区间的变化，驱动新主流的诞生，蕴藏着产品创新、品牌翻盘，乃至行业结构洗牌的潜力与空间。（二）制高点新的时代，最根本的变化是消费者该有的东西都有了，在各行业中胜出的一线企业都感到市场疲软。唯一的例外是产业出现魅力型产品，凡是出现魅力型产品的产业，需求如火山一样爆发。这是新主流之外的第二个重要的结构性机会：抢占制高点，创造新刚需。我们不用再兴奋地讨论苹果公司的iPhone、iPAD，谷歌公司的谷歌眼镜，也不用再讨论中国市场上的乐视超级电视、小米手机、褚橙、雕爷牛腩……这些产品“突然横行”，背后有一条共同的主线，即这些产品的创新实际上抢占了市场的制高点：所以这些产品眼球、销量双丰收。最具革命特征的例子就是特斯拉。从2008年金融风暴开始，底特律据说已经变成了死城，全世界都认为美国汽车产业走到了成熟晚期，甚至尽头。2012年，特斯拉（Tesla）来了，就像是猴子请来的救兵，全世界的汽车迷们立即找到了换车的理由。这家创立于2003年，2013年只生产了20000辆Model-S汽车的公司，市值超过100亿美元。特斯拉有什么神奇魅力？这是一辆没有发动机、不需要加油、没有变速箱、没有物理键的“神汽车”：全球第一辆物联网汽车，所有的行车信息以及控制系统都整合在超大尺寸的17英寸触碰屏幕上，汽车的操控可以通过手机完成。特斯拉从内到外，都是个外星人（如图1-5、图1-6所示）。福特、通用、卡迪拉克、丰田、奔驰、宝马、标致、玛莎拉蒂，等等，仰之弥高的品牌都集体爆弱，消费者眼里只有特斯拉！ 图1-5特斯拉汽车外型                图1-6特斯拉汽车内部   特斯拉的创新，是超越其行业领导者（老大们）的盲区，所谓百年品牌的优势。特斯拉完全无视品牌优势这一教条，在特斯拉这个超级魅力产品面前，行业领导、成熟品牌，都不再有任何品牌原教旨主义宣称的“抗击竞争”的防火墙效用。原本品牌导向的消费者，瞬间被创新产品导向点燃，汽车行业的谷底形成了新的风口。制高点这一机遇的结论是：对价值创新型产品的消费热情超乎想象、势不可挡；抢占行业制高点的魅力产品就是“硬通货”。金融行业，硬通货是美元与黄金。白酒黄金十年（2002-2012年）的53度飞天茅台的单品双飞（量价齐升），让中国消费者认识到，产品也有硬通货。消费者对制高点魅力产品最大消费特征，是非价格考量。生活里都会有这样的场景，消费者对于其喜欢的产品，总是能找到各种接受的理由。即使这个消费者在其他商品的消费中，是个价格极端敏感者。高端品质，中低端价格，这样的产品必然成为大众情人。当特斯拉宣布中国市场的定价是人民币734000元时，被iPhone手机中国市场定价永远最高折磨的消费者大呼惊喜。当小米3宣布1999元的官方价格时，市场也是一片惊喜，这让小米3首发创下了成交效率最高纪录：小米3发售记录：86秒、10万部，算上部分购买配件的，手机部分现金回款超过2亿元。自然，我们也都会碰到这样的体验，把自家产品吹成一朵花，在宣布价格后，大部分消费者就跟这个产品ByeBye，如最近忙于辩解道歉的锤子手机。营销概念里的制高点，不是纯技术层面的先进性，而是性价比：没有品质认知（即可感知的品质）与定价（价值感指标）之间的落差，制高点就不会强大到具备瞬间引爆购买力的势能。（三）大翻盘2013年底开始，很多行业开始感受到“消失的震撼”：众多纸媒的停刊、高端餐饮的倒闭、余额宝们对基金行业的冲击、电视盒子对广电网络垄断的挑战。不同纬度的竞争开始了：新竞争者根本不在昔日领导者熟悉的地盘上进攻，而是直接创造新地盘，如微信生态圈对阿里、百度生态的冲击。这不是传统的竞争，而是大翻盘。有两个基本力量驱动大翻盘：行业边界的消失、新创业潮。电子行业边界消失的典型案例。iPhone引发的App革命，打破了电信运营商主导通信产业的格局，iOS与Android两大操作系统及App应用，将手机的通话功能降到了附属地位，游戏、视频、社交、阅读、支付、交易，等等，都可以通过手机完成。四屏（电脑、电视、平板电脑、手机）一云的生活圈已经形成。这是魅力化产业融合的典型。与其他三块屏相比，中国的电视产业链显然更复杂，由于政策准入的影响，智能电视这块云虽然市场规模更大，却是进入“云端”最慢的。