热门：快消品零售营销老板
三、联合概率分析
应用蒙特卡罗模拟是有前提条件的，那就是各变量之间的关系必须是独立的，某项作业的作业量变化与其他作业的作业量无关。如果彼此之间不是独立的，某项作业的作业量变化将带来其他作业的作业量的相应变化，就不能采用蒙特卡罗模拟，而应采用联合概率分析。例如，A、B、C、D四项作业的作业量关系如图7-13所示。图7-13各作业的作业量关系对于分枝1：利润=4×160+3×20+2×800+5×80-1000=1700元概率=50%×40%×30%=6%对于分枝2：利润=4×160+3×20+2×800+5×90-1000=1750元概率=50%×40%×70%=14%对于分枝3：利润=4×160+3×20+2×850+5×90-1000=1850元概率=50%×60%×30%=9%对于分枝4：利润=4×160+3×20+2×850+5×100-1000=1900元概率=50%×60%×70%=21%对于分枝5：利润=4×160+3×30+2×900+5×100-1000=2030元概率=50%×40%×30%=6%对于分枝6：利润=4×160+3×30+2×900+5×110-1000=2080元概率=50%×40%×70%=14%对于分枝7：利润=4×160+3×30+2×1000+5×120-1000=2330元概率=50%×60%×30%=9%对于分枝8：利润=4×160+3×30+2×1000+5×130-1000=2380元概率=50%×60%×70%=21%如果也计算一下期望值，则：期望值=各分枝的利润值×概率=1700×6%+1750×14%+1850×9%+1900×21%+2030×6%+2080×14%+2330×9%+2380×21%=2035可以看到，联合概率分析介乎期望值法和蒙特卡罗模拟之间，期望值法给出唯一个预测结果，蒙特卡罗模拟理论上给出无数个预测结果及相应概率，联合概率分析给出多个预测结果及相应概率。
一、冰火两重天：新零售&传统门店
（一）快时尚品牌颠覆了传统服装行业前几年，走到步行街我们还在惊讶，短短的几百米内，同一品牌的运动服装店竟然连续开了三五家。然而在五六年前，步行街上的很多运动品牌专卖店悄无声息地关店了，曾经轰动一时的kappa也偃旗息鼓，变化来得太突然又没有任何先兆，借用一句应景的小诗来形容这种变化并不为过，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。上海的淮海路上开出第一家H&M品牌店的时候，我曾经去买过衣服，那时候的感觉就是在这里买衣服很舒服，因为没有店员的推销没有太多的花哨陈列，每件衣服都像是随机堆放和悬挂，走进这里不是在买衣服而是在淘衣服。接着，C&A、ZARA、GAP、无印良品、优衣库等快时尚品牌店相继开业。我没有去研究快时尚品牌这个叫法到底是国人原创还是舶来品，这也不重要，不争的事实就是这些门店以势如破竹之势在全国各大城市大举建店。爆款、大卖场、无推销、亲民价格，是这类快时尚品牌店吸引年轻消费者的法宝。很多传统服装店都受到了巨大的冲击，快时尚品牌颠覆了一个行业，无印良品既是一个零售商品牌，也是对整个行业的注解。在快时尚品牌店里没有制造商的品牌，所以这些商品无印，但是顾客却可以放心购买，因为我们是良品。（二）便利店正在改变人们的购物习惯在中国市场上，沃尔玛的表现跟他的对手家乐福比起来有点差强人意，为什么全球零售巨头在中国市场上竞争不过家乐福？如果你留意一下，会发现家乐福的运营策略和沃尔玛显著不同。家乐福开店通常是圈了很大的一块地，但是它只用一半的面积做超市，另外一半则用来招租，引进一些服装、餐饮店品牌，而沃尔玛则是单纯的超市模式。家乐福更了解中国的消费者，他们不像美国消费者那样一周才去一次超市，很多消费者去超市的频率比较高，因此超市提供了一站式的服务，除了买日用品，你也可以在超市外面的专卖店买到鞋服、吃饭。家乐福的模式是店中店，而沃尔玛只是超市，显然沃尔玛的模式不适合中国消费者。