某制造性企业最近几年业务突飞猛进，研发模块的组织也不断壮大，但是对于研发模块的管理还是按照原来小规模企业时的架构在运作。企业规模较小的时候，为了加快反应速度与开发周期，都是一个研发人员配合一个销售人员共同对接客户的，考核研发绩效的标准是服务好客户，尽量满足客户的需求。这种方式在企业创业阶段确实帮助企业争取了很多订单。

但是随着公司业务的增长，研发模块的组织没有变化，只是增加了更多人手来配合销售人员的工作，研发模块的组织绩效考核仍然是创业时期的标准，主要考核让客户满意，争取更多订单。由于组织不完善，以及绩效考核的导向，研发模块的员工慢慢转变为只要让客户不投诉就好，客户投诉的主要问题是新品开发周期长，研发人员为了避免投诉就尽量加快开发进度，忽略了开发质量。最终很多订单并没有争取回来，即便争取回来了，量产阶段的问题也很多，为解决这些问题，公司付出了较大代价。

案例分析：

很多公司发展很快，但是内部管理并没有跟上公司的发展步伐。本案例中，研发模块的管理目标不仅仅是满足客户的需求，更重要的是要从公司整体利益上考虑绩效考核方案，比如产品利润率的考核，这是研发模块在产品设计阶段就要考虑的。在设置好合理的研发模块绩效考核方案后，再对研发模块的组织进行调整，才能让研发模块的管理目标符合公司的战略要求。

小结：

本节通过一些案例阐述了研发模块组织、流程与绩效存在的问题，各位读者联想下自己所在的公司，应该或多或少都会存在类似的问题。解决这些问题首先要明确研发模块的战略管理规划，根据战略规划确定业务架构，根据业务架构再规范产品开发流程。