但是，从2013年起，机顶盒、影音棒、智能电视开始大量出现，中国互联网巨头（俗称BAT-百度、阿里巴巴、腾讯）开始与视频网站、电视机厂商进行联合。智能电视时代，软硬结合是大趋势，这种新模式向传统的电视台播出模式发起挑战，带来受众的分流、广告费的分流。对消费者来说，是客厅、卧室屏幕的革命。对于广告主来说，是媒体的革命。有人说，这是争抢“大屏互联网”大蛋糕的序幕。这边智能电视声称要构建电视为核心的智慧家庭还没见到落地，手机产业也在向“智能家庭”这个蛋糕伸手：互联网家电，从电源、安防到各种生活电器的互联网化，手机遥控家庭电器的场景，已经不再是天方夜谭。基于云系统，第五块屏也加入产业融合的大潮流：可穿戴设备，从早期的运动与睡眠的记录与监控，开始向智能手表、智能医疗诊断设备快速发展。足不出户可以预约挂号、接受医生诊断，甚至预约全球医疗诊断的系统，都在出现。各种屏幕的背后，是各种云系统。现在，多如繁星的云系统积累的信息，正在被一个叫“大数据”（bigdata）的处理系统重新整合、解析、连接。显然，“连接红利”进入无所不在的新阶段：无数过去不可想象的产业跨界、嫁接、组合、创新，都开始出现。过去，各行业都很喜欢强调自己的特殊性，不同行业之间有清晰的边界。现在，产业的边界不是变得模糊，而是已压根不再重要！支付宝做了传统商业银行不做的交易担保，变成了年交易额万亿元的支付系统，互联网企业从IT、商业跨进了金融系统。余额宝推出不到一年，募集资金已达8000亿元，打破中国公募基金融资规模纪录，互联网企业跨进理财市场。支付宝、余额宝的辉煌还没散去，2014年，微信新年红包，就给阿里系的金融梦罩上一层阴影：从除夕到初八9天里，超800万微信用户参与了红包活动，超过4000万个红包被领取。2014年春节7天，嘀嘀打车全国单日订单数突破100万单，7天平均日增幅约10%，其中微信支付订单比例为68%。仅滴滴打车活动绑定的微信支付用户数超过3000万户。上述热闹的结果，是一群新企业、新品牌成功翻盘：小米、乐视TV、支付宝、余额宝、微信、滴滴打车。媒体行业，“罗辑思维”以不可思维乃至饱受争议的奇葩创新，成为新白领文青们的聚集地。微信、微店、微博带来的圈子营销、粉丝经济，在创造另一个不容忽视的新商业景观：人人销售、人人媒体。或者说，很有可能，是对人类工作与生活的终极解放：人们不用在固定的时间、到固定的地点、做固定的工作，才能获得报酬。于是，出现这样一个新的工作与生活新景观：一个住在丽江的女子，从远在巴黎的朋友处获得一个新产品的货源，她发布此信息到朋友圈里，她的粉丝通过链接进入她的微店或者微官网，在手机上下单，完成一次购买。购买者收到产品后，炫耀性地晒到微博里，又招来一群新粉丝。某年某月，这群粉丝在亚布力滑雪场结伴旅游。这就是新型O2O销售场景，消灭了传统销售两大门槛——渠道门槛与媒介门槛——的新销售形态：产品直达顾客的滚雪球式增长。微博、微信、微店、微官网等，给每个人机会，让他的品位、眼光可以成为粉丝圈的意见领袖与信任代理者。这是人人销售的本质所在。所有的销售限制、门槛都可以被消解，未来5年到10年，我们可以看到的新商业景观，就像淘品牌在2003年后崛起一样。大翻盘带来的机遇是前所未有的，我们今天最大胆的预言，或许也只能是这种冲击最基本的场景。（四）给企业的建议从新主流、制高点、大翻盘三个关键点，去把握新常态下中国商业环境的趋势与机会，企业的选择或许可以简单些：如果所在行业偏离主流、没有占据制高点，那么转型其实就是推倒重来。在这样角度看，湘鄂情进入智能广电网改造，倒不失为一次大胆转型的尝试。对于需求升级的产业，企业的升级就是快速的产品迭代，或者用创新性魅力产品占领新消费的制高点，成为价值标杆，而不是依靠双低、贿赂销售获得增长。大翻盘则需要依靠跨界创新、产业魅力化融合。归结为一句话，就是需要改变对消费者（或客户）的思维：当下及未来中国市场的主要矛盾，是日益增长的消费者对高性价比产品的需求，与企业双低产品供应能力之间的矛盾。换句话说，对落后产能的淘汰是新常态的大势所趋。企业的选择只有两种：自己主动淘汰，涅槃新生；或者被对手淘汰，出局。
第1章 娃哈哈面临的营销困局
第一节 从需求到需求链
