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（一）符合强制性安全要求
即不能存在危及人身、财产安全的不合理的危险，符合有关国家、行业标准。《中华人民共和国标准化法》（以下简称《标准化法》）第二十五条规定：“不符合强制性标准的产品、服务，不得生产、销售、进口或者提供。”　比如，电线电缆、开关、低压电器、电动工具、家用电器、音视频设备、信息设备、电信终端、机动车辆、医疗器械、安全防范设备等，必须进行“3C”认证。3C标志虽然不是质量标志，但它是产品基础的、强制安全认证，未取得“3C”认证的产品不准进入市场销售。食品质量安全生产许可制度，即QS认证，它是食品“质量标准QualityStandard”的英文缩写，食品生产企业必须经过强制性的检验，符合食品质量安全要求，通过认证许可并在产品上标注QS标志的产品后才能出厂销售。没有食品质量安全市场准入标志的，不得出厂销售。
第一节 明确各巴的经营目标
明确各巴的经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。经营目标是企业经营思想的具体化。各个阿米巴经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到年度经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少。经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。明确各巴的经营目标，主要有如下步骤和方法：（1）进行战略梳理、战略分析及战略规划。经营目标是战略规划中的里程碑，又是经营绩效的一个考核指标。因此，年度目经营标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3~5年战略目标规划，在此基础上再制定年度经营目标。如图10-1所示。图10-1经营目标（2）制定阶段性的重点经营目标。结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，选取最关键因素，回到企业本身进行SWOT分析，制定重点经营目标。比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、产品研发的目标等。（3）确定公司总的目标。经营性目标：公司销售目标、利润目标、客户开发数量、区域市场份额占比等。非经营性目标：员工发展目标、团队建设目标、组织管理提升目标、社会责任目标等。（4）对公司目标进行相应分解。按时间进行分解，即把一周期内的经营目标分解到每个小周期内（如每月、每周，甚至每天）。按组织分解，即把总的经营目标分解到不同的组织或个人（如每一个区域、每一个团队、每一个人等）。企业根据市场竞争与内部资源，下达企业年度目标，各个一级阿米巴提出年度目标。年度经营目标分解，一般可按相应的维度进行，如按区域维度、按时间维度、按产品维度、按客户维度等，这是目标进一步细化的过程。如表10-1所示。表10-1年度经营目标分解（5）确定各巴经营目标责任人。任何一个经营性目标都必须有相应的人对目标负责，也是经营性目标达成的必要保证。（6）确定各巴经营目标达成日期。时间要求是经营性目标达成的限止点，有了时间上的明确要求，经营性目标便可以落实到具体的事项和时间中。（7）各巴经营目标达成需要的资源支持。经营目标的达成需要人、财、物的充分保障，有相应的资源配置和支持，才能有效地达成经营性目标。（8）各巴经营目标达成的激励。有效的激励手段能很好地促进经营目标的达成及经营目标效果的彰显。对经营目标的团队或个人，需要在目标明确后，配套相应的激励机制（精神激励和物质激励）。
（五）人力预算
