热门：快消品零售营销老板
◎认知与风险
你可以看出来，别人很容易把某个人对风险的认知看成不理性的思维。风险是相对的，但是对当下认知风险的人来说，毫无疑问风险似乎是绝对的。小男孩第1次碰到狗时，满心兴奋与好奇，为什么再次碰到狗时，即使是几个月或几年后才碰到，他的头脑思考和处理信息的方式可能使其自动陷入恐惧状态？如果我们把恐惧看成是警告我们的自然机制，让我们知道威胁状况出现了，那么为什么心智会这样运作，会自动地告诉这个小男孩下次和狗接触是令人害怕的事情？小男孩天生的好奇心出了什么问题？除了这次经验，狗的天性中需要了解的地方还很多。何况我们的心智似乎具有无限的学习能力，为什么我们几乎不可能说服小男孩摆脱恐惧？
7、​ 离内远游
故曰：离内远游，则危身之道也。译：君主远离朝廷去远方游乐，是危害自身的做法。君主长时间不在组织中枢，中枢无主，易生乱。自汉以降，历朝历代皇帝对这一条都比较警戒，除了打天下的开国皇帝，守成皇帝大多很少离开京城。1995年6月卡塔尔国王阿法利出国度假时忽然接到一个电话，电话是儿子哈马德打来的，哈马德正式向自己的父亲通知，他已经被剥夺了作为国王的权利，现在的国王正是哈马德自己|，这样哈马德成为了卡塔尔国第9代埃米尔。韩非子本人对何谓“离内远游”也举了个例子：以前齐景公去东部海滨游玩，玩得很开心，不愿意回都城，就对随从的大臣们讲：“谁说要回都城就处死谁！”孔门弟子颜涿聚说：“主上您游海而乐之，如果朝中大臣有人阴谋篡夺你的国家怎么办？现在主上您以此为乐，但失去乐国家您还如何享有像现在这样的乐趣？”齐景公曰：“寡人下过命令曰'言归者死'，现在您违反了我的指令。”拿起戈来就击杀颜涿聚。颜涿聚说：“以前夏桀杀关龙逢、商纣杀王子比干，现在我可以继关、比之后成为历史上的第三个大忠臣，我自身没有什么可遗憾的。可我进言是为了国家，不是为了我个人。”伸出脖子向前说：“您来砍吧！”齐景公于是放下戈，催促车驾回回宫。回到宫中才三天，就听说国都中有人谋划不接纳齐景公回都城。所以齐景公没有失去国家，多亏颜涿聚之力啊。所以说：离内远游，则危身之道也。
六、提高产品价值感的六种营销策略组合
很多品牌的汽车4S店的销售管理者经常会听到销售员常常反馈说，因为价格定得太高所以客户才不买。不过，当管理者接着问道：“那么客户要什么价能成交？放到这个价能成交吗？你能成交多少？”面对这些问题，通常销售员哑然以对。
3.楼房名称标识
【目的】明确楼房区域及功能，方便全员查找，缩短时间，提高效率。【对象】企业所有楼房。【标准】铜字、铁字都可以，颜色用红色、白色、金色，根据企业文化自定义。【注意事项】①张贴明显位置。②字体大小要跟楼房成比例。③保持清洁，破损要及时更换。
七、DFMEA标准化
1.把措施移到当前预防和探测改善措施填写完成后，DFMEA就发行给工程部门和品质部门，样品测试后，研发部主导，验证措施的有效性，并填写改善后的S/O/D/AP。在改善措施验证有效后，DFMEA就可正式受控发行给所有相关部门。如果在量产中如有变更，就把预防和探测措施移到当前措施。2.制作样品测试计划下面是某企业根据DFMEA制作的样品测试计划，仅供参考，如表3-12、表3-13所示。表3-12DFMEA完整表格3-13样品测试计划
城濮之战：公元前632年
