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第二节解决方案营销观点1：从产品到服务是一场营销革命

革命，从历史的角度而言，王朝的更替是一种革命；从个人的角度来看，人的生死也算是一种革命。在营销领域，每一次销售变革也是一种革命。过去计划经济时代，大多数企业和渠道商如“供销社”只是纯粹的产品供应商，产品摆放在那里，你爱买不买，我就是这样。由于物质稀缺，老百姓可选择的余地少，凭粮油票买到日常所需的生活必需品，就已经是一种莫大的幸运了，而顾客很少会在意产品的质量、售后服务、销售员的服务态度，这就是产品经济时代，产品不缺买主，就怕产品供不应求。随着改革开放的深入，市场经济地位的确立，我们发现不再是企业生产什么客户就买什么，不再是产品供不应求，而是产品供过于求，哪个厂家的产品好，价格合理，服务质量好，客户就买哪个厂家的产品，客户真正意义上成了上帝。经常会有企业抱怨，我们的产品是最好的、价格是最公道的、配送是最完善的、服务是最到位的、影响力也是最广的，但是，如此好的产品、价格、配送、服务，为什么这些“刁民”就是不买账呢？难道他们天生就很“愚蠢”么？不是这些“刁民”不买账，也不是这些“刁民”天生就很愚蠢，而是身处信息大爆炸，物欲横流的时代，我们这些可爱的消费者或客户，他们已经变得越来越谨慎了，害怕上当受骗。同时，他们也变得越来越懒了，希望在买你产品之前，你能给他普及产品知识及同行产品的优缺点；在买你产品之时，希望能在保证质量的前提下有优惠，而且还提供灵活的付款方式；在买你产品之中，希望你能将产品为其配送到家，进行安装调试并教其使用；在买完你产品之后，他们还一直希望你能保证随叫随到，随到随修的售后服务，即使在产品不能使用的情况下，还希望你能将废旧产品进行回收等。这就是如今的客户，他们的想法很简单，就是希望厂家或商家提供系统解决方案服务，做到自身利益最大化。因此，谁真正做到了解决方案服务商，谁就能在这一次营销革命中脱颖而出，实现一骑绝尘，独领风骚。