需求，你见或不见，它就在那里【卖猪故事一】一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：“家里只一人不便。”男：“求你了大妹子，给猪一头。”女：“好吧，但家只有一床。”男：“我也到床上睡，再给猪一头。”女：“同意。”半夜男与女商量：“我到你上面睡。”女不肯。男：“给猪两头。”女允，但要求男的上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男：“动一下给猪两头。”女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：“要不我给你猪……”天亮后，男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了……【卖猪故事二】另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：“家里只一人不便。”男：“求你了大妹子，给猪一头。”女：“好吧，但家只有一床。”男：“我也到床上睡，再给猪一头。”女：“同意。”半夜男与女商量：“我到你上面睡。”女不肯。男：“给猪两头。”女允，但要求男的上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男：“动一下给猪两头。”女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：“完事了……”女：“……”天亮后，男低着头赶两头猪赶集去了……第一个故事讲的是潜在需求。如何引导、疏导潜在需求？必须用投入去培育，必须步步为赢去勾引，而后产生需求的价值。面对提档升级的市场，消费者的需求绝大多数是这个寡妇隐秘的需求。因此，需要用各种手段来引发、激发、诱导需求。第二个故事讲的是不量力而行，人爽了，投入却成为沉没成本。绝大多数互联网企业砸钱到消费互联网去引流量，妄图创造需求链的都属于这一类型。【卖猪故事三】又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先用一头猪去换一粒伟哥……天亮后，男吹着口哨赶38头（含少妇家的18头）猪赶集去了。第三个故事，需求的引发、超出需求的满足，需要借助工具。比如各种移动互联的工具、各种社会化营销的工具，给用户更爽的感觉。很多企业都在说创造需求，其实是创造某种方法、手段、工具，让人们满足需求。人类进化这么久了，人性其实没有什么变化，需求一直存在，从来没变过。我们的生活看似极大地丰富了，更多的需求被满足了（或者说被更好地满足），都是手段和工具进步的结果。 所以，用现在很流行的话说：需求，你见或不见，它就在那里，这就是需求。在需求被发现之前，它跟供应其实没有半毛钱的关系！人的需求一直没有变，满足人需求的东西一直在变，越是以物来满足的变化越大！所以，大凡精神层面的品牌，无论怎么艰难，总会有拨云见日的一天，而不断以物来满足需求的，往往陷入困境。那些大品牌不断以技术、文化、场景等各种符号化的东西来强化信仰，其实它们在巩固需求链，而不断用产品本身属性来满足用户需求的企业就不知所终了。互联网改变了什么？当我们从大量的低价、低质的产品海洋中冷静下来时，我们惊讶地发现：这些东西不是我们要的。需求和满足需求其实是完全不同的两个概念，需求和满足需求是有差异的。期望“快一点”到达是需求，乘车、乘飞机是满足需求的方法。“快一点”的需求顾客是知道的，但怎么能再快一点的方法是交通工具的供应方要考虑的，顾客就不知道了。所以，“创造需求”的说法并不靠谱。比如“想上天”的需求，自古以来就有，不用创造，但一直以来上不了天。后来有了飞机，可以满足人们“上天”的需求，只能说是提供了满足需求的方法和手段，从而满足了人们的需求。互联网是不是也是这样呢？当我们拥有了互联网的工具，我们可以天涯若比邻，我们可以建立起守望相助的社区。因为在商业社会中，在钢筋水泥中，人们有“在一起”的需求，有“守望相助”的需求。所以，当我们想要用某种产品满足需求的时候，就要找到一个公式，不能说去创造需求，或者笼统地界定需求。发现需求=》筛选需求=》创造需求=》验证需求=》满足需求。需求、满足需求、需求链，这个三个关键词的内涵和外延各不相同。