人力预算由人力资源部门牵头，统筹各用人部门分别编制。人力资源预算主要包含人员编制预算和人工成本预算两大部分。1.人员编制预算在人工成本预算前，需要先确认各部门的人员编制情况，即各部门的定岗定编标准。这个标准可以由人力资源部门下达，‍‍各业务部门根据工作任务核定、调整；也可以先由各业务部门先行上报，人力资源部门再组织业务部门进行评审（见表5-25）。不管选取何种方法，定岗定编的基础都应当是依据年度经营计划的重点工作事项，兼顾三年战略规划‍‍的提前布局做出的。比如对于生产制造部门而言，需要根据产销计划大纲和现有生产效率，结合生产波峰波谷的变化，提出具体用工需求。对于市场销售部门而言，则主要根据年度市场推广计划，对渠道短板进行相应的补充，但需关注新进人员的产出要求和对市场销售部门的整体人均产出要求。对于研发设计部门，则主要是在研发费用开支总标准内予以控制。‍‍在这个过程中，‍‍除了确认各个部门各个岗位的数量编制，还需要拿到各个岗位的具体要求，‍‍比如岗位的职级、岗位任职资格和能力需求、岗位的工作经验和学历要求等。如果涉及新员工招聘，需要明确到新员工的招聘进度。定岗定编工作并不是以人力资源部门下达的指标为准，也不是以业务部门上报的数据算数，其过程也需要像整个预算，经过‍‍自下而上和自上而下的几轮沟通。‍‍业务部门主要根据自己的业务规划‍‍进行人力资源的安排，而人资部门则需要结合各业务部门年度工作规划，以及公司整体的人效要求，整体的人员结构要求和整体的薪酬结构的要求给出专业意见。原则上，定岗定编要导向人效提升、人力资本回报增加等要素，这些指标也必须要量化到各个相关部门承担，真正体现各部门负责是本部门的人力资源管理者的定位。否则，就成为了其他部门人力资源管理部门的博弈，导致人员增加。表5-25人员编制预算表部门岗位职级工资标准（元）人数（人）上年末1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总经办主任M325,0001111111111111总经办督办经理P310,0002223333334444总经办专员P25,0002222222222233总经办小计5556666667788财务部总监M430,0001111111111111财务部成本经理P315,0001111111111111财务部会计P38,0003333333355555财务部出纳P25,0001111111111122财务部小计6666666688899……总计2.人力成本预算在确认了各部门的定岗定编之后，就可以开始进行人力成本相关的预算（见表5-26）。进行人力成本预算时，先要审视企业的薪酬标准‍‍、人均工资是否需要进行调整。因为CPI每年有一定的增幅。因此，企业如果要保持对人才的吸引力，就有必要对人均工资进行一定幅度的调整。接下来就可以根据‍‍部门定岗定编的情况，结合工资标准、人均工资要求进行工资预算。‍‍需要注意的是，经营预算是分月的，因此工资的预算‍‍也应该根据各个部门每个月的在岗员工人数进行预算。‍‍‍在确定完各个部门的基本工资预算后，就可以以此为依据来‍‍预算其他的人员费用。‍‍比如依照基本工资的标准‍‍而制定的一些相应福利、社保和公积金预算等。‍有两项直接发放给员工的费用，一般不计入人力成本预算，分别是与销售额直接相关销售提成，并入销售费用中单独预算；与经营结果相关的经营责任制激励，不在经营预算中体现。‍‍与人员编制分析一样，从人工成本的角度，也需要进行人效分析，常用的指标有人均销售（销售收入÷人工成本）、人均利润（经营利润÷人工成本）、人工成本率（人工成本÷销售收入）、人力成本投资回报率ROI（净利润÷人工成本）等，这些指标都反映人力资源的投入产出效率。