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三、精益改善的思想理念
为了唤起员工自尊，促进员工参与，营造良好的改善氛围，我们必须始终遵循一些重要的精益管理思想和原则。下面简介一下精益改善十原则的内容：1、​ 打破固有观念：敢于突破固有观念束缚，站在不同角度或更高处审视自己的工作，寻找新的改善切入点。2、​ 穷则变，变则通：有问题不可怕，可怕的是放任或逃避问题。正确的做法是，视问题（穷）为机会，敢于暴露问题，通过改善跨越障碍（变），达成目标（通）。3、​ 不找理由，多想办法：遇到问题不找理由，虚心反省自己的责任和不足，多想解决问题的办法。4、​ 刨根究底：养成刨根究底，多问几个为什么的好习惯。只有这样，才能找出发生问题的根本原因，让改善获得预期效果。5、​ 改善从我做起：改善是行动的哲学，有行动才会有结果，改善要从我做起。6、​ 改善方案不求完美，要立即行动：想到好的改善方案，要立即实施，即使方案并不完美也无妨，可以基于实施结果进行再改善。7、​ 从身边能做的改善做起：改善不能好高骛远，要脚踏实地，从身边不花钱、少花钱及能做的做起。8、​ 包容非故意犯错，错了马上改善：学会包容工作中的非故意犯错，也包容改善中可能出现的错误。发现错了马上就改，不要拖延。9、​ 集思广益：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。改善要懂得集思广益，挖掘团队智慧，凝聚团队力量。10、​ 改善无止境：精益改善，没有最好，只有更好。要以精益为信仰，以零化目标为导向，相信一定存在比现在更好的方法，不断改善。除此之外，还有不少值得我们学习的正确精益管理思想。比如，精益改善，不是增加员工劳动强度，或是降低员工薪酬待遇，而是着眼于提高单位时间的附加价值；改善工作执行得好与坏，不是员工的问题，而是管理者的问题。又比如，我们必须把企业经营绩效提升的落脚点放在员工成长上；与短期绩效提升的重要性相比，员工意识和能力的提高更重要；不要惧怕失败，不要患得患失，要给员工改善创造包容和宽松环境；改善的过程就是员工自我启发、自我培养和快速成长的过程。还比如，改善的诀窍是设法唤起员工的自尊，而不要伤害他们的尊严；保持童心，激发童趣，让员工享受改善的过程。拥有这样一些正确的思想，人们就看清事物背后的逻辑，就可以少走弯路，直达目标。
乘法
即让被并购的企业或项目与原有产业产生协同效应、规模效益和凝聚效应，而不是简单和物理性的加法，一定要产生“化学反应”和生物意义上的乘法，才能1+1>2。从这个意义上讲，做加法的目的是能产生乘法效应。
第六节问卷分析：数据驱动，领航“大船”掉头方向
调整方向，诊断治理工作异常顺畅然而……“这事儿已经占了我们团队两个人两天的时间了，我不能再让人干这事儿了，KPI还没完成呢！”“刚好赶上月底，我们这边确实抽不出来人手，要不再等半个月，我们把手里的账结了再推进这事儿行不？”“你们真的是多此一举，团队建设就是多打胜仗、多占市场、多签合同，拿钱分账，好好赚钱不好吗？”“最近产品研发天天加班到凌晨12点，真的没时间接受访谈和调查！”大家对于调查推进过程颇多怨言。安娜和张平也意识到硬推这件事情肯定会引起更多的不满，导致调查结果失真，所以调整战略，深入业务团队观察日常工作，帮助团队领导解决了几个棘手问题后，工作变得顺利起来。一是大家看到了咨询团队真的在解决问题；二是看到了自己提的每一个需求都被重视、体现在调查问卷里。曾经那些嫌麻烦、看热闹的心态也发生变化。本次调查共发放评估问卷1500份，回收有效问卷1432份。通过项目顾问团队28人历时3天的对有效问卷的统计，结果采用均值统计法进行维度衡量，即把同一维度内各题目得分相加后，除以题目个数，获得维度平均值。