大家都有过这样的经历：因为看到微博、微信上某个博主、网红的文章而“种草”。在下决定购买之前，你会去周边的官方体验店试一试，最后，浏览完商品的口碑和其他网友的评价才下单。当收到的商品超出预期时，你又会顺手在朋友圈或微博上分享体验和感受，并将你的“种草清单”推荐给好友……

从以上例子看出，消费行为的变化要求新终端的运营管理职能及流程在传统的逻辑中进行优化，匹配新终端运营升级的方向的要求。新终端运营管理职能发育及流程优化的核心转变是从过去的以商品为中心转向以顾客为中心，终极目标是打造顾客价值。

首先，组织架构的调整，新的组织架构需要能够支撑顾客运营的目标实现。品牌厂家及零售商要专门设立顾客价值运营的部门，协同运作，数据打通。这个组织架构中，至少是公司副总级别的人来担任会员顾客运营中心的负责人。

其次，工作流程、KPI等各种工作机制转向以顾客运营为依据来设计。原来传统的终端运营管理中，真正接触顾客的人，可能是公司里职位最低的。比如店员、业务员或客服人员，并且不是进行运营赋能、数据赋能和工具赋能的方法，而是凭经验、凭传统的对口培训来让这些人员去服务所谓的“上帝”。业务流程优化的方向为以顾客为中心，产品研发和生产、供应采购、服务、财务、门店等都围绕顾客设计。品牌厂家要给接触顾客的这些门店进行赋能，门店可以更好地了解顾客和服务好顾客，真正把顾客当成朋友和知己。

在组织架构优化后，职能发育及流程优化可以从以下方面进行：

1.职能发育

新零售背景下，品牌厂家和零售商要在原来终端管理基础职能上进一步升级，在职能发育上，包括多场景塑造能力、产品管理能力、信息管理能力、客户服务能力和精准营销能力。

（1）多场景塑造能力。

多场景的塑造是新零售的核心。传统的零售模式之所以被人诟病，是因为其面孔的大面积的雷同，消费者不管去哪家实体店，看到的都是近似的景况，时间一久，消费者就失去了新鲜感。在新零售实体店落地前，业内人士一致强调“个性化和差异化”发展。因此，根据商圈消费者的差异，打造多场景的能力将成为品牌厂家和零售商未来必须要具备的能力。

新近开业的这些新形式的实体店，都有明确的目标消费者，也有明确的经营定位，像盒马鲜生和超级物种都是为了满足对产品有品质要求的年轻的消费者，都把餐饮项目作为重点经营类别，但又给出了不同的解读。解读方式的不同就避免了产品的雷同，强化了产品的个性。

说起门店的场景塑造，很多人首先会想到“超市+餐饮”，想到海鲜，这固然和“盒马鲜生”的活跃有关，但难道餐饮是线下门店场景塑造的唯一方案吗？显然不是。线上平台由于消费者数量巨大，所以用户特征的变化难以马上体现出来。线下则不同，由于是针对性的服务某一群体，消费者需求的变化会迅速表现出来，近而影响到零售商的业绩。

（2）产品管理能力。

品牌厂家的产品经理必须对整个产品生命周期负责，从前期产品策划中协调各种资源进行设计开发、跟进产品上线，到产品上线后的运营推广，产品经理都必须予以关注，以便协调不同的部门安排工作。同时在运营中对于来自各方需求及市场的新变化必须时刻关注，以便安排产品的迭代更新。产品经理对于一款产品来说，就是既当爹又当妈。

同时，产品的库存管理无论对品牌厂家还是对零售商家来说，都是最大的挑战。过高的库存与过低的库存都存在风险。高库存占压资金、占用仓库和货架资源，浪费人力、物力、财力……但库存过低，意味着缺货，消费者不能买到想买的商品，如果不能满足消费者，消费者就有流失的风险。

在产品库存管理的平衡点上，不能以原来的平均库存周转天数来衡量库存管理是否规范，而是要深入内部看本质。随着技术的升级，我们借助前端积累的大数据，对消费者的消费行为进行预判，再来合理配置库存，则将为科学合理的库存配置找到一个可行的路径。

（3）信息管理能力。

在传统零售时代，对于品牌厂家和零售商来说，最重要的是选择店面的位置。实体店面的位置在某种程度上决定了店铺的客流和消费能力。到了新零售时代，店铺形式不拘一格，实体与虚拟并存，这就让情况发生了重大变化，现在最重要的是信息、信息，还是信息。信息决定了企业的发展与未来。谁拥有更多、更全面的信息，谁做出的决策就更有可能是正确的。