表5-26总经办人力成本预算表（单位：万元）序号项目费率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计1基本工资5.55.55.56.56.56.56.56.56.57.57.58.078.52年度考核13.113.13其他工资3.03.03.03.012.04离职补偿2.02.05养老保险16%0.90.90.91.01.01.01.01.01.01.21.21.312.66失业保险0.7%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.10.10.10.57医疗保险8%0.40.40.40.50.50.50.50.50.50.60.60.66.38工伤保险0.4%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.00.39生育保险0.7%0.00.00.00.00.00.00.00.00.00.10.10.10.510住房公积金12%0.70.70.70.80.80.80.80.80.80.90.91.09.411福利费0.31.30.40.40.41.00.40.41.10.40.50.56.9合计7.98.910.99.39.312.911.39.313.110.810.827.6142.1需要注意的是，企业在做人力成本预算时，我们要同时要考虑员工的薪酬要具备竞争力，不能一味压低人员成本。一个基本逻辑是，我们必须持续提升员工收入，才能在获得和保留人才上具备竞争力，企业的长期发展才有人才供应。3.人效指标的合理应用在产品成本预算部分曾经提到，控制人工成本不能以降低员工的薪酬福利为手段。人力资源既是企业的成本更是企业的资源，一方面会持续产生成本费用；另一方面也是公司持续经营、做大做强的基础。因此，对于人力成本预算，一般要做到企业、股东、员工的多方共赢，我们一般预设三个“刚性要求”，即人均薪酬刚性上涨、人工成本率刚性下降、人均产出刚性提升。能够做到这三点，就意味着企业在人力资源的管理上不断进化。企业必须充分认识到，只有人效提升，才是既做到有效控制人工成本，又能吸引与保留人才的有效途径。但是提升人效不能通过简单减员来实现，而是应该在实现经营目标的过程中，提高员工的单位产出来实现。
总 序
　在西安交通大学文化哲学研究所诸位同仁的共同努力下，在国内外文化和文化哲学研究领域的著名专家学者的帮助和支持下，“西安交通大学文化哲学丛书”即将面世，真是可喜可贺!　　隶属于西安交通大学的“西安交通大学文化哲学研究所”，是作为我校“985工程项目”二期哲学社会科学创新基地的一个重要组成部分，并通过与中国社会科学院哲学研究所“哲学与文化研究室”、美国波士顿哈佛—燕京学社合作而在一年前创办起来的。其基本宗旨是，立足于西部深厚的历史文化传统积淀和我校建设世界一流名校的基本要求，面向哲学研究之重心在当今世界范围内逐步走向文化研究的基本趋势，努力通过与国内外一流的学术研究机构和著名专家学者日益紧密的合作和深入的学术交流，搭建一个既具有西部文化研究特色又具有国内一流学术水平的、对国内外学者开放的合作性学术研究平台，从而既能够为进一步提高我校的哲学、人文科学和社会科学教学与研究水平，培养越来越多具有深厚人文修养的高科技人才，为提高我校综合实力和国际竞争力而尽快跻身于世界名校之林服务，同时也能够通过积极进取和扎扎实实的、富有西部文化特色的学术研究，为国内的文化研究和文化哲学研究的进一步迅速而又健康的发展，做出自己富有建设性意义的重大贡献。　　成立一年多来，“西安交通大学文化哲学研究所”的诸位同仁在继续做好原来的各项工作的同时，积极开拓进取，做了大量卓有成效的工作——不仅通过聘请国内外知名专家加盟而完成了研究所的机构设置和科研规划、使之初具规模，规划并进行了一系列专题研究和合作研究项目、开设了各种高水平的学术讲座、召开了高水平的国际和国内文化哲学学术会议，而且还以这些工作为基础，积极筹备、主持和编辑出版代表该研究所学术水平和研究风格的“西安交通大学文化哲学丛书”系列，并且在中国社会科学出版社哲学编辑室的大力支持下，即将把这项既宏伟又需要进行艰苦细致的研究工作才能加以完成的科研规划落到实处。