平均值在80分及以上表示该维度践行程度很好，70~80分为较好，70分及以下为欠佳。“通过对丹尼森问卷调查结果进行统计分析后，我们测算出公司的文化总体践行度平均70.05分，属于较好区间，但分值处在较好区间和欠佳区间临界点，有待提升。”张平展示本次调研的结果。图4-2丹尼森问卷调查结果“公司在核心价值观、团队合作、组织学习、客户为本方面相对较好，在关爱员工、制度建设、管理控制、协调配合、创新变革方面需要进一步改进。”张平对本次调查结果做进一步的解说。“接下来我们努力的方向就是迭代制度建设、升级管理控制、加强团队间的协调配合，让员工感受到关爱，营造更好的企业文化氛围，吸引和保留优秀的员工，共同实现创新和升级。”张平希望根据本次调研结果做一些针对性的建设动作，同时希望各团队能互相支持，协助项目落地。“你建议在哪些方面做出改变呢？”固执的老总裁看着这个数据，似乎也印证了之前他的猜想，团队业绩上不去、军心不稳，主要是员工对企业不满意。“其实，从这个结果能看出：“（1）使命感方面践行度得分75.26，整体表现较好。82%的员工认为企业文化有助于支持战略的实施，74.9%的员工认为其工作能够得到企业核心价值观的指引。随着行业环境的变化，员工希望进一步与时俱进，丰富企业的核心文化理念，将创新拓展、包容合作及追求卓越等内容体现在企业文化中。战略愿景维度整体表现较好，公司战略目标清晰，方向定位明确，对企业未来发展有较大的指导作用,得到80%以上的员工认可。此外，员工普遍认为企业在承担社会责任、履行社会义务方面，相关工作也较为出色。“（2）适应性方面践行度得分72.47，整体表现尚可。客户为本方面，整体表现较好，公司能够以客户为中心，围绕客户需求，制定各项运营管理措施，能够对客户服务工作常抓不懈，不断提升客户满意度，取得了很好的效果。在组织学习方面表现较好，企业学习氛围浓厚，员工有较强的学习力，能积极参加公司的各项培训活动，并相互分享学习成果。创新变革维度整体表现欠佳。企业创新工作能够常态化开展，但企业主动创新意识不强，公司对创新行为的支撑方面有待加大力度，包括创新结果的共享及推广应用方面需要进一步强化等。“（3）参与性方面践行度得分68.31，整体表现欠佳。领导力维度整体表现一般，直接上级（主管）对于员工的示范、指引和关怀不足，不能充分引发员工追求企业上下一心所共持的目标。员工关爱维度整体表现欠佳，公司对于利益相关者的排序为：股东第一，客户第二，政府和主管部门第三，社会公众第四，员工第五。不能及时帮助员工解决工作、生活中的难题，未能建立以人为本的人性化管理模式。员工关爱不足和对个人未来成长的担忧导致约65%的员工认为士气不够高涨。团队合作方面总体表现尚可，团队成员能够在工作中相互协作、相互支持。“（4）一致性方面践行度得分64.16，整体表现欠佳。制度建设方面，仅有三成（34.2%）员工认为公司制度充分体现了企业文化和价值观，65.8%的员工认为制度与文化存在背离，没有很好地体现企业的核心价值观，制度执行不力。不能根据公司内外部环境的变化及时进行相关制度的修订。此外，制度与流程缺乏一体化管理，很多流程的执行缺乏相应制度的支撑。管理控制方面，上级公司对下级公司宏观管控不力，政策指导不够，授权不足，资源支持不到位。只是简单地进行绩效指标的编制下发，并且指标层层加码，员工的压力很大。协调配合方面，跨部门协作中沟通不畅、责任不明，跨部门流程运行效率低下，不少部门存在本位主义倾向，不能主动进行配合支撑。”张平对调查结果做了非常详细的解读。“所以，我们现阶段行之有效的方法就是，给员工更多的授权、更多的培训学习成长的机会，让他们能够与公司一同成长，收获除了钱以外的更多价值。”张平回复了老总裁的问题。“好，就按这个方案实施！”老总裁一锤定音，文化治理之旅正式开启。经过一段时间的整治，在咨询公司的全程监督下，新老员工对公司的战略价值内核的认可度提升，客户的信任也随之增强，助力公司绩效的稳步前进。利用丹尼森模型进行全面的企业文化诊断后，S公司的面貌焕然一新，老总裁放心地展开下一步动作，公司上下戮力同心，新产品的推进如火如荼。
