调整方向，诊断治理工作异常顺畅

然而……

“这事儿已经占了我们团队两个人两天的时间了，我不能再让人干这事儿了，KPI还没完成呢！”

“刚好赶上月底，我们这边确实抽不出来人手，要不再等半个月，我们把手里的账结了再推进这事儿行不？”

“你们真的是多此一举，团队建设就是多打胜仗、多占市场、多签合同，拿钱分账，好好赚钱不好吗？”

“最近产品研发天天加班到凌晨12点，真的没时间接受访谈和调查！”

大家对于调查推进过程颇多怨言。

安娜和张平也意识到硬推这件事情肯定会引起更多的不满，导致调查结果失真，所以调整战略，深入业务团队观察日常工作，帮助团队领导解决了几个棘手问题后，工作变得顺利起来。

一是大家看到了咨询团队真的在解决问题；二是看到了自己提的每一个需求都被重视、体现在调查问卷里。曾经那些嫌麻烦、看热闹的心态也发生变化。

本次调查共发放评估问卷1500份，回收有效问卷1432 份。通过项目顾问团队28人历时3天的对有效问卷的统计，结果采用均值统计法进行维度衡量，即把同一维度内各题目得分相加后，除以题目个数，获得维度平均值。平均值在80 分及以上表示该维度践行程度很好，70 ~80 分为较好，70 分及以下为欠佳。

“通过对丹尼森问卷调查结果进行统计分析后，我们测算出公司的文化总体践行度平均70.05分，属于较好区间，但分值处在较好区间和欠佳区间临界点，有待提升。”张平展示本次调研的结果。

图4-2 丹尼森问卷调查结果

“公司在核心价值观、团队合作、组织学习、客户为本方面相对较好，在关爱员工、制度建设、管理控制、协调配合、创新变革方面需要进一步改进。”张平对本次调查结果做进一步的解说。

“接下来我们努力的方向就是迭代制度建设、升级管理控制、加强团队间的协调配合，让员工感受到关爱，营造更好的企业文化氛围，吸引和保留优秀的员工，共同实现创新和升级。”张平希望根据本次调研结果做一些针对性的建设动作，同时希望各团队能互相支持，协助项目落地。

“你建议在哪些方面做出改变呢？”固执的老总裁看着这个数据，似乎也印证了之前他的猜想，团队业绩上不去、军心不稳，主要是员工对企业不满意。

“其实，从这个结果能看出：

“（1）使命感方面践行度得分75.26，整体表现较好。82%的员工认为企业文化有助于支持战略的实施，74.9%的员工认为其工作能够得到企业核心价值观的指引。随着行业环境的变化，员工希望进一步与时俱进，丰富企业的核心文化理念，将创新拓展、包容合作及追求卓越等内容体现在企业文化中。战略愿景维度整体表现较好，公司战略目标清晰，方向定位明确，对企业未来发展有较大的指导作用,得到80%以上的员工认可。此外，员工普遍认为企业在承担社会责任、履行社会义务方面，相关工作也较为出色。

“（2）适应性方面践行度得分72.47，整体表现尚可。客户为本方面，整体表现较好，公司能够以客户为中心，围绕客户需求，制定各项运营管理措施，能够对客户服务工作常抓不懈，不断提升客户满意度，取得了很好的效果。在组织学习方面表现较好，企业学习氛围浓厚，员工有较强的学习力，能积极参加公司的各项培训活动，并相互分享学习成果。创新变革维度整体表现欠佳。企业创新工作能够常态化开展，但企业主动创新意识不强，公司对创新行为的支撑方面有待加大力度，包括创新结果的共享及推广应用方面需要进一步强化等。

“（3）参与性方面践行度得分68.31，整体表现欠佳。领导力维度整体表现一般，直接上级（主管）对于员工的示范、指引和关怀不足，不能充分引发员工追求企业上下一心所共持的目标。员工关爱维度整体表现欠佳，公司对于利益相关者的排序为：股东第一，客户第二，政府和主管部门第三，社会公众第四，员工第五。不能及时帮助员工解决工作、生活中的难题，未能建立以人为本的人性化管理模式。员工关爱不足和对个人未来成长的担忧导致约65%的员工认为士气不够高涨。团队合作方面总体表现尚可，团队成员能够在工作中相互协作、相互支持。

“（4）一致性方面践行度得分64.16，整体表现欠佳。制度建设方面，仅有三成（34.2%）员工认为公司制度充分体现了企业文化和价值观，65.8%的员工认为制度与文化存在背离，没有很好地体现企业的核心价值观，制度执行不力。不能根据公司内外部环境的变化及时进行相关制度的修订。此外，制度与流程缺乏一体化管理，很多流程的执行缺乏相应制度的支撑。管理控制方面，上级公司对下级公司宏观管控不力，政策指导不够，授权不足，资源支持不到位。只是简单地进行绩效指标的编制下发，并且指标层层加码，员工的压力很大。协调配合方面，跨部门协作中沟通不畅、责任不明，跨部门流程运行效率低下，不少部门存在本位主义倾向，不能主动进行配合支撑。”张平对调查结果做了非常详细的解读。

“所以，我们现阶段行之有效的方法就是，给员工更多的授权、更多的培训学习成长的机会，让他们能够与公司一同成长，收获除了钱以外的更多价值。”张平回复了老总裁的问题。

“好，就按这个方案实施！”老总裁一锤定音，文化治理之旅正式开启。经过一段时间的整治，在咨询公司的全程监督下，新老员工对公司的战略价值内核的认可度提升，客户的信任也随之增强，助力公司绩效的稳步前进。利用丹尼森模型进行全面的企业文化诊断后，S公司的面貌焕然一新，老总裁放心地展开下一步动作，公司上下戮力同心，新产品的推进如火如荼。