战略规划是全面预算的起点，预算管理是解码战略、匹配资源、有效衔接的系统工具。做预算不是为了控制，而是为了发展。在制定预算之前，企业需要制定3-5年的战略规划，提出未来的发展目标，否则预算就成为无源之水、无本之木。

1.战略要始终关注是否在践行企业愿景

制定战略时，一定要对标远景目标。看看在哪些方面存在偏差，是否偏离了使命与愿景。战略目标要有挑战性。我们不提倡盲目乐观，但是没有挑战性的目标，也就谈不上战略规划。只是我们反对只提大目标，不做规划与资源配置。一般来说，战略目标要基于未来的目标市场容量,以及我们计划在这个容量中占据多大的份额来设计。市场份额是一个非常需要关注的概念。

对可能产生影响的宏观环境要进行分析。必要时可借助外部资讯或请外部专家来授课交流，要分析市场容量及产品与技术趋势以及企业的应对准备，对我们的目标市场份额目标进行研讨，对主要竞争对手的动作做出预判。如果企业规模较小，则可重点针对目标区域、目标市场缩小范围进行分析，不必过于追求大而全的全国性、全行业数据。

对同行主要竞争对手的情况要进行分析，研讨相关的策略。要对同行的发展动向有所掌握，可以通过他们在投资上的动作、在市场中的表现、对客户的政策等多个方面来进行分析。同样，对标对象的选择，也与自身实力与战略目标有关，不必过于追求大而全、完全触及不到的标杆。

2.战略要回答未来3~5年的基本目标与路径

战略规划不是一个简单的数字，而是一个目标体系，通过这个目标体系，我们要搞清楚企业在3~5年后是一个什么样的企业？要去到哪里？如何去到那里？这就需要通过各种指标来进行定义。比如说我们的愿景是成为行业的领军企业，那么在3~5年后要实现多少销售收入？在市场上的占有率要达到多少？哪些产品线需要扩充？产能、人员需要补充多少？客户的痛点与需要在哪里？谁在和我们竞争？等等。

既要有整体战略，也要有子战略如营销战略、产品战略、渠道战略、人才战略等。一般是相对框架性的定位。而经营策略则是指更细化的措施，如产品策略、渠道策略、供应链策略、流程与IT策略、财务策略、组织与人才策略等。要将关键任务放到整个价值链体系中来思考与部署，即哪些任务是由我们来完成的？哪些任务要由价值链中的合作伙伴来完成的？哪些价值链的环节需要我们进行重构？并不是说战略中的所有事情都由我们来投入。

因为有了全面预算管理的理念，我们强调要以财经逻辑来构建目标体系，这类目标还应细分、延伸，比如：

对各类业务一般要划分为成熟业务、成长业务、培育业务。因为每类业务成长阶段为一样、面临行业格局不一样，其战略定位、经营要求与资源匹配也是不一样的。成熟业务需要获得利润回报以支持其他业务，成长业务则需要扩大规划，培育业务则需要突破关键点。

战略目标还要细分到品类、渠道，笼统放在一个大框框里，可能会错失发展机会。我们经常看到一些企业，虽然整体在增长，但事后回顾，发现许多本来可以做更好的品类，却被整体增长中被忽略了。

除了确定经营性指标，还要有经营质量指标，比如人效、周转也需要更高更快。这些效率指标的改善，代表着更高的投入产出、更高的经营能力，能够让企业实现战略的可能性加大，所需要资源减少。

这样一来，我们形成的战略目标就比较系统了，它包含经营目标、效率目标这两大体系。

所谓经营目标‍‍，就是反映我们企业整体经营成果的指标，‍‍例如销售收入、订单额合同额、利润、用户数、大客户数、‍‍渠道与开店数、市场占有率等。而效率目标则更多地反映我们企业的经营能力，是否能够让有限的资源发挥出更多的作用。具体包含现金周期、库存周转率、应收账款周转率、交付周期、人力资本投资回报率、SKU贡献率、固定资产投入产出比、坪效/店效、复购率、客单价等。

3.战略要特别重视“人财物”三大资源的配置

要特别重视“现金流战略”。过去极少有企业会把现金流提到战略的高度，在现在这种形势下这个工作必须提上议事日程。主要由财务负责，在对各项经营目标、效率目标进行汇总的情况下，分析现金流的情况，这样才能做好与战略匹配的资金规划。现金流战略不是简单算算现金流、提醒、做资金准备，而是真正通过现金流的情况来透视、检验我们未来的战略经营的质量如何。通过对现金流的分析，往往可以发现我们在过去的战略执行、现在的战略研讨中，存在不少比较“虚假”的动作。

要重点关注让组织架构匹配战略。也就是说，要讨论什么样的组织架构才能支持战略？哪些部门将在战略执行中承担关键职责、发挥重要作用？需要哪些关键人才？要在组织机制、IT流程这些“软件”上有系统思考。比如要建立什么样的管理体系、责权利体系、考核评价标准是否需要完善与调整、哪些IT系统需要建设与完善，哪些关键人才要补充，等等。

在战略指引下，对未来的投资规划就会产生，‍‍应该包含两个方面：一方面是应对能力不足，对未来做的一些有形的‍物‍（或者非有形的各类所有权）的投资，包括厂房设备投资、专利技术引进、市场渠道拓展等；‍‍另一个方面是对能力提升的投资，包括在技术研发、工艺创新方面的投入，在人才培养、组织能力提升方面的投入等。

此外，在战略规划的周期上，我们认为，结合国家的五年宏观规划周期，企业也可进行对应的五年规划。但因为市场环境变化快，我们建议企业每年都要进行三年滚动规划，即每一年都要做面向未来三年的战略规划。