26.​ 帮助CEO做好组织治理
在创业公司的HR高管，还要重点帮助公司做好组织治理。比如Y企业采用了合伙人制度，在董事会、股东会下设有战略委员会、经营委员会和组织发展委员会，针对战略的问题、组织发展问题或者事业部经营的问题，有不同的管理权限、决策机制和不同的决策人，通过公司治理，把公司的决策层、经营层、管理层和执行层定义好，并设立不同的机制和权限。决策层是定方向的，关注的是“我们要去哪”的问题；经营层关注的是我们要做什么和怎么做；管理层关注做得怎么样，更多是对标准的关注；员工层更多的是执行。在《CEO只做5件事》一书中，作者马特·布隆伯格提出，在创业型企业里，CEO应该只做5件事：​ 定义创业愿景。​ 构建公司的人力资本。​ 执行。​ 建立并领导董事会。​ 管理自己，以便管理他人。所以，HR高管应该帮助CEO达成以上5件事情，其中建立并领导董事会就涉及公司治理的事情，而构建公司的人力资本则是组织建设的事情。战略决定组织，具有战略意义的关键业务、新产品、新项目应当在组织上有明确的承接负责单位。组织的建立应当：（1）有利于强化责任。（2）有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化。（3）有利于提高协作的效率，降低管理成本。（4）有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性业务划分的事业部（包括产品及项目），以及按市场划分的区域公司（包括各区域及门店）。企业使命愿景的实现和战略目标的达成，最终依赖于高效的组织和干部队伍，由组织带来的企业关键能力，也是企业最不可替代、最不可模仿的核心竞争力。组织经营包括组织政策、组织结构、组织纪律、组织氛围、制度建设、流程规范及授权等内容，是理清组织规则、提高组织效率、实现企业战略目标的根本保证。各职能模块、各专业领域、各管理要素等方面的制度体系建立及完善，是企业实现从个人决策向组织决策转变的必由之路，降低对人的依赖，达成企业的长期可持续发展。
第五节：商务方案的最高境界不是惊艳，而是合适
从来没有所谓“让人惊艳”的商务PPT。能够吸引听众注意力，并且配合内容演示，逐步打动人的PPT，就是好的商务PPT。从PPT可视化角度来说，做到5个“合适”，离好的商务PPT就不远了。1、​ 合适的模板很多人不会选择模板。往往在一堆炫目的模板面前，手足无措。什么叫合适的模板？两个标准去衡量，内容和形式。内容上，模板的格调与企业文化相协调。企业VI是蓝色，就以蓝色为主。如果做项目策划，就多偏向商业背景色，蓝色，棕色，黑色等。如果做项目汇报，就多偏向蓝色，橙色，红色等。形式上，以演示的环境为准。如果商务方案演示现场是大礼堂或者特别明亮的场地，模板就以冷色调为主。相反，如果现场环境偏暗，就以暖色调为主。4-19：商务方案PPT模板要有合适的色调2、​ 合适的过渡页有了过渡页，观众会尖叫。会做PPT的人，即使只有10张PPT，一定会有过渡页。所谓过渡页，就是在商务方案的两个部分之间，进行串联的页面。不需要太多的文字，有的配上图，有的辅以概括的文字，起到承上启下的作用。4-20：商务方案PPT过渡页的3大注意事项3、​ 合适的字号我们总喜欢把字号弄得太小。这就很容易导致一个现象：现场演示的时候，很多观众，特别是后排的，基本看不清PPT信息。