在短短一年多的时间里就做了这么多的工作，这足以让该研究所的主管领导感到欣慰、让周围的师生感到振奋，并必将引起国内其他同行的广泛关注。　　不仅如此，就其第一辑所收录的作品而言，“西安交通大学文化哲学丛书”比较充分地体现了该研究所的上述研究宗旨和目标：李建群教授的《全球化视域下的长安文化学研究》立足于经济全球化、古都长安的悠久文化传统和现实生活氛围，力图通过对“长安文化”的基本内容、本质特征、历史变迁和当代风貌进行的系统细致的探讨和研究，研究和建立具有独创性的文化学理论体系；张再林教授的著作《作为身体哲学的中国古代哲学》，力图从作者近年来着重研究的身体哲学角度出发，基于其具有独创性和中国特色的“中国身体哲学”研究视角，利用生成性谱系的研究方法重新解读中国文化，是一部系统深入地研究中国文化本质特征的、学术含量甚高的力作。霍桂桓教授的《文化哲学论稿》由作者近年来已经发表和尚未发表的十六篇论文构成，它们勾勒了作者进行文化研究和文化哲学研究的基础性学理探索的足迹，特别是对文化哲学研究的基本前提和可能性、文化的层次与人生境界的关系、文化哲学理论体系的基本结构，以及文化哲学在马克思哲学理论领域之中的地位和作用的论述，都展示了作者不拘常说和艰苦探索的研究风格。　　可见，“西安交通大学文化哲学丛书”已经有了一个非常良好的、令人欣喜的开端。我衷心希望作为一株刚刚破土而出的幼苗，她能够在该研究所诸位同仁之大量心血和汗水的灌溉下，在国内外学术界广大同仁以各种方式进行的关注、关心、关怀，以及大力扶持和参与下，不断茁壮成长、日益欣欣向荣，为使“西安交通大学文化哲学研究所”早日真正成为文化哲学研究的高水平开放学术平台，为推进国内的文化哲学研究的进一步健康发展，做出应有的、越来越多的积极贡献!　　是所望焉，谨序。丘进　　西安交通大学副校长、教授、博士生导师　　2007年8月18日于西安交通大学
3：时间成本会让财务成本意外地增加
当然，关于成本的考量，如果仅仅关注财务上的指标是不够的。创业公司在初次扩张期当中，还需要承担极大的时间成本和机会成本。时间成本体现在很多方面，但最重要的是：扩张战略的实施是有一个“大概率成功窗口期”的。前文中我们反复提到过这一概念。如果公司一味地节省财务成本，而忽视时间成本，可能会错过这个宝贵的“大概率成功窗口期”，以至于你不得不做极大的战略调整或者被迫彻底宣告失败。很多创业公司为了“省钱”，拒绝为聘请优秀的人才而支付合适的薪资；拒绝以合理的价格购买相关的专业服务；甚至拒绝为成熟的、可以极大提高工作效率软件支付额度很低的费用……过多地关注财务成本的管控，反而会因效率降低和进度拖延而导致时间成本上升，反过来增大财务成本的支出，直接“拖死”公司。为什么会这样呢？主要原因在于“错误”会产生传导效应。特别是当错误发生在一些不可撤销的行为中时，它将沿着整个工作链传导。拿产品的包装设计举例来说，处于扩张期的公司往往会升级产品的VI（注8-4）和包装设计。创业公司往往会在设计上“省钱”，找一些水平较差的设计师或者干脆自己设计。一旦某款不合格的设计被采纳，那么产品的包装印刷出来，势必就难以表达真正的品牌感觉。使用不符合品牌内涵的包装，会直接影响产品在市场的销售，丧失品牌的定位功能，从而导致整个营销工作的破产。如果要在半途修改VI和包装，那么就要承担已经印刷的包装所造成的成本，还可能要从货架上撤回产品。这反而会带来更大的成本支出。此外，由于整个过程都需要时间来完成，新产品的上市很可能就会因此错过最佳窗口期。要么市场占有率被竞争对手占有，要么就是产品已经面临功能过时，需求降低的威胁。错误传导的情况绝不仅仅存在于VI和包装设计这些事情上。如果公司没有聘请优秀的人才，就会在后续战略执行期遇到巨大的难题；如果公司没有设计好软件的底层架构，就会在用户激增的时候，产生大量的并发错误，导致客户卸载软件；如果公司没有能够建立起优秀的流程和动态的管理制度，就会在扩张过程中，限于内部和外部的混乱……这些错误，最终都只有依靠大规模的返工才能修复，因此，引发大量的时间浪费。