移动互联网时代带给消费者的购买体验不仅仅是价格便宜，还有便利性。当越来越多的消费者把购买的便利性排在了购买原因的首位时，大超市大卖场的优势悄然减弱，便利店如雨后春笋般遍地开花。在这场爆炸式增长的开店热潮中，7-11、好德、可的、全家family成为领跑者，开店策略则从传统的商圈扩展到小区、机场和高铁等人流密集之地。碎片化是移动互联网时代的一大特点，网点数量成为零售商品牌打造的一个关键因素。（三）购物中心将彻底取代传统百货商场碎片化的表现不仅仅是便利店的星火燎原之势，传统商圈也正在被裂变成多个新商圈。以万达为代表的购物中心，让传统的百货商场感受到了危机和挑战。万达广场提供的是吃、喝、玩、乐、购为一体的新的生活方式，与其说人们去万达广场购物，不如说人们去万达广场过周末。当购物中心遇到快时尚品牌店会怎么样？快时尚品牌店正成为购物中心的核心竞争力要素，如果哪个购物中心没有快时尚品牌店，这样的购物中心通常会被年轻消费者认为是不够时尚、不够潮不愿意前往的，因此想要成功地让购物中心生存发展下去，快时尚品牌店是必须要引入的。我经常思考一个问题，购物中心到底是什么？两个字可以概括：体验。购物中心是给顾客创造一种前所未有的生活方式，专卖店货架式的产品售卖方式已经行不通了，购物中心未来会告诉顾客，如果你想要哪种生活方式，这种生活方式到底是什么样的？这也可以叫作消费者教育，移动互联网时代，消费者掌握了更多的信息主动权，购物中心只有创造生活梦想，才能让顾客走到这里，并且留在这里。
（一）公共资源
公共资源是指法院、仲裁等法律裁决单位，工商、质量监督、市场管理、卫生、食药监等行政执法、监管部门，消费者协会、行业协会等服务监督组织。这都是为投诉处理提供公正支持的渠道资源。投诉处理人员应明白，这些单位、部门既是消费者合法权益的保护者，也是企业合法权益的维护者。当遇到非正常的、置国家法律于不顾、胁迫企业承担法律规定以外的责任时，也可以主动使用这些公共资源。为此，处理人员应：​ 熟悉消费者协会接待处理消费者投诉的条件、程序、方法（建议学习一下《消费者协会受理消费者投诉工作导则（修订）》），当与消费者无法协商解决时，应建议消费者到消费者协会投诉；或与消费者一起到消费者协会，请求其给予解决。注意，只有双方都同意时，才可以到消费者协会调解，否则消费者协会不予受理。同时，还要准备好相关的证据材料。​ 熟悉市场监管部门的监管方法、执法依据、处理申诉的方式等，积极配合其对消费者提出申诉的调查，主动说明情况，提供相关证据。​ 熟悉仲裁部门的仲裁程序、方法，依要求向其提供相关证据、材料，主动说明情况，积极配合。​ 熟悉法院审理民事经济纠纷的程序，在无法避免的情况下积极应诉。无论使用何种资源解决投诉问题，都不要歧视顾客，不要对顾客进行人身攻击，要就事论事，以解决问题为核心。投诉处理人员在条件许可的情况下，应与上述部门建立起联系，并注意保持。
互联网+时代的组织变革 沈拓
工业经济时代已经有了统治商业世界百余年的历史，并造就了惊人的物质繁荣局面。但以移动互联网和大数据的爆发为标志，商界开启了互联网+时代。从工业经济时代进入到互联网+时代，组织的模式、结构和特征都发生了巨大变化。 内部市场化未来组织的一个显著特点是“市场内化”，即诸多属于市场的特征被引入到组织内部，帮助组织始终与市场无缝连接，并保持强劲的市场竞争力。企业组织内部会出现越来越多的竞争，这些竞争遵循有效市场法则，优胜劣汰，适者生存。例如，围绕不同的产品组建不同的产品事业部或产品项目组，各部门共享企业的后台支持系统以及底层大数据系统，但能否存留，完全根据其市场表现决定，根据其能否为目标客户创造价值来决定。未来的组织不再是按照分段流程进行部门衔接，而是尽可能把每个部门“推向前线”，使每个部门直接暴露在客户的评价之下，暴露在竞争对手的炮火之下。这要求未来的组织尽可能把每个部门事业部化，使其具备独立的运营能力，能够以完整建制开展产品和服务运营，并使各种衡量和对比一目了然，使南郭先生无法藏身。