文字都看不清，就别谈视觉化和震撼的感觉了。标题和特别关键的信息，一定字号要大。大到什么程度？PPT全屏，往后走5米，自己能看的很清楚，这就是标准！4-21：商务方案PPT字号要以最后排观众能看清为标准4、​ 合适的视频人都喜欢看电影听故事。视频素材，除了丰富演示的内容，更可以吸引观众的注意。如果视频与讲解主题匹配得好，还会产生很强的代入感。注意，整个演示的时间越短，插入视频表现出来的效果更好。4-22：商务方案PPT插入视频的效果5、​ 合适的动画动画是视觉逻辑的引导者。动画不宜过炫，合适的运用动画，可以达成3个效果：使信息更容易理解；用来强调信息；使听众与演示的节奏保持一致。4-23：商务方案PPT运用动画的作用
（四）应用练习
泰×电器项目告一段落，项目总监召开项目总结会，并要求每个人都发言。虽然每个人的贡献他心里都有数，但还是要听听大家的意见，让每个人有个展现自我的机会。你虽然发挥了关键作用但是工作时间并不长，请问你该如何展现自己从而赢得更多的认可呢？
七、招商定位调研
产业地产招商难是行业内公认的事实。招商定位的调研主要包括：1项目所在区域的招商政策有哪些？2周边县市的招商政策有哪些，相比所在区域的招商政策有什么不同？3有哪些招商渠道？在长三角、京津冀、粤港澳大湾区是否有自己的招商驻点？4是否有自己的招商平台？5项目所在区域的招商队伍的整体素质和专业水平如何？6项目所在区域举办了哪些招商活动，效果如何？7项目所在区域的企业通过什么方式招来的？8外地企业对项目所在区域感兴趣或不感兴趣的原因是什么？……
2.现状分析与诊断
现状分析与流程诊断是非常必要的，要解决问题一定要找到问题的本质，不能因为表象就将大量的精力投入其中。很多问题不仅仅是流程问题，也无法通过流程来解决，比如系统功能的问题，流程再怎么设计都改变不了，但是可以通过流程诊断后将所有问题统一整合。流程再造其实是一个管理变革项目，涉及多方面的整合。现状分析与诊断可以参照表5-7、表5-8。表5-7流程运行现状表节点顺序活动名称流程角色具体工作描述问题点原因重要层度引用文件表5-8流程问题诊断分析表节点顺序活动描述活动分析时效操作者增值分析不增值分析检查传递延误以上表格只是参考，实际工作中要了解的问题更多，所以大家不要受限制于参考表格，多了解问题、多思考如何解决问题。3.方案制定并发布（1）明确流程的目的。每一个流程都应该有它存在的价值，流程管理体系的最终价值就是为客户创造价值，不论直接的还是间接的，能为客户创造价值的流程是所有流程的最终目的。（2）流程优化ESEIA原则。通过清除（Eliminate）、简化（Simplify）、填补（Establish）、整合（Integrate）、自动化（Automate），减少流程中非增值活动，增加流程核心增值活动。（3）流程优化后应该满足以下条件：图5-5流程优化设计工作导向示意图图5-5都是流程设计的一些原则，但是流程方案能否生效还需要组织相关人员进行评审，通过后才开始制作流程文件，进行下一阶段工作。
第二章两化融合的兴起与演进
1.与矿主会面
应矿主邀请，我与他们在德班会面。我发现罢工还是给他们留下了挺深刻的印象，但我并不觉得这次会谈能有任何重大成效。不过，非暴力抵抗者虚怀若谷，不会放过任何达成和解的机会，也不会介怀自己可能因此被人视为懦夫。心中有信念，并借此信念而有勇气之人不会在意世人的轻视。他靠的只是自己内在的力量，故此始终谦以待人，从而培养世人正面观感，为自己的事业争取支持。这就是为何我欣然接受矿主的邀请。刚见面，我就发觉现场气氛激动紧张。不等我说明情况，对方代表就开始质问我。我则答得不亢不卑。“罢工能否结束全看诸位如何把握，”我对他们说道。“可我们又不是政府官员。”代表答我。