春秋时期的晋楚城濮之战，是历史上运动战的典型战例之一。公元前632年4月4日，晋楚两军在城濮地区（今河南濮城）为争夺中原霸权展开了一场大会战。晋军当时分为上、中、下三军，楚军分为左、中、右三军。在决战中，晋军针对楚中军较强、左右两翼薄弱的部署态势，以及楚军统帅子玉骄傲轻敌的弱点，采取了先进攻楚军两侧的军队，再攻其中军的作战方针，有针对性的发动进攻。晋下军把驾车的马匹蒙上虎皮，伪装成老虎，出其不意地首先向楚军中战斗力最差的右军——陈、蔡联军猛攻（又是一次出奇制胜）。陈、蔡联军遭到这一突然奇袭，顿时惊慌失措，一触即溃。楚军的右翼就这样迅速的被歼灭了。接着晋军又采用诱敌深入的战法对付楚军的左翼。晋军的上军装扮出退却的样子。同时，晋军的下军假装军队也在后撤，以引诱楚军出击。楚军统帅子玉不知是计，下令左翼军追击。晋军见楚军中了圈套，便立即指挥最精锐的中军合围楚军左翼。晋军的上军也乘机回军夹攻。楚军左翼遭此打击，退路被切断，完全陷入了重围，很快也被消灭了。子玉此时见其左、右两军均已失败，大势尽去，不得已下令中军迅速撤离战场。楚军战败后，子玉因战败羞愧及楚王的逼迫问责而自杀。城濮之战后，晋文公成为春秋五霸之一，名留青史。而晋军所采用的侧翼进攻、出奇制胜的作战方针，成为了后世运动战的指导原则。当历史又流淌了近千年之后，明代萨尔浒之战，将会是一场比城濮之战更经典的运动战。
关键词八:升级改造
为了应对低迷的业绩，近年，几乎所有的企业都开展了或多或少的升级改造工作，像贵州合力、冠超市、金好来、果蔬好等一批地方性企业。像知了壳、武汉策成、IBMG等零售咨询公司经手的一些老店改造，都创造了十分惊艳的改造转身。这些改造除了环境出新、氛围强化，品类上包括生鲜强化、品类集中、主题区域等切合商品实质的变化，推动了超市业态的精进，也一定程度上丰富了超市应时的内涵！这一信息可能不够出挑，但也会是未来超市业态主旋律之一，特别在生鲜方面！
4.产品研发绩效与目标考核不一致
某制造性企业最近几年业务突飞猛进，研发模块的组织也不断壮大，但是对于研发模块的管理还是按照原来小规模企业时的架构在运作。企业规模较小的时候，为了加快反应速度与开发周期，都是一个研发人员配合一个销售人员共同对接客户的，考核研发绩效的标准是服务好客户，尽量满足客户的需求。这种方式在企业创业阶段确实帮助企业争取了很多订单。但是随着公司业务的增长，研发模块的组织没有变化，只是增加了更多人手来配合销售人员的工作，研发模块的组织绩效考核仍然是创业时期的标准，主要考核让客户满意，争取更多订单。由于组织不完善，以及绩效考核的导向，研发模块的员工慢慢转变为只要让客户不投诉就好，客户投诉的主要问题是新品开发周期长，研发人员为了避免投诉就尽量加快开发进度，忽略了开发质量。最终很多订单并没有争取回来，即便争取回来了，量产阶段的问题也很多，为解决这些问题，公司付出了较大代价。案例分析：很多公司发展很快，但是内部管理并没有跟上公司的发展步伐。本案例中，研发模块的管理目标不仅仅是满足客户的需求，更重要的是要从公司整体利益上考虑绩效考核方案，比如产品利润率的考核，这是研发模块在产品设计阶段就要考虑的。在设置好合理的研发模块绩效考核方案后，再对研发模块的组织进行调整，才能让研发模块的管理目标符合公司的战略要求。小结：本节通过一些案例阐述了研发模块组织、流程与绩效存在的问题，各位读者联想下自己所在的公司，应该或多或少都会存在类似的问题。解决这些问题首先要明确研发模块的战略管理规划，根据战略规划确定业务架构，根据业务架构再规范产品开发流程。
第三章 加快品类发育的5个秘诀
如果你的企业十几、二十个产品全部是发育不良的小品类，那你再怎么费劲也培育不出大单品。即使由于历史的机遇，你有了大单品，但是产品处于一个无法做大的小品类中，哪怕你长年霸居第一品牌，几十年上百年，也无法做成大事业。比如，冲调食品就是一个小品类，还记得当年的“XX核桃粉”、“XX豆奶粉”、“XX黑芝麻糊”吗？再看看，同样的原料，今天有核桃乳、豆奶、黑芝麻乳，饮料品类的市场有多大！品类是否发育成熟，直接关系我们后期的营销投入决策。品类发育成熟了，我们顺势而为，抢占第一品牌地位，这样省时、省力、省资源。如果品类发育不成熟，我们需要调研认知、判断需求，把新品类、小品类往成熟的品类上靠，加快它的发育进程。今天，我们一起来看看，在从美国到中国成功企业的实践中，如何加快品类发育度的这5个秘不示人的秘诀。