需求链，实际上是基于需求的服务价值链体系，是从市场端到供应端的逆袭，是一个消费社区的构建，是从社群到社区的前瞻性课题。什么是需求链？我们看看波音公司，看看空客公司，它们以技术和规模形成了全球化的需求链。这是第一种类型。第二种类型，满足庞大的精神性、嗜好性需求。如中国的烟草专卖局和各地的烟草工业公司、专卖局及专卖店系统，以强制性的产销链形成稳定的需求链。极少数的名酒也有这种特性，比如茅台和五粮液。第三种类型，自发型的需求链。以共享经济的代言人UBER为首。阶段型、片段型的需求链则很多，也是大多数企业梦寐以求的理想状态，如小米、苹果、华为，以及各种各样的社群。需求链基于需求，但如何形成价值链则是一个十分前瞻而又艰难的课题。 谁能够建立需求链？目前，除了行政、垄断、技术壁垒形成的需求链外，只有天才、奇才，或者神经病才能创造需求链。大家看看乔布斯、facebook创始人扎克伯格、特斯拉创始人马斯克、优步创始人卡兰尼克等，他们赋予产品以魔力，创造无法割舍的情感共鸣；他们化解用户的困扰，解决顾客不用张口的问题；他们用看似无关紧要的细节让用户尖叫，让潜在需求变成真正需求；他们不断打造产品精进曲线，一次次以不凡来杜绝平庸。真正的需求，很难一下子被挖掘出来。我们天天说用户、天天说需求，却忽略了一个大问题，也是根本问题：到有鱼的地方去钓鱼。互联网硝烟弥漫，那么中国商业90%得流通渠道与消费终端真得都要去死？这是对需求理解的最大魔障。链接阅读：鲜誉极参的需求链构建鲜誉极参在短期内迅速崛起，走的就是需求链构建的路线。（1）需求来自于人。中国海参排名靠前的品牌基本上都跟我们的咨询公司原本智造有关联，我们对海参的研究可能比任何一个企业都要深刻。因此，我们更能看到海参的需求——更多的职场白领、金领、精英需要养生滋补。但是传统海参产品不方便，价格从几百元到几万元不等。于是，我们做了产品测试：送出700多盒新开发的便捷型产品。给谁呢？给营销大咖、专家学者、媒体高层及各种土豪，当然以白酒超级经销商居多。（2）用保温杯炮制、方便即食的产品，很快赢得了大佬们的青睐。于是，我们发现了需求。他们或许碍于面子，或者真心认为产品好，产生了第一次购买。（3）当需求和产品之间发生关系后，就形成了连接。于是，一轮、两轮、三轮，50天，鲜誉极参就卖了10000盒，所以才有了现在的鲜誉。（4）前面三点其实都可以被模仿，但是我们把海参的产业链吃透了、市场链吃定了，就开始构建谁也无法跟进的价格体系、供应体系、推广体系，并迅速地借助《糖烟酒周刊》的巡回论坛，通过跨界营销迅速建立起名酒超商渠道平台。我们制订了“小三战略”，只当“小三”，只为名酒做配套。我们把KOL的需求转化为超级渠道商的需求，很快形成了释放名酒渠道红利的高端用户需求链。鲜誉通过跨界、通过对名酒超商的“小三战略”形成需求价值链并反向整合供应链，不断把增量转化为存量。其实对于需求，我们需要区分“我的需求”和“他的需求”，要抓好“硬需求”而非“软需求”。绝顶高手的招式往往非常简单，化繁为简。因此，需求链必须以“我的需求”为核心，当然这个“我的需求”是从用户价值创建层面出发的。为什么那么多水产巨头在消费互联网上烧了那么多钱之后毫无效果？问题就在于他们去抓“他的需求”，去满足“软需求”或泡沫化的潮流式需求，而忽略了产业重构、市场重构中的B端刚需。为电商，被电伤；为线上，屏蔽甚至抛弃了线下；为1%的需求，砍掉了99%的需求。在不确定的市场，真正的需求创造者总是一刻不停地搜寻，持续不断地试验，痴心不悔地试错，以期尽快找到观望者转变为用户的关键力量。鲜誉从2015年11月22日开始，就是这么走过来的，一直不断地搜寻、试验、试错，一直发现、分享、连接、流动。在搜寻、试验、试错的过程中，无论从运营层面、团队建设、技术提升或情感共鸣，产品和品牌的每一点提升都会打开新一层的市场需求，都会聚合新一轮的市场能量，并把东施效颦的模仿者挤压到更小的空间中去。
第6节 针对辽宁医改方案如何重组营销体系