未来的组织更像是一个生态系统或一个交易系统，组织单元按照彼此之间的服务进行交易挂钩，也就是结为一种市场关系，按照市场规则彼此互动。CEO的组织使命一方面在于引入丛林法则，营造各个部门透明暴露在市场中的危机感；另一方面在于搭建平台化的交易系统，使组织内部的市场有效运转。未来的组织之所以需要进行“市场内化”的变革，其本质原因在于，互联网极大降低了企业与客户、企业与其他企业价值交换的交易成本。按照科斯定理，组织之所以是一个组织，就在于组织内部的交易成本要低于外部市场。那么，在外部市场交易成本大大降低的情况下，组织之所以还存在的理由就在于，它应该是一个更有效率、更低交易成本的内部市场。 组织可插拔技术对于企业组织形态也将产生越来越深远的影响。PC技术、互联网技术到云计算技术的演变，关键词即在于“彼此独立”与“分层”。说到“彼此独立”，以IT业的原型——PC的设计思想为例，计算模块、存储模块、输入输出模块彼此独立。这种彼此独立的好处在于，每个单一模块都可以分离、拉远、独立。例如，存储部分可以独立为单独的存储设备，计算部分可以拉远成为独立的云端计算。再看“分层”，互联网的发展很大程度上受惠于网络分层理念，从物理层、链路层……直到应用层，层与层彼此独立，各司其职，上一层可以拥有调用下一层的能力。在互联网+时代的组织结构设计中，“彼此独立”和“分层”这样的哲学观念将逐渐影响到组织内部的构造。部门模块之间的松耦合将逐渐成为主流，集中表现为以下几个特点：第一，互联网+时代的组织仍然强调规模效应，追求边际成本最低。但这里的边际成本主要是指大数据资源的边际运用成本，即互联网+时代的组织需要有公共大数据资源池，类似于PC机中的数据总线，为整个组织提供最低边际成本的数据支持。第二，互联网+时代的组织着眼点将主要在于客户，而不是内部资源。每个组织模块是否应该存在的评判标志，并不在于其是否承担了内部流水线的某个工序环节，而是取决于其是否为客户创造了价值。第三，互联网+时代的组织经营，其产品或服务的生命周期大大缩短，企业经营不再是长跑，而是一段段的短跑，每个组织模块的生命周期也将大大缩短。如同电脑U盘一样，组织模块的动态插拔将成为常态。未来，越来越多的组织将变为“基于大数据总线的插拔式组织”。未来的组织将分层并彼此独立，“数据层”和“客户价值层”，两层之间清晰分层，彼此独立。反之，具有市场价值的组织模块，也像插上电脑的U盘一样，读取数据总线中的各种资源，通过为客户创造价值，持续生存下去。 管理社交化未来组织的形态必发生变化，其根本依据是组织的价值观发生了很大变化。价值观的改变在于，组织的智慧并不是靠层层管控、森严的命令链、一丝不苟的流程产生出来的，而是靠组织中人与人之间以及不同群体之间的连接、碰撞、交融所产生的。因此，这决定了组织的管理重心不再是一成不变的组织结构、命令链和流程，而是要促进群体连接，促进智慧迸发，营造组织内部节点之间充分连接的意愿、机会与场景。这非常类似于人类社会上的人际社交，我们称这种管理为社交化管理。社交化管理首先要打破基于层级制的传统组织结构，由层级化组织向扁平化、网络化组织演变。在社交化管理的未来组织中，衡量一个岗位是否有价值，并不在于它是否在岗位等级上“位居要职”，而是要以网络的观念，把每个岗位视为一个网络节点，看这个节点能否与其他节点有足够多的连接与互动，并能对整个网络有智慧贡献。这种平等、对等、互联、交互的组织形态需要通过社交化来实现，让节点在社交的过程中涌现智慧。这对于企业的传统管理者和员工的心态都将是很大的考验，需要他们将层级心态调整为节点心态。社交化管理还要改变企业与客户之间的关系，无论营销还是服务，无论是研发还是品牌，都需要以社交化的模式与客户开展互动。例如，通过组建“极客用户群”，研发部门与目标用户保持社交化的连接，从中获取产品创意与测试反馈；通过社交化的服务，使企业与用户结为“同一个圈子”，提高客户满意度，同时促使用户自服务，降低服务成本；通过社交网络传播，最大化品牌传播的效果，以口碑的力量改变单纯传播的低效。而社交的本质是自由，一方面是促进自由连接，另一方面是自由的表达自我。唯有自由精神，才是创新的根本所在。 沈拓，智信创元互联网+研究院创始人，创客创投基金合伙人，清华xlab未来生活创新中心创始人。著有《重生战略：移动互联网和大数据时代的转型法则》等。