2.绩效管理在营销模块的应用
我们将营销模块的绩效考核方案分为组织绩效与个人绩效考核方案。（1）组织绩效考核方案。根据不同组织承接的业务架构情况，我们在本节组织与业务架构对应表格上进行绩效方案设计，如表2-62所示。表2-62组织绩效考核方案设计组织模块业务架构模块绩效考核内容市场管理部管理市场销售目标达成率管理线索线索转换成功率管理售后服务客户满意度各营销分部管理机会销售项目成功率管理合同交付达成率资金周转率大客户部管理售后服务客户满意度以上是实体组织的绩效考核方案，针对“铁三角”的项目组织也有绩效考核方案与激励制度，主要的考核指标为项目目标达成率，在不同的阶段根据目标达成情况释放总奖金包的不同比例，如表2-63所示。表2-63激励包金额释放比例考核指标激励包金额释放比例线索阶段机会阶段合同阶段项目目标达成率20%30%50%（2）个人绩效考核方案设计。我们在销售绩效考核流程中将个人绩效考核同组织绩效关联，也就是说，如果组织绩效得分不高，个人绩效得分也不会太高，这样设计便于整体利益考虑的导向设计。在执行中要结合岗位职责承接组织绩效考核指标，组织绩效不能分解下去的就通过关键绩效任务来承接。我们分别用市场部的市场专员与销售部的销售经理来举例说明：1​ 市场专员绩效考核方案设计案例，如表2-64所示。表2-64市场专员绩效考核案例考核类别考核内容权重数据来源执行考核KPI销售项目成功率40%经营管理部绩效管理部市场考核完成率20%经营管理部绩效管理部满意度调查任务完成率20%经营管理部绩效管理部关键任务问题改善追踪完成情况20%经营管理部绩效管理部市场专员承接了管理市场的主要工作，在营销策略流程、销售绩效考核流程、线索管理流程、客户满意度调查流程中发挥重要作用，因此主要承接这几个关键绩效指标。这样就确保了市场专员在日常工作中紧紧围绕战略承接的业务架构与流程设计来开展工作，有了明确的目标导向。这就是绩效管理在业务架构中发挥的重要作用。②销售经理绩效考核方案设计案例，如表2-65所示。表2-65销售经理绩效考核案例考核类别考核内容权重数据来源执行考核KPI销售项目目标达成率30%市场管理部绩效管理部负责客户满意度得分20%市场管理部绩效管理部订单交付达成率20%市场管理部绩效管理部应收款任务达成率10%市场管理部绩效管理部关键任务问题改善任务达成情况20%市场管理部绩效管理部销售经理对应的业务架构模块中有管理线索、管理机会、管理合同、管理售后服务，这些模块的核心流程中销售经理都是重要的岗位，而且是以销售项目的形式展开的，因此也代表销售项目团队承接这些指标。最后项目的达成情况将直接影响这些指标的得分，因此销售经理的核心工作就是管理好对应的销售项目，确保销售项目达成目标。在关键任务中，主要针对客户满意度调查中发现的问题来驱动任务改善，在某个考核周期内关闭上个周期中发现的问题不断持续改善，以提升客户满意度。小结：本节主要介绍了组织与绩效这两个管理要素在业务架构落地中发挥的重要作用，很多公司不重视流程，但是会重视组织与绩效管理。实际上，以流程管理驱动的组织与绩效管理要素能在战略落地中发挥更好的作用。我们通过案例展示业务架构到流程与IT、组织、绩效的综合应用就是要告诉读者，管理视角不可以太狭隘，要跨领域看待问题，这也是本书希望通过战略落地执行地图告诉大家的道理。从战略到业务架构，再到流程与IT、组织、绩效的综合应用，涉及很多专业的知识领域，只关注某个局部的知识领域无法成为综合管理人才，希望各位读者能从多个视角看待问题，并不断学习、提炼、总结，成为高素质的综合性管理人才。
9.1 经销商特点