近期，我密切关注各个省的医改变动情况，因为根据各省新医改的具体措施，可以调整制药企业的营销策略，尤其是区域市场营销体系的跟随性策略，同时产品策略也会相应地发生变动。辽宁的医改政策变动较快，而且脉络较清晰，对很多省内制药企业和省外企业来说，必须看清楚各省的新医改政策后进行相应的区域营销策略调整，以便跟随政府导向型的新医改市场的发展步伐。一、分析辽宁新医改动向（一）辽宁省积极部署落实深化医药卫生体制改革工作1.成立辽宁省深化医药卫生体制改革领导小组由省政府办公厅、发改委、卫生厅、财政厅、人力资源和社会保障厅、食品药品监督管理局等部门负责同志参加，统筹组织指导省医药卫生体制改革方案的实施。2.制定、贯彻、落实、深化医药卫生体制改革具体实施方案由省发改、财政厅、人力资源和劳动保障部、卫生局、食品药品监督管理局五部门联合制定的《贯彻落实深化医药卫生体制改革工作具体实施方案》已初步形成讨论稿，待国家相关配套文件出台后，进一步补充和完善。3.认真做好医改投入资金的测算工作有关部门正在抓紧测算今后三年内实施医药卫生体制改革需要投入的资金，经初步测算，要实现新医改各项改革量化目标、各省级政府需增加资金投入285.76亿元，主要用于基本医疗保障、公共卫生服务项目支出、基层医疗服务体系建设、基层医疗卫生机构补偿机制改革和公立医院改革试点等工作。4.抓紧推进各项重点工作改革不断完善基本医疗保障制度，在原有工作的基础上，继续推进各项医疗保障制度建设。成立了省医疗机构药品集中招标采购工作领导小组和相应机构，招标采购工作已进入实质性操作阶段。组织实施全省农村卫生服务体系建设与发展规划，稳步推进健康档案、慢病管理、孕产妇和儿童保健、健康教育和健康促进等工作。选择部分地区，积极探索多种形式的基层医疗卫生机构和公立医院运行机制、补偿机制、监管机制改革试点工作，及时发现新情况、新问题，总结和积累经验，逐步在全省推广。5.辽宁省还将贯彻落实国家统一规定的近600种基本药物制度老百姓看病贵、看病难，有很大一部分原因是吃药的问题。基本药物制度的建立，对于解决百姓看病难问题，起到了非常重要的保障作用。6.优质医疗资源“下沉”基层这在很大程度上缓解了百姓看病难和看病贵问题。现在，中国医科大学、大连医科大学、辽宁医学院等已经有目的地将优势教育资源向农村基层医院的卫生技术人员倾斜，（二）分析1. 辽宁省成立专门的改革领导小组会加快辽宁的医改进程，这对在辽宁经销的制药企业、医药流通企业、医疗器械企业和其他相关企业来说是个不好的消息，因为大多数企业都在观望中，系统性的采取应对措施的企业很少。2.《贯彻落实深化医药卫生体制改革工作具体实施方案》讨论稿的确立会对辽宁的医改导向提供参考，医药企业必须仔细研讨这份讨论稿。3.“抓紧推进各项重点工作改革，不断完善基本医疗保障制度，在原有工作的基础上，继续推进各项医疗保障制度建设。”就新医改的进程来说，辽宁在全国的医改进程并不快，这使很多医药企业在辽宁可以凭借以前的渠道、以前的模式销售产品，但是随着辽宁的医改进程加快，单一的市场运行模式已经到了难以为继的地步，必须加快建立企业的公共关系体系。4.“成立了省医疗机构药品集中招标采购工作领导小组和相应机构，招标采购工作已进入实质性操作阶段。”虽然目前很多省都在建立省级集中招标采购，但是辽宁肯定有其不同之处。值得注意的是很多企业的招投标体系很弱，在辽宁的招投标和采购过程中，企业的相关体系关乎着企业能否在辽宁市场生存。辽宁实施网上集中药品采购，切断中间环节、直接面向药品生产厂家采购，这对在辽宁运营的药品生产企业来说是机会也是挑战，国有的、大型的制药企业收益颇多，民营企业会被拒之门外。5.“稳步推进健康档案、慢病管理、孕产妇和儿童保健、健康教育和健康促进等工作。”医药企业能否参与到相关的政府医改工作中，或者成为辽宁医改的助手，都会为企业在辽宁医药市场竞争中加分。6.“600种基本药物制度的贯彻落实。”制药企业应审视自己的产品线结构，不能用单个产品或者罗列的产品去竞标，根据国家的基本药物目录适时规划自己的产品线结构，在各个省都会形成竞争力。7.“优质医疗资源下沉，大医院携手县级医院。”这是最值得关注的，换句话说，大型省级医院的用药将影响基层医院，县级医院的处方会发生变化，制药企业必须密切关注或者参与其中。医生教育的做法和学术推广也要调整，如果这一趋势明显加快，那么学术推广的重点就应随之发生倾斜并给予重点关注。