此外，返工必然要求公司增加资金的投入。相比于一次性将事情做对，返工几乎必将需要更大规模的财务投入。事实上，不犯愚蠢的错误，一次性把事情做对，往往是最省钱的办法。4：机会成本，让你蒙受选择的损失。机会成本的产生往往是由于我们做出某个选择。做出选择就意味着放弃了其他选择。其他选项中，最有价值的那一个所产生的收益，就是我们做出选择的机会成本。你可能会觉得有点绕。但机会成本时刻都在我们的生活中发生。比如，你可能曾经有众多的追求者，最终，你从他们当中选择了一位结婚。事后，你可能会发现你放弃的那位追求者事业有成，并且对他的妻子温柔体贴，悉心照顾孩子。他竟然有你期待的所有优点。因此，你选择现在的先生或者太太的机会成本，就是心目中最好的那位追求者能给你带来的价值感受。在做出战略选择时，公司也不可避免地要承担机会成本。你可能在三大扩张战略中选择了其中一种，然后发现你放弃的战略选择能为公司创造更大的收益。此时，你对目前战略的选择所承担的机会成本，就是选另外一种战略带来的“最大的收益”。对机会成本把握的难点在于，你所放弃的选项最终能带来的价值很难衡量。因为你放弃了它，所以并不知道选择它是否会产生更大的价值。或许，你觉得其他人选择了你所放弃的战略，他的公司发展的比自己公司好。但，这并不能证明如果你当初也做出同样的选择，一定会取得同样的成绩。选择配偶也是一样。在面临多种选择时，虽然未必会清楚机会成本的概念和定义，但每个人会本能地对它进行计算。有时机会成本的存在，会让很多人犹豫不决。所谓的选择困难症，就是因为过于谨慎地思考机会成本而造成的。如果单纯考虑机会成本，那么不作出选择或者选择全部的选项似乎是最好的解决方案。但就像前文中所说，处于扩张期的公司面对的是一套互相关联影响的“成本系统”。不作出选择或者犹豫不决，会直接或间接地增大时间成本和财务成本，耗光公司的资金，错过“大概率成功窗口期”。相反，快速做出决断，又可能会产生极大的机会成本。你可能会在快速决断、快速行动中忽略很多信息，从而做出完全错误的选择。这造成了扩张期企业成本控制的复杂局面。从这个角度上来看，优秀的扩张期企业管理者，都是平衡艺术的大师。他们需要仔细思考并锻炼出在两难甚至“多难”的情况中，做出最优抉择的能力。如图8-1所示：图8-1：扩张战略实施中的成本系统由图可知，前文中提到的每一种成本的概念并不难理解。可要想从它们构成的系统中寻求最佳平衡点，对创业公司管理者的要求并不低。你很难一下子就找到最佳的成本管理方法，只能在战略实施的过程中，全面提升公司的各项能力，时而谨慎，时而果敢地调整各项成本要素以及他们之间的联系，才能取得最优的成本管理效果。对于仅关注企业财务成本支出的管理者来说，这一小节无疑是为你敲响了“警钟”。如果你的头脑中原来仅有对财务成本的考虑，那么，希望这段文字，能让你明白，你还要做更多的思考，训练自己成为一个成本系统的“平衡大师”，而非仅仅扮演财会人员这样简单的一个角色。

26.​ 问题的提出

在中国，绩效管理已经成为许多管理者手中的“利器”，绩效考核的方法层出不穷，关于绩效考核的文章和培训也汗牛充栋。有一点可以作一个旁证；在笔者的邮箱中，经常收到为数不等的绩效考核、质量检验以及类似的广告邮件。有些关于绩效管理的宣传，几乎达到了耸人听闻的程度，仿佛听了这些绩效专家的话，就能旗开得胜马到成功，不听他们的就会折戟沉沙败走麦城。那么，这些东西靠谱吗？绩效不仅涉及数量，更重要的还有质量。对此，我们不妨重温一下质量管理专家戴明的观点。他曾经在著名的“十四点”质量管理要义中发出过振聋发聩的警告：不要迷信质量检验，他强调，质量是生产出来的，而不是检验出来的；发现了产品缺陷时，损失就已经产生，检验永远是“马后炮”。他把质量检验称为“抓罪犯”的管理方式，由此推论，那种拿着放大镜找员工毛病的人需要问问自己：你对你的员工发出的潜台词是什么？