9.1.1经销商概念1.通路精耕中的通路操作模式（1）在通路精耕操作中，产品从制造商到达消费者的途径有两条：第一条和其他大型制造商一样，采用直营方式，制造商直接供给KA等重点终端客户；第二条如图9-1所示，采用经销模式，经销商、批发商及零售商构成产品销售通道，通路精耕中的通路操作模式主要是指这一操作模式。 图9-1 经销模式示意图 （2）在通路精耕操作中，经销商的作用尤为重要，经销商直接与制造商合作，保证通路精耕的顺利进行。（3）在通路精耕操作中，根据区域发展的特性，可将区域分为甲级城市、乙级城市、丙级城市与外埠片区四种类型。甲级城市中的经销商配置是DC经销商与城郊经销商并存；乙级城市与丙级城市的经销商配置均是城区经销商，只是乙级城市与丙级城市的经销商配送下游客户的重点有所不同；外埠片区的经销商配置统一为外埠经销商。（4）为具体阐述通路精耕中的经销商操作，我们要先了解经销商的特性与功能。 2.经销商概念（1）经销商的定义：将产品通过自己的网络辐射到各下游客户，从而获取利润（差价）的合作伙伴。（2）经销商的特征。 =1\*GB3①具有销售及配送服务的功能。 =2\*GB3②可直接或间接与市场零售点接触。 =3\*GB3③产品来自其他制造商。 =4\*GB3④具有仓储设备，有整进零出的功能。 =5\*GB3⑤经营本质：惟利是图，利益大于立场。 =6\*GB3⑥争取有利的经销区域。 =7\*GB3⑦从制造商与客户处获利。（3）经销商的存在价值。 =1\*GB3①分担资金风险。1）制造商要依靠经销商的资金进行区域扩张和经营，有时还会与经销商一起分摊一定的费用。2）举例：××公司的功能性饮料××品牌上市，利用经销商的资金，快速将产品分流到一阶和二阶客户，该品牌上市成功。后来由于消费者口味和消费意识的变化，产品的销量急速下降，需对旧日期产品进行处理，这时经销商会承担20%～30%的相关费用。3）××品牌是成熟品牌，要求先款后货，所以经销商要承担很大的资金风险。 =2\*GB3②终端辐射：制造商除了需要经销商的资金外，还要利用经销商成熟的网络，将公司的产品快速分流到终端。 =3\*GB3③信息收集：制造商还要通过经销商了解行业动态及同行业对手的经营动态（如价格、产品线、促销活动、通路奖励方案），进行产品的研发，定位产品的价格，做促销活动的规划和经销商的奖励规划等。 =4\*GB3④增强双方的竞争优势：制造商和经销商强强联手，必将增强彼此的谈判优势或竞争优势。1）制造商的优势是有品牌和费用的支持。2）经销商的优势是在当地具有很高的社会地位。 =5\*GB3⑤举例：经营过KA的销售人员都会有这样的经验，即经销商和厂家的销售人员就KA堆箱费前去谈判时，KA客户对经销商开出的价格比对厂家销售人员开出的价格低。为什么?因为KA客户会给厂家销售人员很大的压力，而KA客户考虑的是经销商经营多个品牌，经销商不会接受高价钱。如果经销商与制造商的销售人员一同前去与KA谈判，那么KA客户就会降低费用。（4）经销商的需求：在不同的发展阶段，经销商的需求是不断变化的，符合美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的五大需要层次理论。 =1\*GB3①生存需求——赚钱。 =2\*GB3②安全需求——与制造商建立长期稳定的合作关系。 =3\*GB3③发展需求——赚更多的钱。 =4\*GB3④对名誉的需求——提高知名度。 =5\*GB3⑤实现经销商价值的需求——与制造商共同成长。。 
第七节 客户关系升级: 从关系营销到价值营销