制药企业必须调整辽宁营销体系，当然，一家企业不会因为一个辽宁市场就对营销体系进行大调整，而是顺应国家医改潮流进行企业整个营销体系的深度变革，那种冷眼观望，走一步是一步的想法会把企业推向死胡同。二、有针对性地调整营销体系（一）辽宁省内制药企业的营销体系重组俗话说：“靠山吃山，靠海吃海。”辽宁省内的制药企业是不是要重点关注本省的医改布局变化？自己家门口的市场如果被别人抢了，实在说不过去。辽宁省内的制药企业本身具有得天独厚的优势，从企业建立至今，政府关系的维护工作做得很好，况且，政府部门也会优先照顾自己家的企业，所以，医改对辽宁制药企业来说正是做大辽宁市场的好时机。1.强化企业的公共关系体系一般公关工作都是老板自己的事，尤其是本省的公共关系的建立和维护都由老板亲自做，老板做公共关系不过是拉拉关系，多认识几个政府主管部门的领导，但是这种初级的公共关系是不能做大本地市场的。企业在传播、学术推广、事件营销等方面已经力所不及，要做大本地市场必须进行公共关系专业化和职业化转变。2.强化本省的营销系统也许有的企业领导认为，有了良好的政府资源就能做好市场了，其他的都不重要，这是极端错误的想法。招投标工作会因强大的公关体系成功，但这只是未来市场竞争成功的第一步，只是取得了资格而已。在企业公关体系的配合下，也要强化企业的营销体系，毕竟药物的使用和选择权不在政府部门。强化营销体系首先要强化市场部门，值得注意的是不要把市场部和公共关系部门混淆，这是两个不同领域和职能的部门，各自的部门职责和定位是不同的。市场部在企业和产品的传播、市场竞争、营销规划、营销策略、产品线规划等方面要配置合适的人才，不能再把市场部高高挂起。销售系统也要强化，具体怎样强化，鉴于篇幅有限，这里不作详述。3.重新审视企业战略市场环境变了，也要重新思考企业的战略。4.审视竞品在各省市场的表现采取多重策略堵截，从目录、招投标、集中配送到医生用药等多方面下手，尽可能地对竞品进行干扰和围堵，利用手中的政府资源围堵竞品是新时期的竞争策略，运用好了会取得立竿见影的效果。（二）辽宁省外制药企业的营销体系重组由于大部分市场不是自家的门前市场，外地企业需要关注各省医改的动态。由于企业自身在大部分市场政府资源有限，企业要注重在外地市场传播，单纯地和各省本地企业进行政府资源的博弈是不明智的，单纯依靠市场竞争策略是短视行为。1.建立良好的传播体系要改变辽宁市场的传播对象，重要的工作是影响政府人员和医生。2.构建一级营销平台由于多年形成的省级销售体系，辽宁省内的营销体系薄弱，所以不能称之为区域营销体系，只能称之为销售体系。现在，必须加大省内的营销力度，从人员配置、政府公关、企业传播到体系财务管理等方面都要强化，这就要建立一级营销平台，这个平台对辽宁市场具有很大的话语权和决策权，保证辽宁营销体系的高效运作。3.内部强化公共关系体系，外部协助辽宁营销体系构建辽宁关系网4.针对辽宁市场和政府采购规划产品线结构5.了解辽宁市场的医药流通情况，利用经销商的资源争夺市场和政府资源6.建立专业化的学术推广体系（三）目的性深度分销无论辽宁省内制药企业还是省外制药企业，都要进行目的性深度分销。但是，这种深度分销不是所有终端一起抓，要有目的性和策略性，否则就会陷入成本的泥沼。 （四）顺应辽宁省医改、重构渠道在辽宁医改持续推进过程中，辽宁市场的渠道结构也会发生变化，企业自身的渠道体系可能不适合辽宁市场，所以要根据辽宁市场的实际情况和企业自身的实际情况调整渠道结构。根据上述分析，辽宁的渠道结构可能具有交叉性，即集中配送、集中配送企业内部分销、企业一级经销、企业二级分销等其他渠道体系。在这种情况下，企业必须做出选择，不要企图占据所有渠道，那会造成渠道混乱，失去对渠道的控制力。企业可以根据自身的渠道掌控能力、区域产品结构、市场覆盖目标、区域营销体系的强弱等方面选择渠道，但是需要注意一点，中标产品要尽量覆盖终端。
本书英文名词注释
