了解了基于胜任力的薪酬体系的优劣势和实际操作后，为了让读者避开一些“坑”，我们看一下它有哪些适用性和风险点？

第一，适用于知识性员工为主的公司，基于胜任力的薪酬体系能够使员工不断获得让自己更优秀的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不论个人还是组织都会受益。

第二，适用于扁平型的组织结构。VUCA时代下很多的公司，特别是新兴公司、高科技公司、互联网公司越来越希望组织扁平化，弱化层级意识；高能力的员工队伍要求要求较少的监督，工作的设计也强调员工在较大范围内的参与，越来越强调激活个人在组织中的能量，希望能人能够给组织带来变化和机遇，这样的公司应用基于胜任力的薪酬体系比用传统的基于岗位的薪酬体系会带来更多的灵活性，也给组织中的人才创造了更多机会。

第三，适用于鼓励员工职业发展的公司。这样的公司鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。同时，增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得薪酬增长需要做什么、提升什么能力及提升到什么水平。

第四，适用于构建学习型组织文化的公司。学习型组织的基础是个人学习，基于胜任力的薪酬体系可以引导员工不断地、自主地学习，使人力资源政策与学习型组织文化的构建匹配起来，使企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终构建学习型组织。

同时，我们在实操基于胜任力的薪酬体系时有一些风险点，提出以下几点供

参考：

第一，基于胜任力的薪酬体系有优点也有不少缺点，前面也列举了这种体系的四种适用企业。哪些企业不适合推行基于胜任力的薪酬体系呢？务实地看，在传统企业推行基于胜任力的薪酬体系是有一定的风险，从人力成本的不可控、管理难度的增加到新旧体系的变革、员工的意识等，都存在实操的困难，所以传统企业要推行时需慎重考虑。

第二，要建立起以胜任力为基准的人力资源系统，这可以保证薪酬体系与胜任力的匹配不会导致冲突或限制胜任力的发展，以及保证组织中胜任力本身良好的建立和达成共识。基于胜任力的薪酬体系的引入，通常需要1~2年，所以不可能一蹴而就，而是一个逐步适应的过程。

第三，要让员工很清晰的了解自己胜任力的水平及做什么可以提高，花多少时间可以掌握每一能力要求。另外，要加强胜任力的评估，如果缺乏有效的周期性的评估，基于胜任力的薪酬体系容易异化成一个资历等级系统。在制定全套胜任力素质模型时要对每一等级的标准做详细的说明，以增加表面效度。通过笔试、面试、360综合评估等形式进行正规和周期性的等级证明，以保证胜任力的获取和保持。

第四，要加强培训体系和绩效体系对胜任力全面提升的支撑。

总结一下，基于胜任力的薪酬体系有优点也有缺点，它值得我们在这里用一

章的篇幅来介绍，是因为它是一种新的薪酬管理的探索，它更关注组织中的人，关注组织中的人的成长给企业创造的价值，它是鲜活的、动态的、以人为本的。特别对于一些新的组织或新的管理模式它具备了传统的薪酬体系所不具备的特点，但如何操作还需结合每家公司的实际情况来定。以上介绍，纯属一家之言，仅供参考。