许多企业家都在痛苦的思考，为什么企业长不大。有的企业经历了很长的发展时间，名气响亮，知名度很高，累计的资源也不少，但是规模依然在原有的基础上徘徊，年增长率低于10%，甚至低于5%。有些企业尽管在增长，但其增长基本是靠行业拉动带来的自然增长。这样的企业没有长大，而是长老了。

企业为什么长不大

有人把姚明的成功归结为：优秀的基因+正确的职业选择+NBA的良好环境。我们通过对企业的深入研究，也可类似将企业的关键成功因素归结为：产品力+营销力+研发力+品牌力。一个优秀的企业要想在目前的竞争环境中取胜，“四力”的打造缺一不可。这“四力”之间通过相互作用，构成企业竞争力的金字塔。

产品力是一个企业的根本和基础，研发力和营销力是企业的两大支柱，品牌力是一个放大器。通过研发力，从内在夯实产品力，产品才有后劲；通过营销力，从外在放大产品力，才能实现产品价值；产品力、研发力、营销力三者形成合力共同塑造产品的品牌力，进而塑造企业的品牌力。

企业有了强大的品牌力，将更好地支撑产品力，使产品力得到更高层面的提升。有了企业的品牌力，将吸引更多优势资源打造更强大的研发力和营销力，如此形成一个良性的内外循环，最终形成企业稳固的核心竞争力。

其实，很多企业内部具备这样的基础条件，外部也具备这样的机会，只是没有借力长大，而是变老了。企业长不大往往是四力分散，没形成合力，营销力没有释放产品力，研发力没有支撑产品力，品牌力没有带动营销力，归根结底就是没有核心竞争力。

什么是企业长老了

企业长老了常常体现在以下几个方面：

从发展战略来说，要么企业的发展思路、发展战略、经营模式十年一贯制，战略跟着习惯走；要么一直出现战略摇摆，方向经常变，方案反复改。

从经营业绩来说，经营业绩多年徘徊，反复震荡，年增长率不超过10%。年年定指标，年年完不成。没有老业务的巩固发展，也没有新业务的突破成长。

从关键问题来说，制约企业发展的因素，如产品结构、市场结构、客户结构、人才结构没有得到根本性优化，到处学方法，却没有变成企业自己的方法。

困惑企业发展的“坐骨神经痛”周期性、反复性发作。只用压力和激励解决问题，没用方法解决问题。企业只会做加减法，不会做乘除法。只是简单在战术上做加减法，不会在战略变革上做乘除法，反复折腾，没有质的改变。

从品牌塑造来说，品牌响亮，但是品牌老化，没有赋予品牌新内涵，听起来还是老产品、老模样。我们所说的企业变老了，就是问题没解决，还在老路上。

企业长不大和长老了都说明这些企业在发展上还与先进企业存在差距，而企业的差距主要体现在战略执行和管理上。我发现凡是战略领先、结果落后的企业，基本都有这样的情况：新战略、老模式、旧步伐、四方步。

不是不变，是变不了，本质还是决心小，阻力大。没有企业家是不想变革的,但一遇到改变当中的困难，就畏手畏脚了,这也许是结果差异的根本。公司虽然定了新的发展战略，但是新战略所要求的种种变革却受到很大阻力，在这种阻力下，老板的决心也一天天地被消耗掉。

什么是改革？我想必须具备三个条件：利益的重新分配，权力的重新调整，人际关系的重新制衡。但在实际操作中，许多改革受阻于人和利。原来企业的创业者、老板创业的得力助手，今天成了发展的阻力；原来的利益分配方式，大家不满意，老人不满意，改革阻力大，新人不满意，就不能引进新人才，增加新活力。因此，如不改变人，不改变利，大家就不能上下同欲。

学会成长，方能长大

那么企业为什么长不大，却长老了？这的确值得每位企业家深思。多年的企业经验和咨询经验让我发现，企业长不大却长老了的根本原因在于变化不够，变化不及时，做事本位，不懂竞争，更不会竞争：首先企业看不到竞争对手是谁；然后是看不起竞争对手；接着是看不懂竞争对手；再接着是学不会竞争对手；最后就是赶不上竞争对手。这像是一个怪圈，企业陷入循环就无法自拔。跳出这一怪圈，就要解决问题，向高手学习，四力合一，学会成长。只有学会成长，方能长大。

段继东，中国医药企业管理协会副会长、北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长、清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。曾代表中国医药行业在“中非合作论坛”部长级会议上演讲，被评为中国医药行业十大企业家”，两次受到温家宝总理接见。著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》等。