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第二节 如何建立职业化团队
营销经理的重要工作之一，就是建立一支合格的销售队伍。营销人员是公司和客户之间的纽带，对客户而言，每个营销人员对外所代表的就是他所在的企业。而营销人员又能从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。营销经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于营销人员的素质和能力。因此，企业能否占领市场、能否不断拓展市场，很大意义上取决于是否有一支素质高、能力强的营销团队，是否真正地选聘、培养、管理和留住了这些营销人员。
【借题发挥】
解密OTC销售谈判中“产品介绍”的关键点据我观察，至少超过85%的OTC终端销售人员在开发新客户时是这样的场景：自我介绍完之后，递给采购人员一本产品彩页，然后默默等待答复。或者喋喋不休地自言自语，采购人员一直不吭声，最后来一句“这些产品或者同类的产品，我们都有，暂时不需要，有需要联系你！”然后，你也礼貌性地告别了。出门之后，又用同样的方式跑下一家药店。你寄希望有一个伯乐（药店采购）能相中你的好马（产品）。事情说到这里，你大概知道，你为什么老是被别人拒绝了吧！对，没有技巧，今天就和大家分享一下，销售谈判中，介绍产品时要注意的问题。1．要有重点或者主题地介绍产品，切记让客户自己乱翻彩页在销售实战中和我的内训课演练中，我无数次发现，你要你让客户自己翻彩页，谈判死亡率90%以上。你想想，抛开价格不谈，在产品严重同质化的今天，就算没有同名的，同类产品也不少啊，你让他自己翻，只有一个结果，“这些产品我们都有”。那么如何破解？（1）有重点地介绍产品。在客户准备开始乱发彩页的时候，你就要发话了。一是引导客户看你的重点产品。比如，“张经理您好，这个第一页的×××气雾剂是我们公司的核心产品，也是我合作的那些客户的必备产品，现在单店销量都在50盒以上，它的主要功能是……（开始说产品知识）”，引导我们的采购人员来关注。或者你之前看过他店里的产品结构，你可以说：“张经理，我看了一下，你店里的妇科外用产品缺一个剂型——‘泡腾片’。我们公司有××泡腾片，很多单店都在卖，效果好，利润空间大。泡腾片的优势在于……（产品知识展示）”亦或者说“我们有个泻火的产品×××片，传统的泻火药都在几元钱十几元钱左右，但是我们的卖24元，效果非常好。组方里比其他产品多了一个某某成分，大大提高了效果，您这样卖，可以减少推荐的难度……（销售技巧展示）”，等等。（2）有主题的推荐产品。比如秋季是皮肤过敏和脚气用药开始提量的时候。你可以针对秋季节的产品做重点推荐，进产品多少盒可以享受到什么样的销售政策，等等，也可以提前准备夏季暑湿类产品的提前政策压货，等等。总之一句话，你要引导采购人员看产品彩页和挑选产品，不要让他一个人或者你一个人唱独角戏。2.不要背诵产品知识，最好是一问一答产品知识有多重要，我在这里不再重复。总之一句话，产品知识是解决所有销售异议的有力武器。我自己做销售或者在内训当中，就要求OTC销售人员准备一个产品的三个版本的知识。“一分钟产品介绍”，就是开始介绍产品时，你要在最快的时间内把产品说清楚，它是治什么的，与别的产品有何不同。“五分钟产品介绍”，对产品知识进一步细化，能够讲的更深入。“半小时产品介绍”，除了产品知识还要融入销售故事，让你的产品的效果更能生动化地体现出来。而现实谈判中和内训演练中，我发现多半是出现了两种极端。（1）没有话说。超过70%的OTC代表，介绍自己的核心产品时，用时不到30秒讲完。这一类销售代表显然是产品知识不丰富，自己家里有个金坨坨却没有发现。（2）喋喋不休，像机关枪一样，一梭子打完！这一类是产品知识准备了丰富，却没有很好地演绎出来，只管自己说的爽了，没有考虑采购人员的感受，也是不可取的。所以最好的方式是，先一分钟把产品说清楚，然后是采购人员问什么，就回答什么。一问一答，话不多，却解决这采购人员最关心的问题。3．独角戏，没有让双方同时参与到销售过程中来互动，OTC销售谈判当中也要有互动。很多时候，我们碰到的情景是这样的：采购人员在独自看产品，你在等待回音，或者你一个人在喋喋不休地讲解产品，采购人员在玩他的手机或者电脑。客气的人稍微应付一下你，不过，结果是一样的一句话“先放下我看看，有需要联系你。”那么我们该如何破解这一头疼的状况呢？（1）引导采购人员看彩页，提高他的关注度。至于如何引导，这里不再重复，就是第一条所讲的，提高他的关注度。有一个办法，就是把产品的样盒或者样品递到他手中，让他看，让他参与到销售当中。只有参与进来，他才不会置身事外。（2）提一些引导性的问题。比如，“张经理，您听了我的介绍，觉得我们的产品怎么样?”“张经理，跟您讲解完这个产品之后，您的销售信心是不是大涨？”“张经理，对于这个产品您有什么高见？”让他说，不怕他说不好的，只要他说，那么他还是在意的。只要他在意，我们解决他的疑虑就能成交。不要怕他说，欢迎他说！4.穿插故事和数据。讲故事和列数据也要用到产品介绍当中去。中国人都爱听故事，故事也让这个产品更富有活力和生命力，展现在客户面前也会更有吸引力。列数据，让我们陈述的数据更具有说服力。比如你说你的产品的有效率更好，可能客户没有直观的感受，但是你说“金戈含的是50mg的枸橼酸西地那非，总有效率是77%，而万菲乐含100mg的枸橼酸西地那非，总有效率是84%。”这样数据的一对比，客户就有感觉了。
