美国在1787年宪法确立了三权分立的制度，即立法权、行政权和司法权分别隶属于国会、政府和联邦法院三个独立部门，三种权力相互独立与制衡。

在流程管理领域同样存在三权分立，即流程Owner拥有流程的立法权，流程相关角色负责执行流程，流程管理部门负责对流程的设计与执行进行监督检查，三者共同构成了流程管理协同与制衡的运作机制。其中，流程管理部门对流程的监督检查主要有流程执行力检查、流程绩效评估、流程满意度评估及流程审计四类。

今天我们要谈的是多体系并存条件下的流程执行力检查，即侧重于流程执行过程符合性的检查。

A企业的管理体系是在原有质量、安环、汽车等体系并存的基础上搭建的，可谓是“多维”向“一维”成功转型的典型案例。在遵循现有新流程体系的架构下，如何确保同时也符合其他相关体系的要求是我们需要探讨的重点。

​ 目的、范围及方式

流程体系搭建试运行时，要求各部门负责领域文件的宣贯及培训到位，同时为验证流程符合公司内部各体系的相关要求，流程管理部门决定联合相关体系专家，在上半年开展一次全公司范围的流程执行力检查。

（1）目的

①检查流程设计的有效性和员工的流程执行力；

②检查流程的业务覆盖度，看是否有遗漏；

③验证流程与其他体系的融合度与符合性。

（2）范围

①流程范围：公司范围内已完成下发的所有流程；

②部门范围：包括所有职能部门及BG/BU（分子公司除外）。

（3）人员组成及检查方式

①人员组成：流程专家+业务专家+各体系专家

②检查方式：重点抽查+全面检查，即总部流程管理部门抽查总流程中20%的关键流程进行重点检查，各级流程管理部门对自身领域范围内的流程实施全面检查。

​ 实施策略

整体流程实施方案按图3-1所示四步走：

图3-1整体流程实施方案步骤

（1）成立检查小组

为确保流程检查的质量和进度，根据检查流程范围成立多部门组成的联合检查小组，作为有效的组织保障。流程检查小组主要由决策层、推动层及执行层组成。

①决策层主要负责方向的把握，分配资源及做出重要决策，如批准流程检查计划及对检查结果通报的下发等；

②推动层确保检查目标与计划的符合性，做好人员调配及时间安排，监督检查进度及质量；

③执行层由流程人员、业务人员及体系人员三方从不同视角审视流程执行的实际效果与标准的符合性。

（2）选择范围及制定计划

①选择抽查范围：各部门根据已发布流程，按照重要度与使用频率维度建立流程分类矩阵，并从中选取20%关键流程提报至流程管理部门，流程管理部门再做一次全面的识别评审，从公司角度选择流程的抽查范围。

②编制计划与规则：流程管理部门按照现有可调配人力进行分组抽查，结合抽查范围，每组每月安排固定数量的流程检查计划。流程检查前从业务、流程及体系等维度分别筛选出检查的规则，便于各组检查人员有统一的标准，避免检查的主观性。

（3）实施检查及下发通报

图3-2实施检查及下发通报流程

①现场实施检查：我们在流程检查过程中可参照财务审计中的穿行测试方式，通过现场观察、查看记录、实际操作等方式对流程进行全过程测试，验证流程的执行效果。过程如下：

注意事项：检查人员不能是本部门人员，实行交叉验证；检查以客观事实为依据，以持续改进优化为目标，杜绝为检查而检查。

②编制并下发检查通报：流程检查完成后，各小组编制检查通报并与被检查部门沟通确认完成后再下发，通报内容必须客观真实，有理有据，对执行较好的部门进行表扬，对表现较差的责令整改。检查结果的通报样式同单一体系下流程检查的模板一致，在此不再赘述。

（4）分析原因与整改

对于由流程管理部门抽检的流程，流程管理部门自己进行跟踪验证闭环情况。而对于由各部门自己主导的流程检查，各部门流程负责人需将检查及验证结果反馈至总部知悉，便于总部开展相应的指导。

①对于流程不知道的，需加强对流程角色人员的培训与宣贯；

②对于流程不合理的，组织相关角色人员对流程重新评审，并积极进行改善；

③对于流程不愿意执行的，对不执行人员进行再次培训说明或调岗，或将烦琐流程进行E化及防错。

​ 创新点

（1）频率降低：将流程检查与各体系检查进行合并，降低检查频次，减少因多次检查给业务部门造成的困扰。

（2）多维视角：从流程、体系及业务多维视角透视，验证公司“一张皮”的适用性。

（3）全面兼顾：按照20/80原则，既有重点抽查又有全面检查，较好地处理了关键与全面的关系。

（4）重在改善：本次检查重在查漏补缺与预防管理，为流程优化提供改进的方向。

对其他企业的启发点/亮点：

（1）运用多维视角全面看问题，不能只盯着一件事或一个任务，充分利用事物的相似性建立联系，突破思维创新方法。

（2）流程专家讲得最多的是流程与体系的融合，但却未体现融合后如何检查，本文从另一个角度探索出一种可行的方案。