传统的工业品营销注重与客户发展情感关系，认为客情关系就是“陪吃、陪喝、陪玩”，再加上“给回扣”的潜规则，就可以搞定客户。进入新营销时代，传统的模式逐渐失效，我们需要站在客户价值的角度重新认识与定位客户关系，根据不同的客户价值制定不同的客户关系策略。客户关系升级策略为了更好地实现各类客户的价值需求，就要将客户关系分类。不同的客户关系的客户关系程度不同，对应不同的客户关系策略。根据业界多年的咨询经验，我们可以把客户关系分为三类：被动型关系、相互适应型关系、主动型关系，分别对应松散型（浅）、熟悉型（中）、紧密型（深）客户关系程度，对应的客户关系策略分别是“夹子”策略、“拉链”策略及“尼龙搭扣”策略。为了便于理解，分别用表3-5和图3-9描述。表3-5客户关系分类表客户关系类型客户关系程度对应策略被动型客户适应我方（松散型）“夹子”策略相互适应型双方相互适应（熟悉型）“拉链”策略主动型我方主动适应客户（紧密型）“尼龙搭扣”策略图3-9客户关系策略图3-9显示了不断深化客户关系的演绎过程。初期，我们给客户提供标准产品与普通服务，两者的关系是点对点的关系，我方与客方的关系较为松散，客户适应我方为主。中期，我们给客户提供特色产品与服务，两者的关系是线对线的关系，双方较为熟悉，双方在相互适应。后期，我们给客户提供定制产品与综合服务，两者的关系是面对面的关系，双方关系进入紧密状态，我方在持续地引导与适应客户。在上述三类客户关系中，客户关系不断提升，双方协同性逐渐提高，以实现客户经营价值最大化为最终目的。三类大客户界面的动态升级企业组织是由很多专业部门组成的复杂体系，而工业品具有技术复杂性，决定了客户关系也具有复杂性。在营销实践中，随着营销实践的深入，客户界面会发生各种各样的变化，根据国内工业品营销的大量案例的分析结果，客户界面大致分为三类，分别是蝴蝶形客户界面、三角形客户界面与菱形客户界面。（一）蝴蝶形客户界面从图3-10可以看出，蝴蝶形客户界面反映的是企业与客户之间早期的、初级与松散的客情关系，基本上是纯粹的买卖与交易关系。企业为客户提供标准配置的产品与服务，很少考虑到客户的其他需求，也没有提供其他的增值服务。这种客户界面的特点是，除了企业的营销部门与客户企业的采购部门有业务上的必要接触外，双方其他的专业部门都远离客户关系的接触点，双方除了基于问题的、点对点的联系外，没有常规的部门联系。双方总体上处于被动状态，双方关系是脆弱的、不稳定的。图3-10蝴蝶形客户界面示意图（二）三角形客户界面从图3-11可以看出，三角形客户界面反映了企业与客户之间各层次、各部门形成了合作关系，双方不再是简单的、点对点的交易关系，而是供需双方都具备了一定的融合度。企业的各个专业部门与客户的对口部门对接，根据客户需要不断调整产品或服务，生产出非标准的、定制化的产品，提供特色服务。图3-11三角形客户界面示意图三角形客户界面是蝴蝶形客户界面的升级，围绕着客户的经营线不断提高效率，双方的各专业部门都保持一定的接触，企业与客户的关系坚实、稳定。许多工业品企业，针对重点客户或大客户，采取了这种客户界面的经营形式。（三）菱形客户界面从图3-12可以看出，菱形客户界面反映的是在企业主动的、有意识的引导下的紧密型客户关系。我方企业着眼于与客户建立长远的、深入的战略性联盟关系，针对客户“经营价值”的各种需求，派出精干专家与经营骨干，与客方企业的专业人士组成联合团队，深入客户的经营体系，充分挖掘客户深层次的“价值需求”，尽量满足客户从非标产品、特色服务到综合性系统解决方案的系列要求，持续给客户提供“经营价值”，根据市场要求，建立起灵活的、紧密的相互依赖关系。图3-12菱形客户界面示意图这是一种战略性的、高层次的客户关系界面，上下游企业围绕着产业价值链，形成更加紧密的联盟关系，提高了供需双方的整体运作效率，也为创造更多的价值打下了基础。从关系营销到价值营销的客户关系升级前面讲到，工业品企业与客户之间存在三种客户关系，相应构成三种不同的客户界面，企业要想实现战略性的持续发展，就需要不断深化客户关系，从被动响应到相互适应，再到主动出击。