第三节 招商政策的制定
想招商，一定要策划一份详细的招商政策方案，把客户关系的问题都罗列出来，形成方案。
第一节 老板“忙”，员工“闲”是一种病
近几年，我发现了一个很有意思的现象：越是清闲的老板，生意越稳定；越是忙的老板，生意做的越吃力。每当见到很“忙”的老板，我总是劝说他，让他一定要“闲”下来。但是老板回答的最多的是：王老师，不行啊，电话太多，净是事儿！2010年，我见到做家具终端零售的卖场老板张总，在与其交谈的20分钟内，他居然接了5个电话，以至于我跟他交流的是什么，他都说不清楚。后来我问他：“你每天都是这样吗？”他说：“是的。”紧接着，他问我一个问题:“王老师，你知道我每天的手机放在什么地方吗？”我心想，怎么问这么个问题，什么意思？根据刚才接电话的频率，看见他的手机正在手里拿着。于是，我就说：“难道你一直在手里拿着？”我说完这句话就后悔了，怎么可能呢？结果，他哈哈大笑，说：“王老师，你猜对了，我就是在手里拿着。即使是钱包、车钥匙丢了，手机也丢不了，因为手机始终在手里拿着。”手机天天在手里拿着，难道真有那么多事儿？张总的业务真的那么多？为什么会那么忙呢？带着这些疑问，我开始了解这个只有2500平方米，年销售额500万元上下的家具卖场是怎样运营的。

10.​ 我现在做的牌子不允许多品牌经营

情景再现：你和某品牌的经销商交流的很好，他有合作意向，但也提出：我现在代理的润滑油厂家，让我们签订了排他协议，不好操作。情景分析：现在一些大的润滑油品牌，会让经销商签订一份排他协议。1、强势品牌很多时候会单方面要求经销商如何，比如必须完成多少任务，不能代理其他品牌；2、经销商受制于大品牌的任务压力，有时候安排不出人手操作新品牌；3、客户如果真看准了你的品牌，他会有办法的，比如注册新的公司，以朋友的名义签约等。解决要点：1、用投资回报，彻底打动客户，在测算上，费用分解的越小越好，收益综合的越大越棒；2、建议经销商以家人的名义来签约，或者注册一个经营部；3、合作初期，先不要打草惊蛇，等有了一定销量，再公开。异议解答：1、我确实听不少大品牌的经销商说到这个问题，他们说这是强权，企业能找新的经销商，我们却不能增加牌子。不过，上有政策下有对策，最容易操作的是，让您的家人注册一个新公司，或者成立一个经营部，就可以规避了，而且这样操作，还可以合理避税；2、某总，我们品牌正好和您现在操作的互补，您也知道，终端一般会卖两种不同品类的产品，一个国际大品牌，一个国内品牌，我们合作，您就可以为终端提供两种不同的产品了，简单推算，您的销量至少能提高2-3成，一年就是200万，毛利就是50多万，比您辛辛苦苦卖某品牌赚的差不多；3、您现在做的牌子，明年又要给你压任务了吧？我好像听你说过，今年你的任务多压了300万，你是认了，但天津的某某干脆就没有签约，换了牌子；北京的某某，开始贴牌推广自己的牌子。你看是否可以这样，我们先静悄悄的做市场，等销量有一定规模的时候，再公开，造成既定事实，让某品牌也不好说什么；4、市场我们也一块跑过了，您也看到了，国产品牌用的人越来越多，就拿钢材拖运来说，20几个车队，500来辆车，用的几乎几乎都是国产机油，说明润滑油行业和手机行业一样，大家的消费意识在转变，不再迷信国外品牌，这个机会我们一定要抓住。至于排他协议嘛，我不说，您这个大老板，也知道怎么对付他们。应对雷区：1、不就是一张纸嘛，不要当真。如果你把协议当成废纸，客户会担心和你们公司的合作是否儿戏；2、你现在的牌子，放弃就行了。万一你的牌子没有做好，现在的牌子还丢了，客户是不会冒这样风险的；3、悄悄做就行了，他们发现不了的。做市场需要宣传、备货，是不可能隐瞒起来的。
第四章如何做好促销及价格管控
5.管理文档清单
第二节测评手段二：公文筐