HR：HumanResources，人力资源BP：BusinessPartner，业务伙伴CoE：CenterofExperts，专家中心SSC：SharedServiceCenter，共享服务中心SME：SubjectMatterExpert，主题专家CPO：ChiefPeopleOfficer，首席人力资源官HRG：HumanResourceGenerallist，政委（业务伙伴）OD：OrganizationDevelopment，组织发展JD：JobDescription，岗位描述FAQ：FrequentlyAskedQuestions，常见问题与回答CIP：ContinuousImprovementProcess，持续改善流程KPI：KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标OKR：Objectives&KeyResults，目标与关键成果SC:SteeringCommittee，决策委员会
中国富人的“福布斯咒语”：天欲其亡，必令其狂
赵本山集团（此处指赵本山、本山传媒旗下产业）真实的问题，并不是《捐助》这个小品，而是由这个小品所反映的更深层面的问题：赵本山集团的价值定位，或者直白些说赵本山及其本山集团的品牌战略定位问题。2009年是赵本山显示其进入“中国富人”俱乐部最突出的一年。但中国富人俱乐部，受到一个被称为“福布斯咒语”的困扰。这个咒语的核心只有一个，关乎富人的个人心智或思维水平：天欲其亡，必令其狂。黄光裕、牛根生、章子怡等，无一不是在功成名就的辉煌时刻遭受重创，都彷佛在验证“亢龙有悔，盈不可久”的天道。这些出现问题的富人（名人），其遭遇滑铁卢的“狂”之表象大致包括以下内容：首先是极度自信与自我膨胀：黄光裕如果学习一点同是潮汕人李嘉诚的成就自我、追求无我的精神，或许不会出现如此局面；其次是滥用话语权与公众关注：牛根生如果不在三聚氰胺事件后发表那些被视为博出位的言论，包括在网络上进行删除不利信息的行为等，蒙牛何必被逼宫、牛根生又何必万言书煽情？第三，控制力幻觉：名人、富人的社会关系、权力关系、利益关系等交织出的一个关系网，会产生一种对环境有控制力的幻觉。这种控制力，如果只是消除一般的商业困难或个人间的争执，可以是有效的，但对于触碰到一些社会“底线”的行为就很难控制。如王石2008年关于捐款的一个在平时没有太大问题的言论，被放在一个特殊的场合，就产生了巨大的杀伤力。第四，狡辩（死不认错、不肯认输等）：主要表现是两：高估隐藏证据的能力，或者是将责任推给手下人去承担，如章子怡100万元捐款的问题，经纪人季玲玲先是故做被侮辱状（子怡会拿不出100万元吗），然后在铁证面前又以为可以补交了事，并将责任推给工作人员的疏忽。这种瞒天过海的狡辩出现在这些高度关注的富人身上，简直无异于贻人口实、自取其咎。其实，当今中国的富人阶层，还真是一个历史性现象，因为中国从没有在全球化的环境下出现如此之多的商界富人群体，而且这个群体掌握了很大的公共话语权。在财富分配不均匀、财富原罪、潜规则、金权交易等背景下，大众的“仇富”情绪不能一概被列为“不健康心理”。中国富人群体，认识并正面对待这种社会情绪，不仅是一种心智成熟的表现，而且是逃避福布斯咒语的护身符。赵本山本人及其团队，是否可以对号入座地检查一下，赵本山2009年以来的言论、行为已经露出了多少因狂而乱的症象了？
119.Mergers & Acquisitions Integration Handbook:Helping Companies Realize the Full Value of Acquisitions《并购整合手册：帮助公司实现充分的价值》
尽管全球并购交易的数量在不断增加，但最后真正成功的却是少之又少，有些公司在经历过并购之后甚至无法保存原有价值！于是，越来越多的从业人员开始思考，究竟是哪一环节的问题更容易招致失败后果？幸运的是，他们在经过不懈的探索与摸寻之后，终于找到了失败的原因，也是这本书的主题——整合。斯科特·C.惠特克是这本《并购整合手册》的作者。超过20项、总价值近1000亿美元的骄人战绩表明作者在并购方面颇有成就。作者所涉猎的行业非常广泛，且较为集中于跨国并购，特别是对于并购后的整合问题，也有着自己独到的见地与理解。整合随时随地，整合如影随形。作者认为整合必须融入整个交易的“血液”之中，而不只是签署协议以后的事情。无论是兼并还是收购，从双方开始磨合之始，彼此就需要逐步地寻找双方的平衡点，并且在达成共识的基础上努力地使交易的价值最大化，从而使得双方公司的接触更加密切，关系更加牢固。