戴明还发现，员工工作中的种种问题，往往同他们的焦虑有关，焦虑会造成员工的自保心理，失去创造力和进取心。那么，挥舞绩效大棒的管理者还需要扪心自问：你是在消除员工的焦虑，还是在制造焦虑？由此推论，戴明给出了一个直截了当的建议：废除员工的定额标准，废除管理人员的量化指标。如果真的接受戴明这一建议，没有任务定额，没有量化指标，所谓绩效管理，还能剩下什么？所以，现实中的管理者很难完全接受戴明的建议。你信任员工，他没有责任心怎么办？你不给员工一点压力，他吊儿郎当不好好干活有什么对策？放弃了各种指标，不下达定额，这还是管理吗？即便戴明说的道理再正确，还有个环境和情境问题，在中国的现实条件下，按照戴明的建议来操作，企业恐怕死得更快。如果把视野放到全球，我们还可以发现，不仅在中国，即便在欧美，也存在同样的疑问。例如，提出双因素理论的赫茨伯格曾经在贝尔公司的文秘人员中采用过工作丰富化的改革，由过去采用的规定详细数量指标、核查每位秘书撰写的信件等严密控制的方法，变为扩大和丰富秘书的工作内容，鼓励秘书自控自管，不再下达任务指标。结果，实验开始后整整三个月，实验组的情况明显下滑，称之为一团糟也不为过，到六个月以后才大为好转。当然，赫茨伯格可以用半年后的好转作为支持自己观点的证据。然而，我们不妨换一个角度思考——这种实验的对象是筛选出来的，而且有实验组织者的预期在支持着实验的进行，作为引导实验的赫茨伯格不是实际经营者；如果换一类实验对象（假设实验对象不是秘书，而是公司核心业务，我们能否相信公司的摇钱树业绩大幅下滑后经理们还能坚定不移地支持实验），换一下主持者如何（让实务经理来主持实验，而不是由学者来主持）？对此，赫茨伯格没有回答。更要命的是，赫茨伯格是学者，他需要的是用实验数据支持自己的设想，而实验引发的利润、客户、财务报表以及股东反应等变化统统与他无关，所以他可以冷眼旁观实验前期的绩效滑坡，而企业的经营者能够冷眼旁观而不动心吗？种种问题，使我们不得不对绩效管理进行重新审视。尽管我们知道绩效管理不尽如人意，但是，哪怕再高明的经营者，也不会容忍绩效明显滑坡，更不会容忍这种下滑持续较长时间。这正是绩效管理得以流行的主要原因。
一、治理窜货的手段
窜货的危害对于渠道的生命力是致命的，窜货的发生需要具备三个条件：窜货主体（经销商）、环境（销售环境）、诱因（窜货的利益驱动）。所以，要想从根源上解决窜货问题，就必须从这三点人手。　　A．选择好经销商　　在制定、调整和执行销售策略时要明确的原则就是避免窜货主体（经销商）的增加和减少，如果在某个区域原来仅有1家经销商，现在增加到了3家，事先是否和原来的经销商做好了沟通，要严格控制增加经销商的数量，提高合作的门槛，不能按照药企要求做好配合的经销商要慎重增加。增加经销商就意味着增加了管理的难度，因此选择好经销商很重要。要求药企合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，除了从经销的规模、销售体系、发展历史考察外，还要考察经销商的品德和财务状况，防止有窜货记录的经销商混入销售渠道。　　B．创造良好的销售环境药企应建立一套市场调查预测系统，通过准确的市场调研，收集尽可能多的市场信息，通过预警系统评判某个区域的销售量增长是否在合理的区间。并且合理划分销售区域，保持每一个区域内经销商的密度合理，防止整体竞争激烈，产品供过于求而引起窜货。对于不配合药厂管控渠道的经销商坚决不合作，清理出局，留下能够按照药企要求共同拓展零售市场的经销商。C．​ 制定完善的销售政策在经销商电脑系统中设置允许销售的范围，比如：限销省外，限销公司，连锁专供，诊所专供等，根据各自的实际需求来设定；完善的价格管控体系，并且药企还要监控价格体系的执行情况，制定对违反价格政策现象的处理办法；由于频繁的招标降价，需要药企及时的做好动态的价格体系设置；完善的促销政策、合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的奖惩措施；完善的返利政策等。因此，完善的营销政策可以从根本上杜绝窜货现象的发生。