公文筐测验，通常又叫公文处理测验，是专业性非常强的测评手段之一，对测评开发人员和测评师的要求很高，所以目前在企业的实操案例并不多。在这种测评方式中，测评对象将扮演企业中某一重要角色。然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若干种公文等待测评对象处理。这些待处理的公文包括各部门送来的各种报告、上级下发的各种文件、与企业相关的部门或业务单位发来的信函等，其内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。这些材料放在公文筐里，要求测评对象以管理者的身份，模拟真实生活中的情境和想法，对每一份文件做出处理，写出处理或解决问题的意见、批示，或直接与相关部门的人员联系发布指示等，并在规定的条件下、在限定时间（通常为1~3小时）内处理完公文。评价者待测评对象处理完后，应对其所处理的公文进行逐一检查，并根据事先拟订的标准进行评价。如分析测评对象是按照轻重缓急有条不紊地处理这些公文，恰当地授权下属，还是拘泥细节，杂乱无章地处理。处理完毕后，一般还要求测评对象说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解测评对象时，主评委还可以与测评对象进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察测评对象在规定条件下处理公文过程中的行为表现及分析测评对象处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。公文筐测验的特点：考察内容范围广、高度模拟的工作情景，因而被认为是测评深度和精度比较高的一种测评手段，但开发投入较大，对开发者要求很高；考察因素主要有规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等。我们来看一个全套的公文筐案例分享：【案例拆解】××集团管理线——经理级内部竞聘项目
第四章常见循环与内分泌系统疾病顾客心理分析与引导金话术
二、推进工作的人才准备
二、推进工作的人才准备成功推进改善活动，需要准备选拔和培养一批有强烈改善愿望和懂得改善技术的人才。一般来说，活动推进人员首先应该是一位积极向上的人，具体的选拔条件如表1-21所示。多少分才是合适的人选呢？当然是越高越好了，但是60分也许是可供参考的数值。事实上，在具体决定推进人员的时候可能会碰到人力资源不足的情况，这时就不能拘泥于评价表，而要根据平时的考核结果来进行选拔。比如某某员工平时工作积极认真，行动力强，在员工中受到信赖，有号召力等，就足以成为很好的活动推进人选。 表1-21推进人员推荐评价表项目     条   件评 价态度和业绩(1)积极向上的生活和工作态度5 4 3 2 1(2)有不放弃和坚持的毅力5 4 3 2 1(3)有良好的工作业绩5 4 3 2 1(4)能诚恳待人，认真对事5 4 3 2 1(5)具有不求全责备的态度5 4 3 2 1(6)能率先垂范，从自己做起5 4 3 2 1领导才能(7)具备良好的沟通、说服能力5 4 3 2 1(8)良好的交涉、折中能力5 4 3 2 1(9)有个人魅力或影响力5 4 3 2 1(10)有很好的合作共事能力5 4 3 2 1(11)有辅导和培养人的能力5 4 3 2 1(12)有决策能力5 4 3 2 1专业水平(13)具备良好的专业素养5 4 3 2 1(14)有很强的综合能力5 4 3 2 1(15)有很强的学习能力5 4 3 2 1总   分  要让这些人懂得精益改善活动和改善工具（技术），需要企业给他们各种各样的学习和实践的机会。可以采取“请进来”的办法，即从外部请来工厂管理和改善专家集中授课或辅导，也可以把员工派出去学习一些实用管理和改善课程。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载