五、无形库存
无形库存有时很难准确界定。软件是其中一个典型的例子，其他诸如品牌，专利也被认为是无形库存的一种。这些以数字化形式，概念形式存在的库存，库存价值的衡量甚为复杂。会计中有些把其归为无形资产，不过对于品牌之类，有些则以商誉来衡量。软件类型这些无形库存的库存价值，通常以开发研究的费用来处理，直到软件完成，把所产生的料工费平摊到每个软件上。正是由于库存处于不同位置，具备多样性的特点，因此在管理的时候，并不能简单地依靠一种方法，而是结合环境特征，供应链运作的情况，识别库存，从而采取匹配的方法。现今市场的竞争，并不是单独的企业与企业之间的竞争，而是企业所处的供应链与对手的供应链之间的竞争，甚至这条供应链和关联供应链构筑的供应链网之间的竞争。从这一点来看，割裂开而单独地看待某点或者某个阶段库存，已经不再适合。库存已经深深依附在整条供应链之中，从前到后，无处不在。有些企业倡导的零库存，的确能够做到某个阶段上企业自身不持有任何库存，不过并不代表它所处的供应链是零库存，这个企业只不过把自身库存转移到不同地方上，比如供应商上的，又或者客户上。尽管企业自身并不持有库存，似乎对自身运营相当有利。不过市场的竞争早已演化成供应链之间的竞争，自身虽然不持有库存而转嫁到他人身上，并不一定能够让供应链获得更多的优势，一旦其供应商为了确保供应充足，不发生断货缺货的风险，加大库存的力度，无形中却是削弱了所处供应链的竞争力。光是着眼于自身的库存并不足够，因为整条供应链之中，从前到后都是库存。不管是物料，在制品，还是成品，抑或是存在工厂，运输中的集装箱中，或是仓库，店铺中，都是库存。越能了解，越清楚供应链中不同位置的库存，越能够把握供应链的状况，并使之获得更多的竞争力，在市场中得到更多的优势。
四、项目需求分析与体量预估
（一）目标客户需求调研1.访谈调研——企业需求小结为深入了解客户的需求，项目组在省内外进行了大量实地调研，获取了大量的客户需求信息，为项目的功能定位提供了参考。项目组共调研了重点城市×个、典型园区×家、实地走访了园区内企业×家、行业协会及政府部门×家，并委托市调公司完成×份企业问卷。调研结果显示，不同类型的企业具有不同的办公偏好和需求。其中，中小微企业具有以下鲜明特征：​ 规模小，人力财力有限，对租金、政策等外部优惠条件敏感度高。​ 办公选址主要考虑接近市场和方便招人。​ 与政府/园区管理者接触较少，很不情愿且尽量避免与其打交道。​ 关注市场信息和行业氛围，尤其关注行业领军型企业的决策动态。中小微企业的需求往往集中在财政补贴、平台建设等方面，具体表现为：希望园区能提供性价比高且充足的人才公寓及较齐全的商业配套，便于园区招募并留住人才；对租金补贴、人才补贴等有较大需求；希望园区能搭建行业交流平台和信息对接平台，提供公共会议室和空间、宣传推广等，帮助对接客户和投资人；需要一站式政务服务平台，提高行政效率，减少企业跟政府打交道的时间减少企业跟政府打交道的时间。综合大中型企业及相关投资机构的意见，认为：​ 出于成本或者其他因素考虑，有意将某些后台业务或独立环节放置到成本较低或者环境较好的区域。​ 由于企业已经发展到一定程度，存在扩张需求，对独栋、联排等办公场所有一定需求和购置能力。​ 认为本项目比较适合某些需要良好的办公环境的企业，激发员工活力，提高工作质量，同时，不过分依赖城市中心区商务及商业配套、客户面向企业或者政府类的ToB类企业。调研组还对相关政府部门及业内几大行业协会进行了走访，其主要观点如下：​ 周边的配套非常重要：生活、工作成一体已成为一种趋势，所以在工作周围建设生活配套非常必要。生活配套设施的完善，比如吃住行已经成为吸引员工的重要因素。区域现有住宅、教育等配套都挺不错，要继续保持并完善，娱乐和商业配套也要重视，现在的年轻人对此方面比较看重。​ 结合已有的产业基础：区域目前已具有相关的产业基础。​ 规划先行，预留空间：园区内的交通问题在设计时就要提前预留好以后的发展空间，此前一些园区在此方面的不足和教训和可以借鉴；一些基础的水、电及网络、光纤等也要从开始就规划好，后期改动很麻烦。2.问卷调研通过前期的问卷调研，项目组发现交通条件、政府政策、产业氛围、招人方便及园区服务是企业选址的重要因素，位居企业选址影响因素的前五名。因此，完善园区的交通条件、提供符合企业需求的支持和打造有产业氛围的园区环境，是本园区需要重点考虑的方向。图6-1企业办公所在地选择从被调研企业最担心的问题来看，员工流失和招聘难是企业最担心的问题，交通和产业环境在其次。因此，园区在运营初期必须要重点考虑人才招引、交通环境的改善和产业环境的营造几大问题。图6-2更换办公地点，企业担心的问题从被调研企业更换办公场所的驱动因素来看，价格便宜是企业首要关注的因素，其次是政府的资金补贴，最后是工作环境舒适。因此，成本优势是吸引企业入驻的最大因素，园区运营需要给予企业产业、物业上的优惠，以吸引企业。图6-3更换办公场所的驱动因素从被调研企业对生活服务的需求来看，人才公寓、保安保洁、生活商业、子女入学的学校等是企业关注的重点。因此，园区未来生活服务设计可以打造并引入相关的服务需求。图6-4生活服务需求从被调研企业对产业服务的需求来看，销售、品牌支持、融资等需求最多，补贴和税收优惠也是企业的需求，再次是公共技术平台、人力资源、统一采购和企业孵化器。因此，可以根据相应的需求打造园区的产业配套服务能力。图6-5产业配套服务需求（二）本项目物业需求体量预估结合案例和企业调研结论，建议本项目的园区物业提供四类功能，即孵化、配套、办公、服务。逐一估算每类功能的物业需求量，汇总得出物业总需求量。