5.废旧物料的回收
物料在使用后，并不是全部都要报废。有一部分经过维修还可以再次使用，还有部分回收后可以用作其他用途，还有一部分回收后是可以进行变卖的。这些情况下，物料进行回收可以产生新的价值。因此，在物料管理中，要明确出哪些物料是需要做回收的。当此类物料不能再在实际操作中使用时，可以将其从员工手里回收回来。主要的方式分为两种：第一种是以旧换新，也就是当需要领取新的物料的时候，要将废旧的物料交回，以旧物料作为领取新物料的一项凭证。既可以起到回收物料的作用，又可以监督员工的物料使用情况。第二种是通过积分兑换的形式回收废旧物料。员工将物料交回，可以在物料管理处，获得一定的积分奖励。积分奖励可以在仓内购买折价商品时，作为兑换积分，抵扣一定的金额，以激励员工，回收废旧物料。物料管理的管理方式和商品管理极为相似，管理者完全可以采用商品管理的方式管理物料，可以在系统中增加物料管理的子板块，将入库、领用及库存管理线上化，更有助于物料管理工作的进行。小结设备及物料管理，是仓储管理中非常重要，也是非常细节的部分。在做仓内管理的时候要关注这两个点，尤其是物料管理，在仓库中经常会被忽视。但这种忽视往往伴随的就是运营领用不便，以及各类安全隐患。
七、图书推荐
《海外人力资源管理：帮企业成功“走出去”》是一本助力中国企业出海的实战指南。作者黄渊明拥有在巴西、印尼等国8年海外人力资源管理经验，曾任职于华为、顺丰等企业，深度参与东南亚、中东、拉美等20多个国家的人力资源布局。书中结合“一带一路”背景下企业出海趋势，系统拆解海外用工风险、跨文化管理、外派人才选拔等核心议题。从签证合规、工会应对等法律细节，到本地员工激励、文化融合等实操策略，均以华为、奇瑞等企业案例为支撑，兼具理论深度与落地性。无论是HR从业者还是企业管理者，都能从书中获取海外组织建设的全流程解决方案。尤其适合新能源、汽车、基建等出海热门行业，帮助企业规避用工雷区，实现海外业务的可持续发展。
（二）核心利润
首先，我们再次看一下利润表的一般结构：从营业收入到归母净利润中间，有些科目并非每个企业都会有，但是从1到6是所有企业都会存在的。如表1-25所示。表1-25利润表的一般结构因此引出核心利润的计算公式：核心利润=营业收入-营业成本-税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用核心利润来源于企业经营产生的毛利，扣除税金、企业销售、管理，以及杠杆利用相关三费后的部分。如前面所说，毛利高低代表了企业产品的竞争力等，而费用高低则代表了企业费用控制的能力。总体来说，核心利润越高，盈利能力越强，盈利质量越高。这里暂时不用考虑资产减值损失、公允价值变动损益和投资收益等可能跟生产经营有关系的科目，比如与经营活动相关的坏账准备、存货减值及可以稳定贡献业绩的联营或者合营企业的投资收益等也不考虑，各位在使用此指标时，可以考虑加入与经营相关的资产减值损失等内容。
第一节 领导者应清楚自己真正的期待
1.你的期待是什么员工完成任务的方法千千万，态度万万千。如果不单用结果作为导向，那我们期待的是什么？简要理解，期待是一组由诸多思维、行为要素组成的系统指向，最终目标是企业的愿景或战略。如某企业是一个高科技公司，以生产计算机的外围设备为主。假设其中某位员工的任务是设计一款存储器（U盘）的外壳，企业的愿景是“让外面的世界更便捷、美丽与你相随”。那么，对此员工的工作要求则是由轻巧、别致、美观、高效、耐用等理念组成的思维要素，以及实现这些要素所需要的潜心学习、细致观察、勇于探索、博采众长等心理要素，还有不怕苦累、耐受挫折、积极钻研的行为要素。期待即是其中的某个点。构成值得肯定的期待应同时满足以下三个条件：第一个条件：一定符合企业的愿景、经营哲学、价值理念。第二个条件：一定符合领导者的信念、价值观、希望。第三个条件：一定符合当前的任务、目标或其职能的基本要求。只有当员工的态度或者行为，能够同时符合这三个条件的要求时，我们才能认定其是值得肯定的期待。所以，领导者的真正期待不是只有简单的结果，而是指向企业愿景或战略的一组思维行为要素。只有如此，才能使员工的思维、行为、理念与企业的需要保持高度的一致。领导必须以此为原则，最大限度、积极地寻找明示并放大你想要的东西。
