建立了系统思维，接下来就进入到思考和找寻成长模式的步骤，这也是成长模式设计的核心流程。在这一步，关键的是要根据企业自身实际、根据上一步系统思维的成果，广泛学习和借鉴行业内外优秀企业模式创新的经验和启示，在深刻理解和把握成长模式逻辑内涵的基础上大胆进行思维创新，创新乃至创造适合自己的成长模式。

根据前面构建的分析框架，成长模式创新的方法在于遵循“需求创新、产业洞察、价值整合”的思维路径进行全面思考，而无论“需求创新”“产业洞察”还是“价值整合”本质上体现的都是价值创新的核心逻辑，因此这一步同样可以概括为一个三角体系：以价值创新为核心的“需求创新—产业洞察—价值整合”思维框架体系。

第一，模式创新的实质在于思维创新，而思维创新无疑是一个万花筒，所以模式创新的关键在于理解思维创新的本质精髓，在发散思维的基础上大胆进行创新，而不是机械地理解或照搬现有的模式。

第二，需求创新、产业洞察、价值整合三大思维路径之间并无优劣之分，更不相互排斥。不同企业可能具有不同的思维路径，同一企业在不同时期也可能具有不同的思维路径，企业当然更可以将三大思维路径综合运用，关键是要从实际出发。打个不很恰当的比方，深受爱戴的周恩来总理总是善于发现和悉心满足不同人物的不同需求，可谓是“需求创新”的典范；万众景仰的毛泽东主席在各个历史时期对于中国和世界未来发展形势、格局变换都具有惊人的前瞻力和洞察力，可谓是“产业洞察”的典范；大开大阖的邓小平同志则善于平衡和把握各种资源、各方力量，将不同的资源和力量整合到共同的格局和路线之中，可谓是“价值整合”的典范。三位领导人的个人魅力、风格和领导艺术各有千秋，却并不妨碍他们成就各自的一代伟业。

第三，模式创新与企业的历史背景、规模大小、资源优劣、行业差异等因素无关，任何企业都可以沿着不同的思维路径进行模式创新。“需求创新”关键在于对消费者的谦卑和敬畏，我们既可以看到像hao123这样的成功者，也可以看到像沃尔玛由于忽视消费者需求而从韩国、德国撤退这样的失败案例。

“产业洞察”关键在于企业特别是企业家在着眼未来的危机意识基础上形成的深层次的前瞻力和洞察力。一个有意思的现象是，企业往往在陷入危机的时候相对更容易形成正确的产业理解和判断，而在处于辉煌的时候则相对更容易忽视新的产业趋势的出现或者产生错误的产业理解和判断，这一点在IBM、英特尔、苹果、微软、摩托罗拉等企业的身上都能或多或少地看到。“价值整合”关键在于开放、合作、共赢、分享的心态和意识。

2006年8月12日，台湾地区民进党前主席施明德发起“百万民众倒扁”运动，迅速得到台湾地区民众和社会各界充分响应，从9月9日的“倒扁”静坐开始，其后一个多月时间内百万民众先后进行了“围城之战”、“环岛游行”、“天下围攻”等反贪“倒扁”活动，引起岛内各界和国际社会广泛关注。参与人数之多、影响范围之广、持续时间之久超出许多人的预料，在一些方面更创下台湾地区民众运动的历史记录。那么，为什么卸任民进党主席已经十年之久、无权无钱无势的施明德具有如此大的感召力，为什么这场一开始并未引起民进党足够重视的运动会形成如此的规模和影响？

原因自然是多方面的，但以下三点却是其中关键。

第一，对政治和社会走向的深刻洞察。陈水扁六年执政下的台湾地区经济衰退、民生凋敝、民怨沸腾，而在这种状况下民众不仅看不到任何改革和进步的迹象，反而看到的是各种贪污渎职丑闻的不断传出。建设一个民主、公平、公正、清廉的社会是民众的共同诉求，是台湾地区未来发展的大势所趋。所以台湾地区的资深人士认为，“施明德站在了人民浪潮的高峰上，他在这个时间节点上站对了位置，因此人民跟着他的脚步走。”

第二，对民意的充分理解和顺应。施明德的感召力还来自于他对当时台湾地区民意的充分理解和顺应，他“碰触到了人们心中的那根弦，那根让人们已经痛了很多年的弦”。同时这场运动在顺应民众“需求”方面有许多创新之举：例如施明德“反贪污、反腐败、阿扁下台”等简洁有力的群众语言，例如“倒扁”民众的红色上衣、大拇指向下的“倒扁”手势以及那首脍炙人口的歌曲《红花雨》等，都非常深入人心，极大地鼓舞了参与民众的士气。

第三，最大限度地团结各种力量。“倒扁”活动针对陈水扁个人，坚持“爱与和平”的宗旨，并形成了蔚为壮观的“红衫军”。它倡导台湾地区民众无论过去是什么颜色，无论是蓝营还是绿营，现在站到“爱台湾”的角度重新思考，从而得到台湾各界的广泛响应，最大限度地将各种力量团结和“整合”起来。

举这个例子或许不是十分恰当，但却可以帮助我们从更广义的角度理解和把握“需求创新”“产业洞察”“价值整合”三大思维路径的逻辑内涵。