第四节各类驻外营销机构的管理方式和要点
各类驻外营销机构的管理方式和要点如图9-5所示。图9-5各类驻外营销机构的管理方式和要点{驻外机构改为驻外营销机构；“机构功能定位是什么”改为“机构的功能定位是什么”；“区域平台型企业”改为“区域职能平台型”}1.单一产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点对于单一产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点，我们需要厘清以下几点：（1）单一产品型企业驻外营销机构的功能定位是什么？单一产品型企业驻外营销机构的功能定位是区域市场全销售功能+前端市场功能。由于企业只经营单一产品，不存在协调多条产品线产品的销售共享销售支持功能的问题，因而，一般来讲，企业的每个驻外营销机构既是区域市场营销管理平台，提供总部职能前置的支持服务，又是产品线的专业销售团队，负责一线销售，与客户直接对接，售卖产品。很多快速消费品驻外营销机构都具有比较全面的营销管理功能。首先，快速消费品的驻外营销机构肩负着深入调研了解一个区域市场，并根据调研结果对区域市场进行系统布局规划的职能；其次，区域市场管理平台要在所管辖的区域市场内进行经销商的动态管理，所谓动态管理，就是要根据市场实际情况动态地开发、维护、考核、更替经销商，力求一个区域市场有足够数量、质量的经销商进行覆盖，避免经销商之间产生冲突，促成经销商之间进行横向联络和协作；第三，区域市场管理平台需要深入了解终端网络的动态，实时与终端网络各个节点保持紧密联系，实现“掌控终端”；最后，区域市场营销管理平台还需要与终端消费者实现联系，尤其是在当下这个时代，越来越多的消费者跳过终端、经销商与厂家直接联系，积极要求参与品牌建设和产品管理，因而驻外营销机构必须具备与消费者进行良好沟通的能力。市场布局规划、经销商动态管理、掌控终端等“营销链”管理的功能基本属于一个驻外营销机构的传统三大功能，之前驻外营销机构时常会涉及消费者相关的工作，但往往这些工作都属于“执行性”工作，即企业总部营销机构出方案、定政策、排计划、投资源，驻外营销机构只需要“机械执行”即可，一般来讲，区域市场是没有什么灵活性的，广告全国一个画面一个声音，促销百城千店一个方案……随着新时代竞争格局及消费者关系的变化，千篇一律的消费者活动已经无法产生效果。贴近消费者实际需求，符合消费者差异化偏好，一地一策，建设消费者关系，这是大势所趋。因而，今后的驻外营销机构必须具备越来越强的“消费者经营”能力，比如对一个区域市场的消费者做出快速响应个性化需求的能力，根据当地消费者需求、偏好策划地区推广传播活动及广告的能力，经营区域自媒体的能力，组织当地线下消费者互动的能力，开发区域性新产品的能力，等等。（2）单一产品型企业驻外营销机构的管控方式是怎样的？单一产品型企业驻外营销机构的“管控方式”比较简单。所谓简单，并不是说形式上非常简单，而是说实现有效管控更容易一些。对于单一产品型企业来说，企业总部营销机构对驻外营销机构的管控比较容易聚焦在确定的产品、确定的事项、确定的人。因为所有需要管控的要素都相对简单明确，所以企业总部营销机构在对驻外营销机构管控模式的选择上具有很大的灵活性：既可以采取财务管控模式，又可以采取战略管控模式，还可以采取人力资源管控模式，甚至可以选择运营管控模式。以快速消费品企业为例，在采用深度营销模式的快速消费品企业中，企业总部营销机构对驻外营销机构大多实行“运营管控”的模式。首先，企业总部营销机构每年需要制定整个企业的营销目标，之后会将目标分解到各个区域市场，各个区域市场的驻外营销机构承接自己的销售目标；其次，各区域市场的驻外营销机构会根据自己所在区域市场的销售目标进行年度经营规划，制定具体的工作计划，计算所需投入的各项资源，编制年度预算，每个驻外营销机构的年度经营计划最终要提报给企业总部营销机构，获得批复后才能够按照规划落实各项工作；第三，各个区域市场的驻外营销机构在一年的工作过程中始终会定期、不定期地接受企业总部营销机构的巡检，总部营销机构对驻外营销机构始终会有过程管理和绩效干预，驻外营销机构同样也需要定期提报工作周报、月报，汇报区域市场工作。另外，一般来说，企业总部营销机构会对驻外营销机构实施月评季考的绩效考核，每季度会对每一个驻外营销机构做出绩效评价并实施奖惩。（3）单一产品型企业驻外营销机构与总部后台如何实现协同？单一产品型企业驻外营销机构与企业总部营销机构（总部后台）实现协同的可能性比较大。因为产品单一，所以企业所有部门目标一致，就是将产品卖好。驻外营销机构与总部后台实现协同最重要的是“心往一处想”。企业只售卖几个产品，大家很自然的会心往一处想，将产品卖好，提高收入。