二、体系文件架构

（一）ISO9000中的体系文件架构图2-9ISO9000中的体系文件架构（1）一级文件名称：质量管理手册，是公司质量管理体系的纲领性文件，表明意向及达到此目的的策略与方法，以达到“沟通意图，统一行动，有助于满足顾客要求和持续质量改进”的目的。内容：按方针目标和适用的标准综合描述组织管理体系的总体要求。（2）二级文件名称：程序文件，是描述部门或部门间的流程，是部门间质量过程的规范，详细描述手册所要求的工作执行的流程和要求。内容：描述管理体系要素或过程。（3）三级文件名称：工作文件，描述子流程，是二级文件的支撑文件，包括质量计划、作业指导书、操作规范、检验标准，是部门间具体质量活动、操作标准和要求。内容：描述技术性操作方法细节。（4）四级文件名称：质量表格与记录。内容：记录质量活动运行的结果，证明已按文件执行工作的证据。借鉴ISO9000标准，结合企业实践，作者建了体系文件架构。如图2-10所示。图2-10体系文件架构注：不论是流程类文件，还是制度类文件都要长在流程架构上，有清晰的边界，确保不重复、不交叉、不矛盾，做到责任明确。 1.一级文件管理手册：表明意向及达到此目的的策略与方法，内容包括方针、目标、管理原则、组织架构与部门职责分工、流程架构及各流程总体管理要求等。这类文件有：流程管理手册、质量手册、供应商管理手册、IPD管理手册等。管理手册的编写可以参考《质量管理手册》的格式来编写，为了便于大家对比分析，将H公司质量管理手册目录（来自公网）与ISO9000质量体系通用版质量管理手册目录列示如下：H公司质量管理手册目录（来自百度文库）第1章质量手册说明第2章公司愿景、使命与战略（点评：与公司战略进行了融合，质量战略是公司职能战略的一部分）2.1愿景2.2使命2.3战略第3章质量方针第4章质量目标及策略（点评：对质量战略按职能战略逻辑规范描述，愿景、中长期目标和规划，实现了质量体系与战略管理体系的融合）4.1质量管理体系愿景4.2质量管理体系中长期目标和规划4.3质量措施和方法第5章体系架构（点评：将质量管理与流程架构进行融合，融入流程体系中）5.1质量管理业务总览5.2质量管理组织架构第6章综合质量管理（点评：这部分偏质量管理专有的，为业务提供职能服务）6.1客户满意管理6.2领导重视和全员参与6.3体系文件管理6.4质量体系规划管理6.5质量度量管理6.6内部审核和外部审核6.7管理评审6.8员工培训6.9关键资源管理6.10持续改进6.11客户财产管理第7章产品实现过程质量管理（点评：基于公司流程架构来展开过程质量管理描述，将质量管理融入业务管理过程）7.1产品需求管理7.2市场管理7.3销售管理7.4产品开发7.5供应链管理7.6客户服务第8章附录8.1华为简介8.2华为公司组织结构图8.3TL9000质量管理体系要求条文与业务描述的关系对照表8.4TL9000质量管理体系要求条文与功能系统的关系对照表8.5质量手册参考的流程文件清单8.6术语与缩略8.7 手册历史  ISO质量管理手册目录（来自百度文库）0.1封面0.2目录0.3修更登记表0.4质量手册颁布令0.5质量方针、质量目标颁布令0.6公司简介0.7任命书0.8组织机构图0.9部门职能矩阵1.1质量管理原则1.2过程方法简述1.3PDCA简述2规范化引用文件3术语和定义4组织环境4.1理解组织及其环境4.2理解相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5领导作用5.1领导作用和承诺5.2方针5.3组织的作用、职责和权限6策划6.1应对风险和机遇的措施6.2质量目标及其实现的策划6.3更改的策划7支持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5形成文件的信息8运行8.1运行策划和控制8.2产品和服务要求8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供的过程、产品和服务的控制8.5生产和服务的提供8.6产品和服务的放行8.7不符合输出的控制9绩效评价9.1监视、测量、分析、评价9.2内部审核9.3管理评审10改进10.1总则10.2不合格和纠正措施10.3持续改进附件附一职责和权限附二生产工艺图附三程序文件清单附四法规清单附五过程与标准条款对照表附六过程与指标对照表对比点评：华为公司已经将质量管理体系要求深度地融合到公司现有的流程体系，而不是一个单独的管理体系，保证了管理体系的集成，既容易执行，又提升了效率。制度：主要是保障公司各项运营管理活动有效开展的制度文件，一般是按业务领域进行设计，比如财务管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度。通常企业的制度是少而精的，对业务进行总体的原则、规定与要求。对于中小企业而言，由于规模相对小，业务复杂度不高，制度管理是企业的重点，通过一些关键的制度，把组织及员工的基本行为规范建立起来，将关键的风险控制住，为企业高效运营提供基础的保障。比如建立会议管理制度，以会议地图的方式，可以将公司层级部门层级的例会形成节拍化运作，将会前准备、会议讨论、会后跟进相关的工作进行规定，可以保证会议的效率与效果。为了便于读者理解，将我认为写得比较好的一份财务管理制度部分内容展示如下：×××公司财务管理制度第一章总则（一）为加强公司的财务管理，规范公司的财务行为，提高公司的综合竞争力，依照国家相关政策、法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。（二）公司财务管理的基本任务是做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作；合理筹集资金，积极参与经营投资决策，有效利用公司的各项资产，努力提高经济效益。（三）公司财务管理的基本原则是建立健全企业内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映企业的财务状况，依法计算和缴纳税收，保证投资者权益不受侵犯，保证企业利益不受损失。.第二章资金筹集管理（一）本公司筹集的资本金为各股东投入的资本金。资本金是指企业在工商行政管理部门登记的注册资本。资本金在生产经营期间，投资者除依法转让外，不得以任何方式抽走。如需要增资，应经公司董事会研究决定，依照法定程序报经工商行政管理部门办理注册资本变更登记手续。（二）本公司的所有者权益除实收资本外，还包括资本公积、盈余公积和未分配利润。其中，资本公积和盈余公积经公司董事会研究决定，可以按照规定程序转增资本金。（三）本公司和所属企业，通过负债方式筹集的资金，分为流动负债和长期负债。（1）流动负债，包括短期借款、应付及预收账款、应付票据、其他应付款等。其中，应付及预收账款、应付票据等负债，应由销售或营业部门负责，财务部门积极配合。短期借款及其他负债则由财务部门负责筹措其发生和偿还，各部门自行筹措的短期经营性借款，除总经理批准的以外，财务部门不负责偿还。（2）长期负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等，均由总经理授权，由财务部门负责筹措其发生和偿还。财务部门在筹措短期借款、长期借款等负债时，应考虑是否有利于生产经营或投资项目及财务风险等情况。第三章货币资金管理第四章对外投资管理第五章销货与货款管理第六章商品采购与付款管理第七章商品采购成本与费用管理第八章存货与仓库管理第九章工薪与人事管理第十章收入、利润及其分配管理第十一章固定资产管理第十二章分析和考核管理第十三条附则点评：制度是纲领性文件，明确了基础的规则，明确了部门职责及总体的管理要求，但不涉及具体如何执行的内容，通常会成为流程文件、管理规定编制的依据。制度编写的逻辑缺乏统一的标准，结构化程度低，不同公司的差异较大，对编写人的要求极高。 2.二级文件流程说明文件：以流程图为主线展开描述L3/4级流程运行过程和要求的文件，以确保流程结果的一致性。适用于重复发生的，跨3个（含）以上岗位，且有一定成熟度的业务，以描述程序为主，业务规则与要求为辅。管理规定：主要是针对公司具体职能或业务分类制定的制度文件，如战略规划定期评估、长期股权投资、人员招聘管理等。适用于成熟度相对低，发生频率较小，或3个岗位以下的业务，以描述规则与要求为主，程序为辅。 3.三级文件（1）作业文件作业文件：针对L4（活动）、L5（任务）制定的作业层文件，是对流程文件的支撑，重点定义活动操作方法、规则等，包括作业指导书、模板、检查表等。通常作业文件是用于支撑的，不要求强制执行，往往用于对新员工的培训与指导，同时用于将内外部最佳实践进行沉淀与固化。作业指导书侧重作业方法的描述，指导员工一步一步地完成对应的活动，为操作者正确完成工作提供帮助。一个好的作业指导书要做到： 沉淀了最佳实践，能够被操作者信任与依赖。 易于阅读与理解，最好是做到傻瓜化，一看就会。 作业指导书要与培训教材保持一致。模板是我们工作输出的要求，也应是我们的思考逻辑，模板有利于指导员工快速地完成工作的输出。任总在《华为的冬天》一文中指出：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连接起来，才会使IT成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。”（2）ChecklistChecklist：是将重要的事情收集、整理、排序，逐个执行或检查，最终达成目标的方法。《清单革命》一书，将清单按照使用情境分为三大类：执行清单（重点在于按流程操作）、检查清单（重点在于核对关键点）、沟通清单（重点是应对不确定性）。一份好的清单要遵循三个原则： 简洁：清单所列内容，是非常重要却又容易被忽略的内容，不宜超过7项，减少不重要信息对工作记忆的挤占。 简单：每一条用语都需准确、精炼，不宜超过1分钟，减少额外信息对清单执行的干扰。清单排版要干净、统一、整齐，如有必要突出关键字，便于操作时快速找到重要信息。 进化：不是列了清单就万事大吉了，清单的每个要点都要在实际操作中接受现实的考验。如果有新问题出现，需要对清单进行更新，同时多问问自己，这件事情还能不能做到更好？（3）管理细则管理细则：主要是对具体业务环节进行规范、细化的操作规则、实施细则等，例如校园招聘操作细则。管理细则是需要遵守的，不可以绕过，所以管理细则要考虑执行的可行性，做到简单实用。 4.四级文件记录：用于记录流程活动运行的结果，证明已按文件执行工作的证据，包括记录、报告、图纸、影像资料等。