在客户关系升级与演变的过程中，企业应该把握四个要点，如图3-13所示。图3-13客户关系升级要点图（一）升级产品，增值输出客户越来越理性，产品需求越来越个性化、系列化。一方面，企业要不断引导好客户需求，让客户的需求可以在企业自身能力与成本可控的范围内的到满足。另一方面，企业要根据客户的关键价值需求，提炼与突出卖点，努力实现产品线的定期升级与周期性换代，让客户感受到厂家有形产品的表现力与增值作用。（二）深化客情，及时回馈对工业品的一对一的客户营销来说，深化客情是一项永恒无止境的工作，“没有最好，只有更好”。企业应该成立专门的客情部或大客户部，主要职责是处理客户投诉、定期开展客户满意度调查，确保全方位、及时顺畅的客情沟通。部分企业为了做得更到位，还在内部推出各种以“深化客情”为主题的激励措施，要求各部门围绕“提升客户满意度”，进行政策层面乃至组织层面的改革。（三）精细服务，超值体验工业产品的延展性在于，无形服务产品最能体现企业给予客户的差异性和增值性。企业应具备完善的服务体系，把售前、售中及售后各环节的服务与技术支持做到位，对于客户在研发、制造、营销，以及其他运营方面的价值需求，企业都应快速做出反应，给予客户高效率的服务体验。（四）战略同盟，共赢发展大客户是行业的稀缺资源，甚至是很多企业的生命线。企业一定要与大客户建立起战略同盟，大客户需要成为整体客户关系的聚焦点，成为资源优先投放的重点。另外，需要构建与大客户各对口部门的协作关系，实现无缝对接。企业高层要亲自关注、定期拜访，宣传战略和模式的同时，要让客户感觉到诚意。某石化机械厂10年里的“三级跳”浙江宁波的某石化机械厂，2000年前后是国营体制，旱涝保收。虽然主打产品换热器具有多项国家专利，具有一定的市场竞争力，部分企业主动上门订购产品，但由于当时机械厂并没有经营压力，也不主动开发市场与建立客户联系，只是被动地接受一些化工企业的订购需求，交货期一拖再拖。在这个阶段，机械厂与客户的关系，是典型的蝴蝶形客户界面。2005年，国家在国企中推行主辅分离改革，机械厂成了一家全体员工持股的集体性质企业。这样一来，机械厂有了经营压力，决策者决定研发新产品，创造新的效益增长点，并强化了营销部的人员与资源配置，派出精干的营销与技术人员调研市场、研究竞争对手，加强与老客户的联系，派出服务人员主动征询客户意见。根据几家大客户的需求，机械厂再次组织技术攻关，于2006年成功开发出了不锈钢缠绕式换热器，是国内首创产品。这种设备使用寿命更长，给双方带来的效益都明显提高。机械厂在这个阶段与客户之间的关系，已经升级到了三角形客户界面。2010年，随着市场竞争的激烈，机械厂经营压力明显加大，决策者决定加大换热器设备市场的新产品开发与市场开发力度，由研发部、生产部与市场部抽调精干人员组成项目小组，进驻各重点大客户企业，与企业的相关人员一起分析设备需求，共同研发、共同试产。几年来，机械厂通过深入的调研与产品的个性化定制，满足了重点客户的价值需求，机械厂也获得持续发展。在这个阶段，机械厂与重点客户之间构成了菱形客户界面关系。总之，工业品行业是典型的大客户驱动的营销模式升级行业，在工业品行业的营销已经进入了“价值为王”的“品位”时代，客户不再单纯地关注价格与最低成本，而是强调“持续性的价值”、“经营的价值”、“系统的价值”、“最大化的价值”。谁更快地改变传统模式的思维方式，改变纯粹的关系营销，深刻洞察企业客户价值的内涵，将服务和产品形成基于客户价值最大化的一体化系统解决方案，并重视客户关系价值的有效升级，构建强有力的厂商价值一体化工程，以及理性和感性结合的品牌和市场推广策略，谁将获得营销模式的有效升级，从而支持企业的持续发展。
  
    
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