驻外营销机构与总部后台实现协同还要求“力往一处使”。单一产品型企业让大家力往一处使的方法也很简单：明确而公平地把目标分解好，目标应具有充分的可实现性，目标对应考核，考核对应奖惩，协同自然可以实现。2.多元化产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点对于多元化产品型企业驻外营销机构的管理方式和要点，我们需要厘清以下几点：（1）多元化产品型企业驻外营销机构的功能定位是什么？多元化产品型企业驻外营销机构一般分为两种类型——专业型和区域综合服务型。专业型驻外营销机构的功能定位应该是基于某一专业产品线，进行全生命周期的产品营销管理，包括从售前咨询到售中商务处理，再到售后技术支持服务；区域综合服务型驻外营销机构主要是面向一个区域市场，普遍接触有各种需求的客户（只要是对自己企业产品、服务具有相关需求的客户都会普遍接触，建立业务关系），一站式提供服务。具体来说，多元化产品型企业的区域综合服务型驻外营销机构往往充当一个区域市场“联络员”的角色。区域综合服务型驻外营销机构设立后，会依据自己企业的各个产品线所面向的客户类型在当地市场寻找潜在客户，列出目标客户清单。之后，区域综合服务型驻外营销机构需要与当地数个专业型驻外营销机构共同探讨每一个潜在客户的具体情况，制定针对性的营销方案。营销方案一旦成型，区域综合服务型驻外营销机构将牵头按计划落实具体的营销工作。在营销工作落实的过程中，区域综合服务型驻外营销机构往往需要专业型驻外营销机构提供专业性支持，尤其是B2B类营销，很多时候客户的需求既是综合性的整体解决方案，同时又包含很多专业性的子项，这就要求区域综合服务型驻外营销机构牵头组织，同时专业型驻外营销机构给予技术性咨询和服务。从最初的与客户接触、了解客户需求、提供初步的整体解决方案，到中期的具体合作方案成型、起草合作法律文件、报价，直至最终的成交、付款等，主要是由区域综合服务型驻外营销机构主持和完成。多元化产品型企业的专业型驻外营销机构主要是基于自身专业特长，为客户设计适当的技术方案，在售前提供充分而专业的售前咨询服务，一旦方案确定，商务谈判结束，达成合作，专业型驻外营销机构需要负责具体的项目实施，比如安装调试硬件设备，系统培训客户人员，提供咨询服务，等等。后期，专业型驻外营销机构还会对客户进行持续跟踪，一方面提供必要的售后服务，保证产品能够持续使用；另一方面还可以跟踪客户持续产生的新需求，争取开发更多业务。（2）多元化产品型企业驻外营销机构的管控方式是怎样的？多元化产品型企业的两类驻外营销机构分别对应着两种不同的管控模式。一般来说，多元化产品型企业的区域综合服务型驻外营销机构由企业总部营销机构中的“直线”部门进行管控，而多元化产品型企业的专业型驻外营销机构由企业总部营销机构中的不同专业产品线负责人进行管控。面对两种不同类型的驻外营销机构，多元化产品型企业的总部营销机构呈现出矩阵式管理的形态——区域线由区域线总部实施管控，专业线由专业线总部实施管控，区域线和专业线的系统工作由总部营销机构最高领导进行整合协调。（3）多元化产品型企业驻外营销机构与总部后台如何实现协同？多元化产品型企业驻外营销机构与总部后台实现协同的前提是总部营销机构内部首先实现协同。区域综合服务型驻外营销机构一般由企业总部营销机构的销售部直接管辖，还有一部分企业，各区域综合服务型驻外营销机构由企业的营销一把手直接领导，主要是对各自层级的销售目标负责。而多元化产品型企业中的企业总部营销机构中往往会设立产品部，产品部内部又会针对不同的产品线设立多个产品小组，每个产品小组由一名产品经理领导、管理。产品部、产品小组、产品经理分别对自己经营的产品线负责，包括自己产品线的全生命周期管理，自己产品线的经营。由此可见，销售部和产品部门经常会形成一种代理和被代理、支持和被支持的关系。营销总部的销售部和产品部门首先要全局考虑全产品线的全生命周期经营规划，然后进行分工，针对各自的工作，理清工作职责、流程，为实现目标协同而努力工作。总部工作关系一旦理顺，驻外营销机构效仿总部营销机构的做法，实现区域市场上不同驻外营销机构的工作协同。最后，是纵向协同，总部和驻外营销机构之间也需要实现协同，笔者认为可以分三个步骤实施：第一步，总部定总目标，分解目标到驻外营销机构；第二步，总部与驻外营销机构之间建立有效的沟通机制，实现实时化信息交流，一旦工作出现脱节，能够及时纠偏；第三步，在分配目标之前双方明确规则，制定奖惩措施，事后进行奖惩兑现。3.区域职能平台型驻外营销机构的管理方式和要点对于区域职能平台型驻外营销机构的管理方式和要点，我们需要厘清以下几点：（1）区域职能平台型驻外营销机构的功能定位是什么？区域职能平台型驻外营销机构的功能定位主要是承担“后台职能”，是企业总部营销机构职能的“前置”。一般来讲，销售关系比较复杂的企业（多以B2B企业为主），可以考虑在区域市场设置职能平台型驻外营销机构，这样的机构为驻外“做业务”的营销团队提供各类营销支持。比如商务上的支持，技术上的支持，人员上的支持，等等。