第三节如何与对角线颜色的医生相处

在人际风格分型中，对角线颜色之间的差异是如此之大，不论是体现精力的方式、做决定的依据还是看待外部世界的角度。人际交往中，相邻两个颜色的人因为有共同的行为特征，所以相对容易。而对角线颜色的人的行为特征是相反的，所以我们会感到最困难的往往是与对角线的人相处。如果是对角线行为表达的医生，是我们最头疼的问题。我的颜色是：_______________对角线的颜色是：_____________对角线的优点有：______________与对角线颜色的人相处的方式：(请描述具体行为)_______________不同人际风格的沟通与交往如表3-4所示。表3-4不同人际风格的沟通与交往颜色交往要点红色• 开门见山,直述要点• 注重结果与目标• 简明，灵活，深入• 犹豫不决,不着边际• 围绕个人感受• 试图控制黄色• 友好而善于交际• 愉快而能启发他人• 坦诚而宽容• 纠缠于烦琐的细节• 以常规来束缚• 让我独自上阵绿色• 耐心且善于支持对方• 放慢节奏• 征求意见时，给时间考虑• 利用我善良的天性• 催促我迅速做出决定• 临时改变蓝色• 准备全面而充分• 把做的事情记下来• 让考虑所有的细节• 太靠近或拥抱我• 对重要问题太过轻率• 不事先通知就改变常规

嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。

2.流程执行力检查策划方案

美国在1787年宪法确立了三权分立的制度，即立法权、行政权和司法权分别隶属于国会、政府和联邦法院三个独立部门，三种权力相互独立与制衡。在流程管理领域同样存在三权分立，即流程Owner拥有流程的立法权，流程相关角色负责执行流程，流程管理部门负责对流程的设计与执行进行监督检查，三者共同构成了流程管理协同与制衡的运作机制。其中，流程管理部门对流程的监督检查主要有流程执行力检查、流程绩效评估、流程满意度评估及流程审计四类。今天我们要谈的是多体系并存条件下的流程执行力检查，即侧重于流程执行过程符合性的检查。A企业的管理体系是在原有质量、安环、汽车等体系并存的基础上搭建的，可谓是“多维”向“一维”成功转型的典型案例。在遵循现有新流程体系的架构下，如何确保同时也符合其他相关体系的要求是我们需要探讨的重点。 目的、范围及方式流程体系搭建试运行时，要求各部门负责领域文件的宣贯及培训到位，同时为验证流程符合公司内部各体系的相关要求，流程管理部门决定联合相关体系专家，在上半年开展一次全公司范围的流程执行力检查。（1）目的①检查流程设计的有效性和员工的流程执行力；②检查流程的业务覆盖度，看是否有遗漏；③验证流程与其他体系的融合度与符合性。（2）范围①流程范围：公司范围内已完成下发的所有流程；②部门范围：包括所有职能部门及BG/BU（分子公司除外）。（3）人员组成及检查方式①人员组成：流程专家+业务专家+各体系专家②检查方式：重点抽查+全面检查，即总部流程管理部门抽查总流程中20%的关键流程进行重点检查，各级流程管理部门对自身领域范围内的流程实施全面检查。 实施策略整体流程实施方案按图3-1所示四步走：图3-1整体流程实施方案步骤（1）成立检查小组为确保流程检查的质量和进度，根据检查流程范围成立多部门组成的联合检查小组，作为有效的组织保障。流程检查小组主要由决策层、推动层及执行层组成。①决策层主要负责方向的把握，分配资源及做出重要决策，如批准流程检查计划及对检查结果通报的下发等；②推动层确保检查目标与计划的符合性，做好人员调配及时间安排，监督检查进度及质量；③执行层由流程人员、业务人员及体系人员三方从不同视角审视流程执行的实际效果与标准的符合性。（2）选择范围及制定计划①选择抽查范围：各部门根据已发布流程，按照重要度与使用频率维度建立流程分类矩阵，并从中选取20%关键流程提报至流程管理部门，流程管理部门再做一次全面的识别评审，从公司角度选择流程的抽查范围。②编制计划与规则：流程管理部门按照现有可调配人力进行分组抽查，结合抽查范围，每组每月安排固定数量的流程检查计划。流程检查前从业务、流程及体系等维度分别筛选出检查的规则，便于各组检查人员有统一的标准，避免检查的主观性。（3）实施检查及下发通报图3-2实施检查及下发通报流程①现场实施检查：我们在流程检查过程中可参照财务审计中的穿行测试方式，通过现场观察、查看记录、实际操作等方式对流程进行全过程测试，验证流程的执行效果。过程如下：注意事项：检查人员不能是本部门人员，实行交叉验证；检查以客观事实为依据，以持续改进优化为目标，杜绝为检查而检查。②编制并下发检查通报：流程检查完成后，各小组编制检查通报并与被检查部门沟通确认完成后再下发，通报内容必须客观真实，有理有据，对执行较好的部门进行表扬，对表现较差的责令整改。检查结果的通报样式同单一体系下流程检查的模板一致，在此不再赘述。（4）分析原因与整改对于由流程管理部门抽检的流程，流程管理部门自己进行跟踪验证闭环情况。而对于由各部门自己主导的流程检查，各部门流程负责人需将检查及验证结果反馈至总部知悉，便于总部开展相应的指导。①对于流程不知道的，需加强对流程角色人员的培训与宣贯；②对于流程不合理的，组织相关角色人员对流程重新评审，并积极进行改善；③对于流程不愿意执行的，对不执行人员进行再次培训说明或调岗，或将烦琐流程进行E化及防错。 创新点（1）频率降低：将流程检查与各体系检查进行合并，降低检查频次，减少因多次检查给业务部门造成的困扰。（2）多维视角：从流程、体系及业务多维视角透视，验证公司“一张皮”的适用性。（3）全面兼顾：按照20/80原则，既有重点抽查又有全面检查，较好地处理了关键与全面的关系。（4）重在改善：本次检查重在查漏补缺与预防管理，为流程优化提供改进的方向。对其他企业的启发点/亮点：（1）运用多维视角全面看问题，不能只盯着一件事或一个任务，充分利用事物的相似性建立联系，突破思维创新方法。（2）流程专家讲得最多的是流程与体系的融合，但却未体现融合后如何检查，本文从另一个角度探索出一种可行的方案。