“尽管如此，你们还是大有作为，”我说道。“你们可以替劳工争取。如果你们请政府取缔3英镑人头税，（P.442）想必政府不会拒绝。你们也可以开导欧洲人，让他们对此事看开些。”“可人头税关罢工什么事？劳工要对矿主不满，你可以让他们用其他适当的方式获得补偿嘛。”“可是除了罢工，我看不出他们还有什么办法。政府强征人头税为的也是矿主的利益，因为矿主希望劳工为自己干活，但又不希望他们是自由身。矿工是为了确保政府取缔人头税才罢的工，我没觉得他们这么做有何不妥，也没觉得对矿主有何不公。”“所以你不会让矿工重新开工啦？”“对不起，我不会这么做。”“你知道这会有什么后果吗？”“知道，我很清楚自己的责任。”“你确实清楚，因为你自己不会有任何损失。可是你会赔偿这些因你误导而蒙受损失的矿工吗？”“矿工们是在深思熟虑后，清楚得失后才罢工的。我不知道有什么损失比失去自尊更严重，（P.443）我很高兴他们能认识到这条基本原则。”如此这般，相持不下。我也记不住谈话的全部内容，只记得自己把要点都记下来了。看得出矿主们知道自己的话站不住脚，因为他们早就和政府通过气了。在往返于德班的路上，我发现罢工本身以及劳工和平的举止给铁路警卫及其他人都留下了极佳的印象。和往常一样，我坐的是三等车，但就算是在三等车厢，铁路警卫和其他官员都把我围着，认真地问这问那，并祝我成功。他们还为我提供各种小便利。不过在和他们打交道的时候，我还是谨小慎微，绝不行差踏错。如果他们是发自内心对我以礼相待，我自是高兴；但我绝不企图收买人心。看到贫穷困苦、大字不识、愚昧无知的劳工居然能展现出如此坚定的意志，官员们都感到吃惊。坚毅与勇气这样的优秀品质必然会让对手印象深刻。各地劳工仍在源源不断地涌到纽卡斯尔。回来后，我向“队伍”清楚地说明了整体情况，（P.444）并再次声明，想走的随时可以重回矿上开工。我告诉大家矿主做的威胁，摆明未来将要面对的风险，并指出谁也说不好斗争何时才是个头。我还向大家描述了坐牢的艰苦。但谁都不愿退缩。大家无所畏惧地对我说，只要我与他们并肩作战，他们就绝不会心灰意冷。大家还请我不要担心，因为他们吃苦早就吃惯了。现在我们唯一要做的事就是徒步向边境行进了。一天晚上，劳工们接到通知，次日凌晨（1913年10月28日）出发。大家也听取了途中所需遵守的规定。要管理好一支五六千号什么人都有的队伍可不是闹着玩儿的。我不知道到底有多少人，也不知道各人的姓名住址。我只为有这么多人选择留下而感到高兴。我只能给每位“战士”配发每天一磅半面包和一盎司糖的口粮。我的计划是沿路从印度商人那儿获得更多食物。但如果要不来，大家就只能靠面包和糖充饥了。之前布尔战争和祖鲁“平乱”的经历对我应付眼下的情况大有裨益。每位“入侵者”随身都只带些换洗衣服。路上谁也不得动别人的财物。（P.445）如果遇到官员或欧洲平民，遭到对方侮辱甚至被打，都要隐忍不发。如果警察要抓人，就自动就范。就算我被逮捕也要坚持走下去。我向大家说明了以上几点注意事项，并宣布候补指挥人的名字。
1.宋代的宰相与执政
宋代的宰相机构，一般指中书门下。但即使是中书门下，也有不同等次。只有同平章事才是宰相，同平章事以下的参知政事，枢密院的枢密使，则统称执政。执政亦为相职，只不过地位比宰相略低一些。元丰改制后，仿唐制以三省长官为宰相，并规定名义上属于三省的门下侍郎、中书侍郎、尚书左右丞为执政。但到宋室南渡后，又恢复同平章事、参知政事的宰执称号。作为宋代政务中枢的宰执机构，包括中书门下和枢密院两个机构，习惯上人们并称其为二府。（1）中书门下在宋代，中书门下的正式名称为中书门下政事堂，简称中书，史籍多以中书省称之。但宋代的中书门下，既不同于唐代中书省，又不同于唐代政事堂。两宋中书省置省中，与枢密院并称二府。在宫内办公的政事堂，又称都堂。