一、团队管理管什么
有一位大学毕业不久的销售主管问我：“我做这份工作三个多月了，因为业绩突出、表现优异，刚过试用期就被公司从销售代表晋升为销售主管，可是，心里总不踏实，一时难以适应。”我问他：“为什么？”他说：“一开始，大家都是一样的，现在我成了他们的领导很不适应。我没有自信，不知道怎么管理他们……”销售人员总有一天会成长为主管、经理或者高层次的管理者。管理，一是管事，二是管人，更高层次是管人心。（一）管事科学管理就是把事情管好。很多人认为，无论谁来做都一样。管理者会不断地告诉你，企业要发展、要壮大就必须打造完善的制度、流程和平台。这样，企业就会越来越好，离开谁也无所谓了，正所谓铁打的营盘流水的兵嘛……但企业忽略了人和人才的重要性。这些企业的管理者太忙了，忙于赚钱、忙于制定各种严格的制度，没有时间考虑人的问题。考虑事情都来不及，哪有时间考虑员工呢？有很多公司的老板都在说：“中华儿女千千万，不行就换。”说得多么轻松和潇洒，仿佛他就是世界的主宰，是员工的神。只能把事情管理好的人最多可以做办公室主任，上传下达，要他管人、管人心就勉为其难了。把事情管好，但事情总要有人做，自己一个人累死累活，能做多少事情？（二）管人这是第二个层面，把事情分配下去，可以是授权，可以是按照个人的特点有重点地分配任务和岗位。一个优秀的业务员和一个普通的业务员，有一个“好”市场和一个“差”市场，两个市场都有“潜力”可挖。如果你是领导，你会派谁去“好”市场，派谁去“差”市场？看看盖洛普公司经过多年研究后得出的结论：始终要派优秀的业务员去“好”市场，唯有优秀的人去“好”市场，才能帮助这个市场持续地成为“好”市场。因为“好”市场还有潜力可挖，对优秀的业务员来说，帮助“好”市场更上一层楼，其难度绝不亚于帮助“差”市场摆脱困境。不仅如此，优秀的业务员去到“好”市场会更有乐趣、更有成就感、更能出成果。让优秀的业务员去管理“好”市场，然后裁撤不能胜任的前任，再挑选一名扭亏为盈的高手去做“差”市场。表现一般的业务员绝对管理不好优质的市场，而“差”市场则会拖垮原来表现优秀的业务员。如果弄反了，你不仅会搞垮两名业务员，还会使市场销量减半。区别对待员工，管人有多重要就不言自明了。（三）管人心管人很重要，但和管人心相比，还差一个层次。我认为，管理的最高境界不是“无为而治”，而是管理好人心。管理上司、横向管理、纵向管理，其实都是管人心。制度完善了，流程、平台全搭建好了，但下面的人不服气，自然不能把大家拢到一块。表面上，事事有人做、人人有事做，但效率极低、内耗极大，关键是大家的积极性和创造性不高，处处算计、锱铢必较。人心是什么？首先要受到尊重，尊重权利、权益，最重要的是尊重人性。老板也好、管理人员也好，员工也罢，除了工作外，还要有正常的生活，这是保障。否则，怎么能够安心做好工作。人心的聚合不是靠几句标语、张贴几张海报，也不是发表一通热情洋溢的演说，之后变成“说是说，做是做”。如果这样，员工也会变成“说是说，做是做”的两副模样。把员工当成敌人、站在对立面所谓的“科学管理”的观念应该改一改了，世界上有“坏人”，我也相信，但要想一想，这样的人是怎么“变坏的”。还有，真正的有凝聚力、言行一致的企业，员工也不会傻到“没了良心”的愚蠢地步。管理是管事，也是管人，但本质是管人心。“众人一心，其利断金”，可要在复杂多变的环境下，凝聚人心却不是一件容易的事情。有一点是可以做到的，那就是尊重人和尊重人性。
  
    
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