私人订制“喝彩”是领导在会议中的大杀器

企业伙伴之间需要欣赏和喝彩，在企业中打造“喝彩文化”有助于大幅提高效率，有助于创新的生发、有助于“人效”的进一步提升。这一点对于企业尤为重要。企业领导往往是某一方面（技术、产品、销售等）的高手，有些领导习惯于“微观管理”，也就是事必躬亲、一竿子捅到底——无论是技术路线和框架，还是具体路径和实现方式，都有一个声音在员工身边喋喋不休——代价是员工失去了自主性，企业很难有“自下而上”的持续创新。要想扭转局面，就需要改变“微观管理”模式。放手、放权，并在内部培养“喝彩文化”——发自内心地欣赏他人的行为，表达对下属的欣赏和认同。恰到好处的喝彩能够极大地激发人与人之间的认同感，激发工作热情和团队合作效能，二流人才瞬间变身一流人才。这背后有神经管理学的依据支撑——喝彩能直接促进神经递质多巴胺和催产素的释放，让下属建立归属感、钟情于工作、并且更加善于工作。喝彩要讲究技巧，出乎意料但又在情理之中的喝彩效果最好。例如，某个有技术专长的项目组成员喜欢越野车模型，在项目重要节点结束开总结分享会的时候，会议召集人（公司项目总监）突然讲了一个关于这位项目组成员突出贡献的故事，并带头为这位成员鼓掌喝彩，为他送上限量版的越野车模型和不菲的奖金。这种私人订制的喝彩需要花心思准备，不过与下属的感受和获得的人效比较，是一件效率非常高的管理活动。它将“我们做到了（绩效）”和“我们得到认可了（成就）”之间紧密挂钩，加强了组织中的伙伴关系。“为失败而喝彩”同样是一种很棒的文化。在创新型企业之中，由于不断摸索前行，总会犯各种错误，这时对待失误或失败的态度成为关键。一种态度是批评，批评势必会导致士气低下、导致贡献和探索的意愿不足；另一种态度是淡化处理，这样做也许不会激化矛盾，但这么做会让当事人产生被忽视或者不过如此的沮丧感受，不利于进一步改进。如果专门挑出一些犯了错的员工，专门为他搞个私人订制的“喝彩表彰会”——祝贺你搞砸了！这会让当事人觉得受到关注和鼓励，并愿意继续创新和冒险。创新需要持续不断且迅速迭代的实验、测试和假设，失败率和错误率相当高，需要企业中有包容失败的文化，企业领导要有为失败而喝彩的气度。“喝彩表彰会”提供了一个讨论最佳实践的平台。无论是为成功喝彩还是为失败喝彩，下属都会把关注点凝聚到成功和失败的背后究竟是什么，有没有更好的做法、如何进行改进？这种深入思考和讨论的效果远远高于单向的培训或自上而下的指导。按照传统管理实践的做法，“胡萝卜+大棒”行之有效。但今天企业的文化管理恰恰相反，它要求去除“恐吓+简单利诱”的因素，要求用领导行为代替简单的管理行为——领导的意义在于开发伙伴的潜力，而不是让你有资格去威胁和恐吓他人。威胁和恐吓也许短期有效，但一定会把优秀的伙伴赶跑，留下来的员工往往是因为缺乏其他选择不得不留下来，团队质量必然下降。

宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。

四、新终端运管职能发育及流程优化

大家都有过这样的经历：因为看到微博、微信上某个博主、网红的文章而“种草”。在下决定购买之前，你会去周边的官方体验店试一试，最后，浏览完商品的口碑和其他网友的评价才下单。当收到的商品超出预期时，你又会顺手在朋友圈或微博上分享体验和感受，并将你的“种草清单”推荐给好友……从以上例子看出，消费行为的变化要求新终端的运营管理职能及流程在传统的逻辑中进行优化，匹配新终端运营升级的方向的要求。新终端运营管理职能发育及流程优化的核心转变是从过去的以商品为中心转向以顾客为中心，终极目标是打造顾客价值。首先，组织架构的调整，新的组织架构需要能够支撑顾客运营的目标实现。品牌厂家及零售商要专门设立顾客价值运营的部门，协同运作，数据打通。这个组织架构中，至少是公司副总级别的人来担任会员顾客运营中心的负责人。其次，工作流程、KPI等各种工作机制转向以顾客运营为依据来设计。原来传统的终端运营管理中，真正接触顾客的人，可能是公司里职位最低的。比如店员、业务员或客服人员，并且不是进行运营赋能、数据赋能和工具赋能的方法，而是凭经验、凭传统的对口培训来让这些人员去服务所谓的“上帝”。业务流程优化的方向为以顾客为中心，产品研发和生产、供应采购、服务、财务、门店等都围绕顾客设计。品牌厂家要给接触顾客的这些门店进行赋能，门店可以更好地了解顾客和服务好顾客，真正把顾客当成朋友和知己。在组织架构优化后，职能发育及流程优化可以从以下方面进行：1.职能发育新零售背景下，品牌厂家和零售商要在原来终端管理基础职能上进一步升级，在职能发育上，包括多场景塑造能力、产品管理能力、信息管理能力、客户服务能力和精准营销能力。（1）多场景塑造能力。多场景的塑造是新零售的核心。传统的零售模式之所以被人诟病，是因为其面孔的大面积的雷同，消费者不管去哪家实体店，看到的都是近似的景况，时间一久，消费者就失去了新鲜感。在新零售实体店落地前，业内人士一致强调“个性化和差异化”发展。因此，根据商圈消费者的差异，打造多场景的能力将成为品牌厂家和零售商未来必须要具备的能力。新近开业的这些新形式的实体店，都有明确的目标消费者，也有明确的经营定位，像盒马鲜生和超级物种都是为了满足对产品有品质要求的年轻的消费者，都把餐饮项目作为重点经营类别，但又给出了不同的解读。解读方式的不同就避免了产品的雷同，强化了产品的个性。说起门店的场景塑造，很多人首先会想到“超市+餐饮”，想到海鲜，这固然和“盒马鲜生”的活跃有关，但难道餐饮是线下门店场景塑造的唯一方案吗？显然不是。线上平台由于消费者数量巨大，所以用户特征的变化难以马上体现出来。线下则不同，由于是针对性的服务某一群体，消费者需求的变化会迅速表现出来，近而影响到零售商的业绩。（2）产品管理能力。品牌厂家的产品经理必须对整个产品生命周期负责，从前期产品策划中协调各种资源进行设计开发、跟进产品上线，到产品上线后的运营推广，产品经理都必须予以关注，以便协调不同的部门安排工作。同时在运营中对于来自各方需求及市场的新变化必须时刻关注，以便安排产品的迭代更新。产品经理对于一款产品来说，就是既当爹又当妈。同时，产品的库存管理无论对品牌厂家还是对零售商家来说，都是最大的挑战。过高的库存与过低的库存都存在风险。高库存占压资金、占用仓库和货架资源，浪费人力、物力、财力……但库存过低，意味着缺货，消费者不能买到想买的商品，如果不能满足消费者，消费者就有流失的风险。在产品库存管理的平衡点上，不能以原来的平均库存周转天数来衡量库存管理是否规范，而是要深入内部看本质。随着技术的升级，我们借助前端积累的大数据，对消费者的消费行为进行预判，再来合理配置库存，则将为科学合理的库存配置找到一个可行的路径。（3）信息管理能力。在传统零售时代，对于品牌厂家和零售商来说，最重要的是选择店面的位置。实体店面的位置在某种程度上决定了店铺的客流和消费能力。到了新零售时代，店铺形式不拘一格，实体与虚拟并存，这就让情况发生了重大变化，现在最重要的是信息、信息，还是信息。信息决定了企业的发展与未来。谁拥有更多、更全面的信息，谁做出的决策就更有可能是正确的。因为掌握了大量的消费者信息，线上零售企业能轻易统计出消费者的购买特性、购买习惯、购买金额，甚至消费者的年龄、性别、职业都可以摸得一清二楚。线下实体零售企业受制于信息系统和统计工具的限制，未能掌握精确大量的消费者信息，他们对消费者的揣摩大多靠经验与直觉。市场瞬息万变，实体店面面临的首要问题是信息系统的升级和管理能力的提升。实体店面在系统建立之初，大多数是只要满足消费者的基本要求就好，就像对食物的最初级要求，仅仅是能解决充饥问题就可以。但随着对食物多样性的要求和精细化要求的不断提高，饱腹已经不能满足消费者的需求，现在要做的是满足味蕾寻求多样化体验的需求。因此，实体店都要面临信息系统升级的问题。无论用什么方法和途径，升级的共同目标是满足消费者多维度的需求。信息系统升级应围绕着消费者进行，而不是简单的满足管理的要求。信息管理系统要变成供应链、订单、库存、消费者体验活动等，打通品牌厂家、零售商家、消费者的通道。因此，品牌厂家在零售信息管理系统建设和管理方面必须成为领头羊，必须成为零售商的赋能者。（4）客户服务能力。随着消费升级的进行，消费者已经从价格敏感转向注重体验服务。同时，随着新生代消费者的快速增加，购物已经从“需要”向“想要”的方向发展。消费者开始注重品质、情调、要求体验，品牌厂家只有在这些方面做得足够好，才能立足。满足客户服务的模式和能力的升级，无不需要新技术的应用。当下，无论是软件还是硬件，技术升级不再是梦想，而已成为现实，包括人脸识别、VR虚拟现实、人工智能、机器人等技术现已广泛应用。（5）精准营销能力。因为大数据的引入，线上与线下大规模的结合，营销已经由原来的粗放式运作变成精准运作。精准化的推荐方式，让营销由公众化变得更加私密和亲密。精准化营销是如何实现的呢？消费者留下的过往数据成为推荐的基础，比如购买、浏览、参与过的社交论坛、购买网站等的行为记录，都会成为个性化推荐的数据积累。在经过复杂的、瞬间完成的数据分析之后，商家向消费者推荐的商品就会不同，往往更符合消费者需求，转化率也大幅提升。每位消费者都是个性化的，个性化的需求需要用个性化的营销来满足。比如国美在线利用大数据为顾客打造了与众不同的营销体验：在国美在线搜索“笔记本电脑”，每个人搜索出来的结果都不一样，因为系统会根据消费者行为猜测喜好，向他或她推荐可能更合适的商品。这就是个性化的推荐，个性化总是更能让消费者心动。2.流程优化（1）供应链流程。如果把供应链比喻成为一条传送带，那么传送带的简单功能就把原材料运送到制造商，制造商完成最终产品后，再把产品运送到消费者手里。那么，传送带的速度的快慢、质量的优劣、运量的大小、距离的远近关乎另一边零售商的服务质量、商品价格和外在形象等。效率是新零售背景下的关键点，其中供应链效率的提升是重点。盒马鲜生推出10款“日日鲜”蔬菜，以绿叶蔬菜为主。而绿叶蔬菜存在运输难度大、保存难度高、稍有不新鲜就滞销等诸多问题，为了保证蔬菜的品质，盒马鲜生每天从产地直采、全程冷链运输，经过精细包装后，直接到达实体店冷柜存储销售。产地直采、采摘及时、运输过程严谨，这些不仅仅保证了蔬菜的新鲜，还确保了成本优势。因此，在新零售背景下，作为供应链上关键厂家和零售商要共同优化供应链，打通信息通道，优化厂商间对接接口，优化内部供应链管理流程，提升效率。（2）全渠道运作流程。购买渠道是由消费者决定的，消费者自由地在各个渠道之间转换、游走。如果消费者到其中一个渠道，而品牌厂家在这个渠道缺席，那就意味着有损失客流的风险。品牌厂家必须联合零售商，根据目标消费者的定位，建立全渠道“驿站”，等候消费者，也吸引消费者，同时让“驿站”之间的通道畅通，这就需要重新设计全渠道的运作流程。（3）接触点管理流程。在全渠道运作过程中，由于消费者在商品信息获取、比较、比价、购买、支付、售后、分享等各个环节都会有不同的选择，因此在各个与消费者接触的接触点都要有实现“以客户为中心”的流程的优化和建立。