具体来说，区域职能平台型驻外营销机构为一线销售团队提供三类营销支持：第一，商务、法律事务工作支持，起草、规范各类文件，收发、存档各类规范化商务文件；第二，提供专业顾问支持，关于产品、服务的深度技术问题，往往需要资深产品技术专家提供咨询，一般平台机构会储备相关人才，供一线销售团队“共享”；第三，市场推广宣传支持，在同一区域市场活动的一线销售团队一般不止一个，面对不同的客户，销售的产品不同，但都是销售同一企业的产品，共用一个品牌。这种情况下，区域市场统一开展品牌传播活动效率会更高，这类工作由平台机构承担。（2）区域职能平台型驻外营销机构的管控方式是怎样的？区域职能平台型驻外营销机构是公司总部营销平台的职能前置，与总部平台从架构上到职能上有着一脉相承的关系，因此总部营销平台对区域职能平台型驻外营销机构的管控应该更为顺畅。一般来讲，总部营销机构每年的营销目标只要按区域进行分解，就应该是各个区域职能平台型驻外营销机构应该承担的年度营销目标。区域职能平台型驻外营销机构的工作内容和计划与企业总部营销机构基本同步，总部营销机构管控区域职能平台型驻外营销机构一般只需按照总部工作推进计划同步核查区域职能平台型驻外营销机构的工作，实施同步过程管理，及时纠偏，事后进行奖惩兑现即可。（3）区域职能平台型驻外营销机构与总部后台如何实现协同？区域职能平台型驻外营销机构与总部营销机构的工作性质、内容、方式一脉相承，整体工作框架完全一致。从根本上说，总部营销机构只要能够把工作理顺，工作计划做周全，然后分配给各个区域市场的平台机构，就为前后台的工作协同奠定了坚实的基础。工作过程中，只要建立良好的同步机制，保持实时沟通，就可以实现工作协同。
1.需要再造的不只是孤立的“终端”
先看一个科特勒举的浅显易懂的栗子。圣经面包是具有犹太风味的高品质面包，当它摆到大卖场时，销售却很不理想。通过研究，他们发现，美国的消费者并不把卖场当作闲逛的场所，消费者进入卖场后往往直奔计划中的商品而去（请注意，现在中国的消费者也已出现该类趋势，卖场的沟通价值越来越低）；消费者对圣经面包这种不熟悉的品牌的注目率平均不超过十秒！而这十秒是无法打动消费者尝试一个新品牌的。于是，营销者转而将圣经面包推向营养健康坊等可以深度沟通的终端，以及犹太人比较集中的社区店（是不需要进行太多信息沟通的终端），而最终获得了成功。在这个案例中：产品属性：低价值低关注特色产品。营销目的：产品上市期，需要传递较多信息；物流要求较低；信息流要求较高。结果：自然客流较高的大卖场不是此阶段的适销终端，而营养健康坊(信息流较大)、犹太人集中的社区店（已有市场教育）是适销终端。再举一个身边的，稍微复杂点。有过育儿经验的父母都知道，婴儿在出生的时候，经常在医院因为这样或那样的原因被喂了“第一口奶”，从而导致孩子难以接受其它口味的奶粉。于是，不卖奶粉的医院成了奶粉最重要的终端，四大奶粉品牌靠占据该类终端在市场形成垄断地位，我们把这类终端叫做“前终端”。其它奶粉品牌想占据市场，必须要做“转牌”，这需要非常大的信息传递才能做到。那么，以专业形象立足的母婴店就占据了非常大的优势，而电商也以能传递更多信息有重要的一席之地。而传统商超地位就弱多了，而如果你到社区便利店和士多店去买婴幼儿奶粉，可能被认为是脑子不太正常。在这个案例中：产品属性：极高关注度较高价值产品。营销目的：第一口奶或转牌；物流要求低；信息流要求高。结果：前终端——医务终端占领配方奶粉市场制高点，母婴店占据奶粉市场的半壁江山，电商尤其是海外购举足轻重，卖场占比很少，便利店则完全没有价值。通过两个例子，可能各位看官就能瞅出点端倪：终端为王的概念是建立在“渠道为王”时代的基础上，其背后的逻辑是集中资源一股脑怼到最有效的渠道环节上；终端的流程再造则立足于产品属性、营销目的及信息流物流的综合应用，不仅仅把终端作为一个卖货场所来看，而是一个可沟通场景，这是“内容为王”下的营销逻辑。还是要回到营销的本源：营销和改变消费行为。我们来重温一个之前提到过的消费行为学基础概念——购买决策5阶段模式。问题认识——信息收集——可供选择方案评估——购买决策——购买后行为。以前的终端讲究的是“临门一脚”、“终端拦截”，希望把产品更多、更抢眼的摆在消费者面前，或者让消费者实现“品牌转移”，主要针对的五阶段的第三和第四阶段，即方案评估和购买决策。而一旦把终端定义为不光承载物流职能，还要承载更多信息流职能。那终端的格局就要发生剧烈变迁，终端、媒体、公关、广告各类载体的边界变得日益模糊。前面提到的医务终端对于婴幼儿配方奶粉，即是前终端，又是最重要的宣传阵地。
第二步：成长模式创新
建立了系统思维，接下来就进入到思考和找寻成长模式的步骤，这也是成长模式设计的核心流程。在这一步，关键的是要根据企业自身实际、根据上一步系统思维的成果，广泛学习和借鉴行业内外优秀企业模式创新的经验和启示，在深刻理解和把握成长模式逻辑内涵的基础上大胆进行思维创新，创新乃至创造适合自己的成长模式。根据前面构建的分析框架，成长模式创新的方法在于遵循“需求创新、产业洞察、价值整合”的思维路径进行全面思考，而无论“需求创新”“产业洞察”还是“价值整合”本质上体现的都是价值创新的核心逻辑，因此这一步同样可以概括为一个三角体系：以价值创新为核心的“需求创新—产业洞察—价值整合”思维框架体系。第一，模式创新的实质在于思维创新，而思维创新无疑是一个万花筒，所以模式创新的关键在于理解思维创新的本质精髓，在发散思维的基础上大胆进行创新，而不是机械地理解或照搬现有的模式。