作者著写本书的目的之一，也就是教会广大读者，如何去寻找利益的平衡点，如何去面对整合活动中的挑战，如何去找到病灶及如何解决这些问题。作者创造性地提出，面对并购整合中可能产生的问题，最需要做的应该是诊断与预防，而不是等其发生之后再去解决。若交易人员能够提前准确预测不良结果，那么就可以在该结果到来以前及时止损，降低伤害。作者在书中反复强调，交易参与人员只有在充分了解该笔交易的基础上，才能对交易准确定性，从而找到整合的切入点。故其认为个案特征对于整个整合方案的实施至关重要。时间就是金钱，效率就是生命。对于每日与速度赛跑的商业活动来说更是如此。例如，作者在本书中对于对timing一词的解读非常丰富，包含时间与时机两种理解。众所周知，并购的最大优势之一就是交易时间较短，效率较高。一个普通的并购交易大概会花费12~16个月的时间，若整体时长短于这个区间，此时应该提起重视而不是盲目乐观。一味追求交易时间上的缩短，容易导致许多方面整合不到位，生拉硬凑地完成交易，最终还是会暴露出当时留下的隐患和问题，届时再来解决，反而会得不偿失。而若交易时长大于16个月（数额巨大、情况复杂的巨型交易除外），那么则说明磨合期过长，问题迟迟得不到解决，已经错过了整合的黄金时间，交易难以推动。而在时机这一含义的理解上，作者认为把握住每一个交易节点非常重要。迪斯累利说过“人生成功的秘诀是当好机会来临时，立刻抓住它。”如前文所说，整合应是伴随着交易不断深入而逐步推进的活动，有序的工作计划和正确的决策时间有利于保持公司的业务价值，且不会造成不同时期的工作断层现象，这一点对于新公司来说非常重要。作者在表述了这些观点以后，也为广大读者提供了许多好的建议，如建立管理办公室（IMO）来建构整合网络，规范整合秩序等。沟通促进交易，沟通成就目的。导致并购失败的因素有很多，但是最为遗憾的一个莫过于缺乏沟通，因为这原本是可以避免的。许多案例表明，那些在最开始宣称没有任何问题的交易，但是由于双方之间沟通不畅，往往导致结果令人失望。作者认为，整合是全方位的事，而沟通好则是搭建各方平台的基础。其不应该仅局限于两个公司之间的管理层之间，双方内部团队与外部专家的沟通，公司与关键客户之间的沟通，以及双方员工之间的沟通同样可以影响最后的整合。就连ClearChannelMediaandEntertainment公司的董事长兼首席执行官约翰·霍根（JohnHogan）都评价说：“这本书是一个有价值的指导，斯科特·C.惠特克的手册是‘全面的’标准咨询建议，对于经历过现实整合挑战的人而言，能帮助你获得信息并获得整合工作的真正价值，并能让你相比于其他人学到更先进的技术和丰富的经验，这对任何负责收购整合行政人员来说都是宝贵的财富。”企业并购的最终目标，都是达成协调效应从而达到价值的最大化，本书即为通过整合达到这种价值的最大化提供了一个非常好的路径。当然，本书也不是什么“万能圣经”，所以本书旨在解决的是低于2.5亿美元的整合交易中最常见的活动和挑战，以及它们的解决之法，而没有进入特定行业或类型的交易去深入研究。但总而言之，对于参与并购活动的从业者而言，本书所包含的内容对于您和您的团队完成整合目标，达成交易愿景的帮助还是非常巨大的。
12.消费物质，还是消费精神
我们忙着生产实物产品，还有很多国家忙着生产精神产品。其根源是，我们热衷于享受、消费实物产品，他们享受、消费精神产品。宜家的成功来自重新定义了家具。它们不再是传宗接代、昂贵的大件物品，而是一个经常更换的、频繁搬家，甚至随时都可以扔掉的大众、时尚商品。现在，如英国在重新定义艺术品。它们都是精品，也许是复制品，也许出自不知名的作者之手。艺术品在走向大众化，便宜到每个人都买得起。但是，它仍然属于精神世界。这不是在说对错、好坏、高尚与低俗的问题，而是说我们是否注意到了这个现象。我们也许正处在消费物质的阶段，这无所谓对错，而是在于我们是否意识到自己在热衷于消费物质。意识到了，改变就发生了。但是在埋怨、瞧不起、抵触、嘲笑对物质的消费，那么这种充满了负面能量的精神境界，本身就是进入更高精神世界的阻碍。当然，沉浸于消费物质而在自豪、享受中，更无从谈起从物质追求中解脱了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载