第三节操作的适用性和风险点

了解了基于胜任力的薪酬体系的优劣势和实际操作后，为了让读者避开一些“坑”，我们看一下它有哪些适用性和风险点？第一，适用于知识性员工为主的公司，基于胜任力的薪酬体系能够使员工不断获得让自己更优秀的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不论个人还是组织都会受益。第二，适用于扁平型的组织结构。VUCA时代下很多的公司，特别是新兴公司、高科技公司、互联网公司越来越希望组织扁平化，弱化层级意识；高能力的员工队伍要求要求较少的监督，工作的设计也强调员工在较大范围内的参与，越来越强调激活个人在组织中的能量，希望能人能够给组织带来变化和机遇，这样的公司应用基于胜任力的薪酬体系比用传统的基于岗位的薪酬体系会带来更多的灵活性，也给组织中的人才创造了更多机会。第三，适用于鼓励员工职业发展的公司。这样的公司鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。同时，增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得薪酬增长需要做什么、提升什么能力及提升到什么水平。第四，适用于构建学习型组织文化的公司。学习型组织的基础是个人学习，基于胜任力的薪酬体系可以引导员工不断地、自主地学习，使人力资源政策与学习型组织文化的构建匹配起来，使企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终构建学习型组织。同时，我们在实操基于胜任力的薪酬体系时有一些风险点，提出以下几点供参考：第一，基于胜任力的薪酬体系有优点也有不少缺点，前面也列举了这种体系的四种适用企业。哪些企业不适合推行基于胜任力的薪酬体系呢？务实地看，在传统企业推行基于胜任力的薪酬体系是有一定的风险，从人力成本的不可控、管理难度的增加到新旧体系的变革、员工的意识等，都存在实操的困难，所以传统企业要推行时需慎重考虑。第二，要建立起以胜任力为基准的人力资源系统，这可以保证薪酬体系与胜任力的匹配不会导致冲突或限制胜任力的发展，以及保证组织中胜任力本身良好的建立和达成共识。基于胜任力的薪酬体系的引入，通常需要1~2年，所以不可能一蹴而就，而是一个逐步适应的过程。第三，要让员工很清晰的了解自己胜任力的水平及做什么可以提高，花多少时间可以掌握每一能力要求。另外，要加强胜任力的评估，如果缺乏有效的周期性的评估，基于胜任力的薪酬体系容易异化成一个资历等级系统。在制定全套胜任力素质模型时要对每一等级的标准做详细的说明，以增加表面效度。通过笔试、面试、360综合评估等形式进行正规和周期性的等级证明，以保证胜任力的获取和保持。第四，要加强培训体系和绩效体系对胜任力全面提升的支撑。总结一下，基于胜任力的薪酬体系有优点也有缺点，它值得我们在这里用一章的篇幅来介绍，是因为它是一种新的薪酬管理的探索，它更关注组织中的人，关注组织中的人的成长给企业创造的价值，它是鲜活的、动态的、以人为本的。特别对于一些新的组织或新的管理模式它具备了传统的薪酬体系所不具备的特点，但如何操作还需结合每家公司的实际情况来定。以上介绍，纯属一家之言，仅供参考。