第二，需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径之间并无优劣之分，更不相互排斥。不同企业可能具有不同的思维路径，同一企业在不同时期也可能具有不同的思维路径，企业当然更可以将三大思维路径综合运用，关键是要从实际出发。打个不很恰当的比方，深受爱戴的周恩来总理总是善于发现和悉心满足不同人物的不同需求，可谓是“需求创新”的典范；万众景仰的毛泽东主席在各个历史时期对于中国和世界未来发展形势、格局变换都具有惊人的前瞻力和洞察力，可谓是“产业洞察”的典范；大开大阖的邓小平同志则善于平衡和把握各种资源、各方力量，将不同的资源和力量整合到共同的格局和路线之中，可谓是“价值整合”的典范。三位领导人的个人魅力、风格和领导艺术各有千秋，却并不妨碍他们成就各自的一代伟业。第三，模式创新与企业的历史背景、规模大小、资源优劣、行业差异等因素无关，任何企业都可以沿着不同的思维路径进行模式创新。“需求创新”关键在于对消费者的谦卑和敬畏，我们既可以看到像hao123这样的成功者，也可以看到像沃尔玛由于忽视消费者需求而从韩国、德国撤退这样的失败案例。“产业洞察”关键在于企业特别是企业家在着眼未来的危机意识基础上形成的深层次的前瞻力和洞察力。一个有意思的现象是，企业往往在陷入危机的时候相对更容易形成正确的产业理解和判断，而在处于辉煌的时候则相对更容易忽视新的产业趋势的出现或者产生错误的产业理解和判断，这一点在IBM、英特尔、苹果、微软、摩托罗拉等企业的身上都能或多或少地看到。“价值整合”关键在于开放、合作、共赢、分享的心态和意识。2006年8月12日，台湾地区民进党前主席施明德发起“百万民众倒扁”运动，迅速得到台湾地区民众和社会各界充分响应，从9月9日的“倒扁”静坐开始，其后一个多月时间内百万民众先后进行了“围城之战”、“环岛游行”、“天下围攻”等反贪“倒扁”活动，引起岛内各界和国际社会广泛关注。参与人数之多、影响范围之广、持续时间之久超出许多人的预料，在一些方面更创下台湾地区民众运动的历史记录。那么，为什么卸任民进党主席已经十年之久、无权无钱无势的施明德具有如此大的感召力，为什么这场一开始并未引起民进党足够重视的运动会形成如此的规模和影响？原因自然是多方面的，但以下三点却是其中关键。第一，对政治和社会走向的深刻洞察。陈水扁六年执政下的台湾地区经济衰退、民生凋敝、民怨沸腾，而在这种状况下民众不仅看不到任何改革和进步的迹象，反而看到的是各种贪污渎职丑闻的不断传出。建设一个民主、公平、公正、清廉的社会是民众的共同诉求，是台湾地区未来发展的大势所趋。所以台湾地区的资深人士认为，“施明德站在了人民浪潮的高峰上，他在这个时间节点上站对了位置，因此人民跟着他的脚步走。”第二，对民意的充分理解和顺应。施明德的感召力还来自于他对当时台湾地区民意的充分理解和顺应，他“碰触到了人们心中的那根弦，那根让人们已经痛了很多年的弦”。同时这场运动在顺应民众“需求”方面有许多创新之举：例如施明德“反贪污、反腐败、阿扁下台”等简洁有力的群众语言，例如“倒扁”民众的红色上衣、大拇指向下的“倒扁”手势以及那首脍炙人口的歌曲《红花雨》等，都非常深入人心，极大地鼓舞了参与民众的士气。第三，最大限度地团结各种力量。“倒扁”活动针对陈水扁个人，坚持“爱与和平”的宗旨，并形成了蔚为壮观的“红衫军”。它倡导台湾地区民众无论过去是什么颜色，无论是蓝营还是绿营，现在站到“爱台湾”的角度重新思考，从而得到台湾各界的广泛响应，最大限度地将各种力量团结和“整合”起来。举这个例子或许不是十分恰当，但却可以帮助我们从更广义的角度理解和把握“需求创新”“产业洞察”“价值整合”三大思维路径的逻辑内涵。
四、经营者要有壁垒意识
竞争壁垒这个东西，无论是经济学，还是管理学，无论是企业家，还是投资家，都非常关注，只不过说法不同而已。有的称之为进入障碍，有的称之为竞争壁垒。有的称之为价值保护机制，有的称之为利润隔离机制。还有的称之为战略控制手段。投资大师巴菲特则称之为护城河。无论说法是什么，但指的都是同一个东西，并且其目的、作用都是一样的，那就是抵御竞争，保护利润。既然竞争壁垒是护城河，企业要设法越过护城河，然后把过河的桥拆掉，使它只对别人起到阻挡作用。本文题目，取名“经营企业要学会‘过河拆桥’”，即为此意。没有护城河的企业，再优异的业绩也只能是昙花一现。2005年，谷歌公司投资5000万美元，收购安卓操作系统。手机操作系统和搜索引擎技术，本无甚关联，谷歌公司出于建立护城河或竞争壁垒的考虑，决定购买安卓操作系统。站在它当时的立场，它认为互联网未来的终端是手机，如果客户里手机安装的是他家的操作系统，自然会用他家的搜索引擎。如果安装的是别人的操作系统，自然会侵蚀他搜索引擎的领地。搜索引擎是它的势力范围，绝不容他人染指，所谓“卧榻之侧、岂容他人鼾睡”。猎豹CEO傅盛说，未来大量公司的连接将是资本的连接，不是把地越圈越大，而是把自己越做越厚。傅盛举了腾讯做例子，“腾讯这五年和前十年风格完全不同。腾讯把核心业务做扎实，然后把边缘的地方用资本连接，而不是用人力和管控去连接。”腾讯的这种做法，其实就是建立护城河。做强自己，同时建立宽阔的护城河，是BAT等中国一线互联网企业的基本思路。打起仗来，要会进攻，也要会防守。只有攻守兼备，才能立于不败之地。经营企业也是同样道理。