中书门下的长官全称为同中书门下平章事，简称同平章事。号称“佐天子，总百官，平庶政，事无不统”423。宋初，中书省的实际地位低于枢密院。从乾德二年（964年）赵普任相开始，中书省成为宋代的最高政务机构，事无不统，其地位遂在枢密之上。后来宋太宗不满中书堂帖（札子）权力过重，说：“太祖朝，赵普在中书，其堂帖势重于敕命。”424宋初政治制度的重大建树，对晚唐弊政的诸多改革，多出于赵普之谋。包括用文臣权知方镇，遣京官监临场院，诸道设置转运使，诸州设置通判，抽调诸道精兵送京师以备宿卫等425。开宝五年（972年），宋太祖听说枢密使李崇矩将女儿嫁给了赵普之子，为防患未然，下令中书、枢密分别奏事，两不相知，以互相制约。从此形成定制。到太宗时，对宰相赵普等人不太放心，以其早年幕僚出任枢密，军机大事不再让宰相参与，结果引起士大夫的不满。端拱二年（989年），知制诰田锡上疏道：“臣闻前年出师向北，命曹彬以下欲取幽州，是侯利用、贺令图之辈荧惑圣聪，陈谋画策，而宰相昉等不知。又去年招置义军，札配军分，宰相普等亦不知之。岂有议边陲，发师旅，而宰相不与闻！若宰相非才，何不罢免？宰相可任，何不询谋？今宰相普三入中书，再出藩镇，重望硕德，元老大臣，人所具瞻，事无不历，乞陛下以军旅之事，机密之谋，悉与筹量，尽其规画。此乃国家大体，君父至公。”426到至道年间，军机大事，如西北边务，则由宰相与枢密各陈利害，以成共识。当时担任宰相的吕端。得知太宗与枢密副使寇准背着宰相密谋对夏战略，就批评说：“边鄙常事，端不必与知。若军国大计，端备位宰相，不可不知也。”427真宗以后，宰相一直位在枢密之上，而且重大军事由宰相决策，边防常务则由枢密处理。到澶渊之战，军务由宰相寇准专制，即为明证。参知政事号为副宰相，在同平章事之下。但参知政事的设置和职掌，前后有所变化。乾德二年（964年），赵普为相，宋太祖为其置参知政事。“以枢密直学士、兵部侍郎薛居正、吕馀庆并本官参知政事。不宣制，不押班，不知印，不升政事堂，止令就宣徽使厅上事，殿廷别设砖位于宰相后。敕尾署衔降宰相数字，月俸杂给皆半之。盖上意未欲令居正等与普齐也。”428这时的参知政事，并不参与政务，到开宝六年（973年），太祖与赵普发生矛盾，太祖便两次下诏，令薛居正与吕馀庆升堂，与赵普同议政事，并与赵普轮流执印、押班、奏事。至此，参知政事始与同平章事分权，既起牵制作用，又起辅助作用。到太宗雍熙四年（987年），正式在文德殿设置参知政事的常朝砖位。宋代的中书门下继承了唐代的集体宰相制并有所发展。其人数一般不超过五人，或三相一参，或三相无参。太宗以后，以三相二参或二相二参居多。宋代集体宰相制的特点，不仅在于宰相职务本身分为宰相和执政两个层次，而且在于历史上的宰相权力到宋代被分割到枢密、三司等多个机构。到真宗以后，制度渐趋固定，原归宰相的权力中，军政大权被枢密院所掌，财政大权被三司使所掌，只给中书门下留下了民政权力。同平章事和参知政事虽有宰相之名，“佐天子，总百官，无所不统”，但其职权流于空泛。也有学者认为，枢密所掌，只是军政事务，三司所掌，亦不过财赋琐事，并未真正影响中书权力。但事实上，实际事权一去，“统领”就有可能被架空。宋代宰相，正是在“不亲细务”的前提下，逐渐向皇帝的咨议性质过渡。正如汉代尚书取代宰相权力后三公名为宰相而实为咨询顾问的情形一样，宋代宰相的权力，大致介于汉代的三公和尚书之间。按惯例，宋代宰相分别挂昭文馆大学士、监修国史、集贤殿大学士衔，并按资历加三师、三公衔。政事堂之后，设有七房，系由唐代政事堂后列五房演变而来。“中书人吏分掌五房，曰孔目房、吏房、户房、兵礼房、刑房，又有主事、勾销二房。”429到真宗咸平元年（998年），改中书堂后官以下所处吏舍名为制敕院，并诏京朝官非公事不得辄入制敕院。