第八章企业微信营销的H5实战

（一）战略规划

战略规划是全面预算的起点，预算管理是解码战略、匹配资源、有效衔接的系统工具。做预算不是为了控制，而是为了发展。在制定预算之前，企业需要制定3-5年的战略规划，提出未来的发展目标，否则预算就成为无源之水、无本之木。1.战略要始终关注是否在践行企业愿景制定战略时，一定要对标远景目标。看看在哪些方面存在偏差，是否偏离了使命与愿景。战略目标要有挑战性。我们不提倡盲目乐观，但是没有挑战性的目标，也就谈不上战略规划。只是我们反对只提大目标，不做规划与资源配置。一般来说，战略目标要基于未来的目标市场容量,以及我们计划在这个容量中占据多大的份额来设计。市场份额是一个非常需要关注的概念。对可能产生影响的宏观环境要进行分析。必要时可借助外部资讯或请外部专家来授课交流，要分析市场容量及产品与技术趋势以及企业的应对准备，对我们的目标市场份额目标进行研讨，对主要竞争对手的动作做出预判。如果企业规模较小，则可重点针对目标区域、目标市场缩小范围进行分析，不必过于追求大而全的全国性、全行业数据。对同行主要竞争对手的情况要进行分析，研讨相关的策略。要对同行的发展动向有所掌握，可以通过他们在投资上的动作、在市场中的表现、对客户的政策等多个方面来进行分析。同样，对标对象的选择，也与自身实力与战略目标有关，不必过于追求大而全、完全触及不到的标杆。2.战略要回答未来3~5年的基本目标与路径战略规划不是一个简单的数字，而是一个目标体系，通过这个目标体系，我们要搞清楚企业在3~5年后是一个什么样的企业？要去到哪里？如何去到那里？这就需要通过各种指标来进行定义。比如说我们的愿景是成为行业的领军企业，那么在3~5年后要实现多少销售收入？在市场上的占有率要达到多少？哪些产品线需要扩充？产能、人员需要补充多少？客户的痛点与需要在哪里？谁在和我们竞争？等等。既要有整体战略，也要有子战略如营销战略、产品战略、渠道战略、人才战略等。一般是相对框架性的定位。而经营策略则是指更细化的措施，如产品策略、渠道策略、供应链策略、流程与IT策略、财务策略、组织与人才策略等。要将关键任务放到整个价值链体系中来思考与部署，即哪些任务是由我们来完成的？哪些任务要由价值链中的合作伙伴来完成的？哪些价值链的环节需要我们进行重构？并不是说战略中的所有事情都由我们来投入。因为有了全面预算管理的理念，我们强调要以财经逻辑来构建目标体系，这类目标还应细分、延伸，比如：对各类业务一般要划分为成熟业务、成长业务、培育业务。因为每类业务成长阶段为一样、面临行业格局不一样，其战略定位、经营要求与资源匹配也是不一样的。成熟业务需要获得利润回报以支持其他业务，成长业务则需要扩大规划，培育业务则需要突破关键点。战略目标还要细分到品类、渠道，笼统放在一个大框框里，可能会错失发展机会。我们经常看到一些企业，虽然整体在增长，但事后回顾，发现许多本来可以做更好的品类，却被整体增长中被忽略了。除了确定经营性指标，还要有经营质量指标，比如人效、周转也需要更高更快。这些效率指标的改善，代表着更高的投入产出、更高的经营能力，能够让企业实现战略的可能性加大，所需要资源减少。这样一来，我们形成的战略目标就比较系统了，它包含经营目标、效率目标这两大体系。所谓经营目标‍‍，就是反映我们企业整体经营成果的指标，‍‍例如销售收入、订单额合同额、利润、用户数、大客户数、‍‍渠道与开店数、市场占有率等。而效率目标则更多地反映我们企业的经营能力，是否能够让有限的资源发挥出更多的作用。具体包含现金周期、库存周转率、应收账款周转率、交付周期、人力资本投资回报率、SKU贡献率、固定资产投入产出比、坪效/店效、复购率、客单价等。3.战略要特别重视“人财物”三大资源的配置要特别重视“现金流战略”。过去极少有企业会把现金流提到战略的高度，在现在这种形势下这个工作必须提上议事日程。主要由财务负责，在对各项经营目标、效率目标进行汇总的情况下，分析现金流的情况，这样才能做好与战略匹配的资金规划。现金流战略不是简单算算现金流、提醒、做资金准备，而是真正通过现金流的情况来透视、检验我们未来的战略经营的质量如何。通过对现金流的分析，往往可以发现我们在过去的战略执行、现在的战略研讨中，存在不少比较“虚假”的动作。要重点关注让组织架构匹配战略。也就是说，要讨论什么样的组织架构才能支持战略？哪些部门将在战略执行中承担关键职责、发挥重要作用？需要哪些关键人才？要在组织机制、IT流程这些“软件”上有系统思考。比如要建立什么样的管理体系、责权利体系、考核评价标准是否需要完善与调整、哪些IT系统需要建设与完善，哪些关键人才要补充，等等。在战略指引下，对未来的投资规划就会产生，‍‍应该包含两个方面：一方面是应对能力不足，对未来做的一些有形的‍物‍（或者非有形的各类所有权）的投资，包括厂房设备投资、专利技术引进、市场渠道拓展等；‍‍另一个方面是对能力提升的投资，包括在技术研发、工艺创新方面的投入，在人才培养、组织能力提升方面的投入等。此外，在战略规划的周期上，我们认为，结合国家的五年宏观规划周期，企业也可进行对应的五年规划。但因为市场环境变化快，我们建议企业每年都要进行三年滚动规划，即每一年都要做面向未来三年的战略规划。

第五章待顾客如至亲

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