只有发展意识、盈利意识，没有竞争意识、壁垒意识，极易陷入被动，甚至导致战略性崩溃。相反，成熟的企业家都有很强的竞争壁垒意识。当当网创建于1999年，比京东早5年，曾在中国图书电商领域占绝对优势地位。2010年10月8日，当当网成功上市，被誉为“中国的亚马逊”。可当当并未保住先发优势地位，迅速掉队，现在已被挤出电商第一阵营。当初，当当网以图书电商立网。员工多来自出版社，CEO李国庆也深谙图书产业链与定价规则。他们考虑的更多的是，卖一本书可以赚多少钱。为减少投入，当当坚持“有钱也不自建物流”。图书电商为当当贡献了大部分利润。但这样做下去，你与竞争对手相比，有何优势可言呢？！赚钱的美梦是有条件的，这个条件就是竞争壁垒。没有竞争壁垒，再甜美的梦都做不长！2011年，京东放出口号，“5年内不允许京东图书部门盈利”。他对京东图书的定位是，电子商务主动搜索消费频率最高的标准品。他们的考虑是，如果卖一本书亏损5元钱，但可以带来一个有效注册用户，远低于通过营销获得一个用户的成本，这个生意就非常值了。刘强东认为，“成本、效率、用户体验”，构成零售电商的三大竞争要点。只有在竞争要点上超越对手，才有优势可言。京东坚持自建线下物流，即便巨额亏损也不为所动。对上游供货、对下游物流仓储的一体化闭环对接，最终形成它垄断的护城河。当初导致巨亏的物流体系，如今已成为京东最核心的竞争优势之一。当当网只有盈利意识，没有壁垒意识，很快被后来者追了上来。这个教训不能说不惨痛！
八、其他
协助核电服务培训中心完成其他培训专项工作。
三十一、导购提升就靠三板斧
提升导购员能力，其实并没有那么复杂。只需要做好三个方面的工作就好了。但，这三个工作并不好做。招到优秀的导购员这是系衣服的第一粒扣子，这个扣子系错了，后面的很多事情也就注定了一地鸡毛了，就像店址选错一样恶心。虽然我们相信每个人都有慧根，但是在我们所能忍受的时间里，他就有可能是开化不了、就是朽木不可雕、就是烂泥扶不上墙，我们付出十分的努力，才带来对方一点的改变，显然得不偿失。所以，务必要招到质地好的导购员。那么怎么找到优秀的导购员呢？优秀的导购员本来就少，还有很多人抢。怎么办呢？那就一分价钱一分货，高薪招人才，哪怕你付出1.5倍的薪酬，甚至2倍的薪酬都是值得的，因为你会发现最好导购员的业绩比最差导购员的业绩强2倍还要多。当然，即使你愿意花钱，也不一定相见逢时。你想招的时候，没有人；他想找的时候，你不缺。怎么办呢？那就天天招聘，遇到人才就收了，人才不能等到急需的时候才招。有些经销商可能会认为这样编制不就超标了吗？超标了又如何，人才害怕多吗？甚至因人设岗又如何，只要他的贡献超出他的成本就是赚。如果你觉得人实在太多了，那就在这个人才稳定后，将最差的那个辞退吧。对于新经销商或者管理能力薄弱的经销商，在识别优秀的导购员方面可能还有些问题。根据我们的经验，我们发现了优秀导购员的三个特点，一服务意识强、态度好（会笑是必须的），二沟通节奏感强、反应较快，三作风相对凶悍或者非常具有亲和力（两个极端均可）。如果你还是拿不准，那就多招几个试用吧，人才在1-2个月内就会自己浮现出来的。协助导购员快速入门如何做到导购员快速的入门呢？这就到了考察我们积累的东西了。主要包括四个方面的工作。一是编制一本《导购手册》，将品牌知识、产品知识、顾客特征、销售流程、销售技巧、销售话术、常见问题回答等统一汇编起来，系统的向新导购员进行培训。很多经销商会等待厂家来做这件事情。厂家有最好，没有的话，那就自己搞，毕竟生意是自己的。而且厂家做的往往针对性并不是很强，适应自己这块水土的销售技巧和话术最终还是要靠自己来提炼。二是让导购员深入了解房产、装修、售前售后的顾客状态，负责人可以开车带着导购员到小区里面、装修现场、安装现场、售后现场充分体验全过程，让其具有销售的情景感和生活感。三是总结出5个典型的成功案例和5个典型的失败案例，和新导购员一起分享一起分析一起总结，从案例中帮助新导购员快速进入状态。四是为新导购员指定一个优秀的师傅（态度端正、个人能力强、且善于分享交流的导购），并对师傅的代训情况进行跟踪。针对性帮扶这里的针对性主要分为两种情况：一．针对某个员工的：既然是针对某个员工，那就要对每个员工做专门诊断，对他的接待时长、成交率、客单值、折扣率、成败案例、销售话术和服务表现进行逐一分析，从而量体裁衣，为他的病症开出针对性的处方药。这个工作一般可以由店长来做，针对老员工可以月为单位做诊断和提升，针对新员工最好以周未单位做。二．针对某个问题的：导购在销售过程中一定会遇到各种五花八门的问题，有些回答得了，有些则回答不上，有些虽然回答了但答案不统一，容易产生纠纷，回答后的效果也是差异较大。这个时候，经销商或操盘手要做的，不是任由导购发挥，也不是坐等厂家答案，也不是自己闭门造车的给大家标准答案，应该是开一个专门的碰头会，把非常有经验的导购员都聚到一起（甚至还可以外聘资深导购），一块来聊一下会碰到哪些问题，每个人都说说自己是怎么解决的，有一个人专门负责逐条记录，然后把大家的经验汇总一下形成一个意见版本，然后经现场优化后形成统一版本，最后向所有导购人员培训和宣贯。这样得到的答案往往更加精彩实用，而且大家都有参与的成就感，培训起来也更有说服力，实际上，这个交流会就是最好的培训会。这三招说明什么呢？它说明了营销的问题，是可以通过管理的手段来解决的。不仅导购提升如此，推广提升也是同样道理，找到合适的人，把他领进门，然后针对性帮助其提升。期间的诀窍就在于整合内部的资源甚至外部的经验为此服务。这才是真正的开放心态。