因为掌握了大量的消费者信息，线上零售企业能轻易统计出消费者的购买特性、购买习惯、购买金额，甚至消费者的年龄、性别、职业都可以摸得一清二楚。线下实体零售企业受制于信息系统和统计工具的限制，未能掌握精确大量的消费者信息，他们对消费者的揣摩大多靠经验与直觉。市场瞬息万变，实体店面面临的首要问题是信息系统的升级和管理能力的提升。

实体店面在系统建立之初，大多数是只要满足消费者的基本要求就好，就像对食物的最初级要求，仅仅是能解决充饥问题就可以。但随着对食物多样性的要求和精细化要求的不断提高，饱腹已经不能满足消费者的需求，现在要做的是满足味蕾寻求多样化体验的需求。因此，实体店都要面临信息系统升级的问题。无论用什么方法和途径，升级的共同目标是满足消费者多维度的需求。信息系统升级应围绕着消费者进行，而不是简单的满足管理的要求。

信息管理系统要变成供应链、订单、库存、消费者体验活动等，打通品牌厂家、零售商家、消费者的通道。因此，品牌厂家在零售信息管理系统建设和管理方面必须成为领头羊，必须成为零售商的赋能者。

（4）客户服务能力。

随着消费升级的进行，消费者已经从价格敏感转向注重体验服务。同时，随着新生代消费者的快速增加，购物已经从“需要”向“想要”的方向发展。消费者开始注重品质、情调、要求体验，品牌厂家只有在这些方面做得足够好，才能立足。

满足客户服务的模式和能力的升级，无不需要新技术的应用。当下，无论是软件还是硬件，技术升级不再是梦想，而已成为现实，包括人脸识别、VR虚拟现实、人工智能、机器人等技术现已广泛应用。

（5）精准营销能力。

因为大数据的引入，线上与线下大规模的结合，营销已经由原来的粗放式运作变成精准运作。精准化的推荐方式，让营销由公众化变得更加私密和亲密。

精准化营销是如何实现的呢？消费者留下的过往数据成为推荐的基础，比如购买、浏览、参与过的社交论坛、购买网站等的行为记录，都会成为个性化推荐的数据积累。在经过复杂的、瞬间完成的数据分析之后，商家向消费者推荐的商品就会不同，往往更符合消费者需求，转化率也大幅提升。

每位消费者都是个性化的，个性化的需求需要用个性化的营销来满足。比如国美在线利用大数据为顾客打造了与众不同的营销体验：在国美在线搜索“笔记本电脑”，每个人搜索出来的结果都不一样，因为系统会根据消费者行为猜测喜好，向他或她推荐可能更合适的商品。这就是个性化的推荐，个性化总是更能让消费者心动。

2.流程优化

（1）供应链流程。

如果把供应链比喻成为一条传送带，那么传送带的简单功能就把原材料运送到制造商，制造商完成最终产品后，再把产品运送到消费者手里。那么，传送带的速度的快慢、质量的优劣、运量的大小、距离的远近关乎另一边零售商的服务质量、商品价格和外在形象等。

效率是新零售背景下的关键点，其中供应链效率的提升是重点。

盒马鲜生推出10款“日日鲜”蔬菜，以绿叶蔬菜为主。而绿叶蔬菜存在运输难度大、保存难度高、稍有不新鲜就滞销等诸多问题，为了保证蔬菜的品质，盒马鲜生每天从产地直采、全程冷链运输，经过精细包装后，直接到达实体店冷柜存储销售。产地直采、采摘及时、运输过程严谨，这些不仅仅保证了蔬菜的新鲜，还确保了成本优势。

因此，在新零售背景下，作为供应链上关键厂家和零售商要共同优化供应链，打通信息通道，优化厂商间对接接口，优化内部供应链管理流程，提升效率。

（2）全渠道运作流程。

购买渠道是由消费者决定的，消费者自由地在各个渠道之间转换、游走。如果消费者到其中一个渠道，而品牌厂家在这个渠道缺席，那就意味着有损失客流的风险。

品牌厂家必须联合零售商，根据目标消费者的定位，建立全渠道“驿站”，等候消费者，也吸引消费者，同时让“驿站”之间的通道畅通，这就需要重新设计全渠道的运作流程。

（3）接触点管理流程。

在全渠道运作过程中，由于消费者在商品信息获取、比较、比价、购买、支付、售后、分享等各个环节都会有不同的选择，因此在各个与消费者接触的接触点都要有实现“以客户为中心”的流程的优化和建立。