当然，关于成本的考量，如果仅仅关注财务上的指标是不够的。创业公司在初次扩张期当中，还需要承担极大的时间成本和机会成本。时间成本体现在很多方面，但最重要的是：扩张战略的实施是有一个“大概率成功窗口期”的。前文中我们反复提到过这一概念。

如果公司一味地节省财务成本，而忽视时间成本，可能会错过这个宝贵的“大概率成功窗口期”，以至于你不得不做极大的战略调整或者被迫彻底宣告失败。很多创业公司为了“省钱”，拒绝为聘请优秀的人才而支付合适的薪资；拒绝以合理的价格购买相关的专业服务；甚至拒绝为成熟的、可以极大提高工作效率软件支付额度很低的费用……

过多地关注财务成本的管控，反而会因效率降低和进度拖延而导致时间成本上升，反过来增大财务成本的支出，直接“拖死”公司。

为什么会这样呢？主要原因在于“错误”会产生传导效应。特别是当错误发生在一些不可撤销的行为中时，它将沿着整个工作链传导。

拿产品的包装设计举例来说，处于扩张期的公司往往会升级产品的VI（注8-4）和包装设计。创业公司往往会在设计上“省钱”，找一些水平较差的设计师或者干脆自己设计。一旦某款不合格的设计被采纳，那么产品的包装印刷出来，势必就难以表达真正的品牌感觉。使用不符合品牌内涵的包装，会直接影响产品在市场的销售，丧失品牌的定位功能，从而导致整个营销工作的破产。

如果要在半途修改VI和包装，那么就要承担已经印刷的包装所造成的成本，还可能要从货架上撤回产品。这反而会带来更大的成本支出。此外，由于整个过程都需要时间来完成，新产品的上市很可能就会因此错过最佳窗口期。要么市场占有率被竞争对手占有，要么就是产品已经面临功能过时，需求降低的威胁。

错误传导的情况绝不仅仅存在于VI和包装设计这些事情上。如果公司没有聘请优秀的人才，就会在后续战略执行期遇到巨大的难题；如果公司没有设计好软件的底层架构，就会在用户激增的时候，产生大量的并发错误，导致客户卸载软件；如果公司没有能够建立起优秀的流程和动态的管理制度，就会在扩张过程中，限于内部和外部的混乱……

这些错误，最终都只有依靠大规模的返工才能修复，因此，引发大量的时间浪费。此外，返工必然要求公司增加资金的投入。相比于一次性将事情做对，返工几乎必将需要更大规模的财务投入。

事实上，不犯愚蠢的错误，一次性把事情做对，往往是最省钱的办法。

4：机会成本，让你蒙受选择的损失。

机会成本的产生往往是由于我们做出某个选择。做出选择就意味着放弃了其他选择。其他选项中，最有价值的那一个所产生的收益，就是我们做出选择的机会成本。

你可能会觉得有点绕。但机会成本时刻都在我们的生活中发生。比如，你可能曾经有众多的追求者，最终，你从他们当中选择了一位结婚。事后，你可能会发现你放弃的那位追求者事业有成，并且对他的妻子温柔体贴，悉心照顾孩子。他竟然有你期待的所有优点。

因此，你选择现在的先生或者太太的机会成本，就是心目中最好的那位追求者能给你带来的价值感受。

在做出战略选择时，公司也不可避免地要承担机会成本。你可能在三大扩张战略中选择了其中一种，然后发现你放弃的战略选择能为公司创造更大的收益。此时，你对目前战略的选择所承担的机会成本，就是选另外一种战略带来的“最大的收益”。

对机会成本把握的难点在于，你所放弃的选项最终能带来的价值很难衡量。因为你放弃了它，所以并不知道选择它是否会产生更大的价值。或许，你觉得其他人选择了你所放弃的战略，他的公司发展的比自己公司好。但，这并不能证明如果你当初也做出同样的选择，一定会取得同样的成绩。

选择配偶也是一样。

在面临多种选择时，虽然未必会清楚机会成本的概念和定义，但每个人会本能地对它进行计算。有时机会成本的存在，会让很多人犹豫不决。所谓的选择困难症，就是因为过于谨慎地思考机会成本而造成的。

如果单纯考虑机会成本，那么不作出选择或者选择全部的选项似乎是最好的解决方案。但就像前文中所说，处于扩张期的公司面对的是一套互相关联影响的“成本系统”。不作出选择或者犹豫不决，会直接或间接地增大时间成本和财务成本，耗光公司的资金，错过“大概率成功窗口期”。

相反，快速做出决断，又可能会产生极大的机会成本。你可能会在快速决断、快速行动中忽略很多信息，从而做出完全错误的选择。

这造成了扩张期企业成本控制的复杂局面。从这个角度上来看，优秀的扩张期企业管理者，都是平衡艺术的大师。他们需要仔细思考并锻炼出在两难甚至“多难”的情况中，做出最优抉择的能力。如图8-1所示：

图8-1：扩张战略实施中的成本系统

由图可知，前文中提到的每一种成本的概念并不难理解。可要想从它们构成的系统中寻求最佳平衡点，对创业公司管理者的要求并不低。你很难一下子就找到最佳的成本管理方法，只能在战略实施的过程中，全面提升公司的各项能力，时而谨慎，时而果敢地调整各项成本要素以及他们之间的联系，才能取得最优的成本管理效果。

对于仅关注企业财务成本支出的管理者来说，这一小节无疑是为你敲响了“警钟”。如果你的头脑中原来仅有对财务成本的考虑，那么，希望这段文字，能让你明白，你还要做更多的思考，训练自己成为一个成本系统的“平衡大师”，而非仅仅扮演财会人员这样简单的一个角色。