1.1.1技术研发人才培养机制框架

优化技术研发人员专业能力标准,开展技术研发人员专业能力素质评估，盘点能力差距。对应能力标准，将部门人员设立三级标准，分别是没有达到要求、基本达到要求、达到或超越目标要求。建立系统的技术研发培训课程体系，根据能力差距制定技术研发人员培训计划，列出月度培训计划，落实培训计划，提升员工能力，定期进行培训效果评估。案例分析：专业能力标准示例，如表2-9所示。表2-9专业能力标准示例
企业长大了，还是长老了 段继东
许多企业家都在痛苦的思考，为什么企业长不大。有的企业经历了很长的发展时间，名气响亮，知名度很高，累计的资源也不少，但是规模依然在原有的基础上徘徊，年增长率低于10%，甚至低于5%。有些企业尽管在增长，但其增长基本是靠行业拉动带来的自然增长。这样的企业没有长大，而是长老了。企业为什么长不大有人把姚明的成功归结为：优秀的基因+正确的职业选择+NBA的良好环境。我们通过对企业的深入研究，也可类似将企业的关键成功因素归结为：产品力+营销力+研发力+品牌力。一个优秀的企业要想在目前的竞争环境中取胜，“四力”的打造缺一不可。这“四力”之间通过相互作用，构成企业竞争力的金字塔。产品力是一个企业的根本和基础，研发力和营销力是企业的两大支柱，品牌力是一个放大器。通过研发力，从内在夯实产品力，产品才有后劲；通过营销力，从外在放大产品力，才能实现产品价值；产品力、研发力、营销力三者形成合力共同塑造产品的品牌力，进而塑造企业的品牌力。企业有了强大的品牌力，将更好地支撑产品力，使产品力得到更高层面的提升。有了企业的品牌力，将吸引更多优势资源打造更强大的研发力和营销力，如此形成一个良性的内外循环，最终形成企业稳固的核心竞争力。其实，很多企业内部具备这样的基础条件，外部也具备这样的机会，只是没有借力长大，而是变老了。企业长不大往往是四力分散，没形成合力，营销力没有释放产品力，研发力没有支撑产品力，品牌力没有带动营销力，归根结底就是没有核心竞争力。什么是企业长老了企业长老了常常体现在以下几个方面：从发展战略来说，要么企业的发展思路、发展战略、经营模式十年一贯制，战略跟着习惯走；要么一直出现战略摇摆，方向经常变，方案反复改。从经营业绩来说，经营业绩多年徘徊，反复震荡，年增长率不超过10%。年年定指标，年年完不成。没有老业务的巩固发展，也没有新业务的突破成长。从关键问题来说，制约企业发展的因素，如产品结构、市场结构、客户结构、人才结构没有得到根本性优化，到处学方法，却没有变成企业自己的方法。困惑企业发展的“坐骨神经痛”周期性、反复性发作。只用压力和激励解决问题，没用方法解决问题。企业只会做加减法，不会做乘除法。只是简单在战术上做加减法，不会在战略变革上做乘除法，反复折腾，没有质的改变。从品牌塑造来说，品牌响亮，但是品牌老化，没有赋予品牌新内涵，听起来还是老产品、老模样。我们所说的企业变老了，就是问题没解决，还在老路上。企业长不大和长老了都说明这些企业在发展上还与先进企业存在差距，而企业的差距主要体现在战略执行和管理上。我发现凡是战略领先、结果落后的企业，基本都有这样的情况：新战略、老模式、旧步伐、四方步。不是不变，是变不了，本质还是决心小，阻力大。没有企业家是不想变革的,但一遇到改变当中的困难，就畏手畏脚了,这也许是结果差异的根本。公司虽然定了新的发展战略，但是新战略所要求的种种变革却受到很大阻力，在这种阻力下，老板的决心也一天天地被消耗掉。什么是改革？我想必须具备三个条件：利益的重新分配，权力的重新调整，人际关系的重新制衡。但在实际操作中，许多改革受阻于人和利。原来企业的创业者、老板创业的得力助手，今天成了发展的阻力；原来的利益分配方式，大家不满意，老人不满意，改革阻力大，新人不满意，就不能引进新人才，增加新活力。因此，如不改变人，不改变利，大家就不能上下同欲。学会成长，方能长大那么企业为什么长不大，却长老了？这的确值得每位企业家深思。多年的企业经验和咨询经验让我发现，企业长不大却长老了的根本原因在于变化不够，变化不及时，做事本位，不懂竞争，更不会竞争：首先企业看不到竞争对手是谁；然后是看不起竞争对手；接着是看不懂竞争对手；再接着是学不会竞争对手；最后就是赶不上竞争对手。这像是一个怪圈，企业陷入循环就无法自拔。跳出这一怪圈，就要解决问题，向高手学习，四力合一，学会成长。只有学会成长，方能长大。段继东，中国医药企业管理协会副会长、北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长、清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。曾代表中国医药行业在“中非合作论坛”部长级会议上演讲，被评为中国医药行业十大企业家”，两次受到温家宝总理接见。著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》等。
  
    
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