对于名望极高的硕德重臣，根据其地位高低，往往加平章军国重事、同平章军国事衔，但不常置，加衔者数日一至中书都堂参与政务。另外，亲王、枢密使、留守、节度使等带宰相衔者，通称为使相。“不预政事，不书敕，惟宣敕除授者，敕尾存其衔而已。”①（2）枢密院晚唐枢密院为宦官之职，是宦官专权的一个重要途径。五代时，吸取唐代宦官专政的教训，以士人执掌枢密院，其权力超过了宰相。后梁改枢密院为崇政院，太祖朱全忠以心腹敬翔任崇政使。后唐以后则一直称枢密院，庄宗和明宗的心腹郭崇韬、安重诲都曾任枢密使，包揽朝政。后晋高祖石敬瑭则用心腹桑维翰知枢密院事。后汉时，又以佐命功臣郭威任枢密使。后周时，枢密使王朴深得世宗信任，其所主掌，从制礼作乐，到修撰刑律，直至军旅要务，无不包揽。后周世宗临终时托孤范质、王溥，亦让其以宰相参知枢密院事。所以，后人称：“五代自朱梁以用武得天下，政事皆归枢密院，至今谓之二府，当时宰相但行文书而已。”430赵翼也认为五代枢密使之权最重，称：“当时枢密之权，等于人主，不待诏敕而可以易置大臣。”431但五代重武人，枢密院多为武臣执掌。“五代以武臣在枢密使，武臣或不识字，故置枢密直学士，令文臣辅之。”432到了宋代，太祖赵匡胤以亲信赵普任枢密直学士，不久又改任枢密副使，实际主持枢密院，建隆三年（962年）又升枢密使。这一阶段，枢密权力在宰相之上，军国大事无所不统。而中书宰相多为后周旧臣，听命而已。到乾德二年（961年），赵普出任宰相，政务大权随着赵普的任职变化而从枢密转移到了中书，中书跃居枢密之上，从此形成了枢密院与中书省分掌文武的定制。“军民之任，自古则同。有唐别命枢臣专主兵务，五代始令辅相亦带使名。至于国初，尚沿旧制。乾德以后，其职遂分，是谓两司，对持大柄。”433宋太宗即位后，对宰相赵普等有所防范，先后任枢密使者多为太宗早年幕僚，枢密权力又复上升，宰相不复参议军事。到淳化元年（990年），直史馆谢泌请自今凡政事送中书，机事送枢密院，财货送三司，覆奏而后行，诏从之。从此形成中书、枢密和三司的分工定制。从乾德以后，几经变化，枢密院最终脱离民政，成为总理全国军务的最高机关。“掌军国机务、兵防、边备、戎马之政令，出纳密命，以佐邦治。凡侍卫诸班直，内外禁兵招募、阅试、迁补、屯戍、赏罚之事，皆掌之。”434枢密院长官为枢密使（或知枢密院事），次为枢密副使（或同知院事），再次为签书院事、同签书院事，下有都承旨、副都承旨，“承宣旨命，通领院务”，掌管总务办公之事。都承旨以下，又有检校、计议、编修。同签书院事之下，均属差遣性质。“枢密使、知院事，佐天子执兵政，而同知、副使、签书为之贰。凡边防军旅之常务，与三省分班禀奏；事干国体，则宰相、执政官合奏；大祭祀则迭为献官。”435枢密院经皇帝批准，可调动兵马。枢密使位在执政之列，入朝与同平章事先后上殿，彼此不通消息，以互相制约。因此，枢密和中书往往不合。熙宁初有人指出：“中书、密院议边事，多不合。赵明与西人战，中书赏功，而密院降约束；郭逵修堡栅，密院方诘之，而中书以下褒诏。”①由于枢密与宰相过于分割则影响政务，仁宗庆历年间，始以宰相兼枢密使。南宋以后，一般以文臣知枢密院事。开禧以后，以宰臣兼枢密使成为定制。枢密院下设十二房。包括北面房、河西房、支差房、在京房、教阅房、广西房、兵籍房、民兵房、吏房、知杂房、支马房、小吏房。
二、股权架构
AB股控制的股权架构很简单，以优刻得为例，如图7-4所示。图7-4AB股控制创始人及团队，持有A类股，其他人持有B类股，A类股表决权为B类股的5倍。这里为什么不是10倍？应该是创始团队与投资人博弈的结果，5倍够用，投资人也能接受。
  
    
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