热门：快消品零售营销老板
第一节投资准入与风险揭示
1.报损申请人提报流程
提报人在仓内检测部门，对破损商品进行检测，确认确实需要报损的商品，收集信息，发起报损流程审批。
第六章 谷神不死，是谓玄牝。玄牝之门，是谓天地根
谷神不死，是谓玄牝。玄牝之门，是谓天地根。绵绵若存，用之不尽。字释谷神：山谷的神灵。帛书本作“浴神”，释浴为谷的假借字。谷神是对玄牝的比喻。死：失去生命征象，死者，人之终也（《列子·天瑞》），万物皆有死。玄牝：深黑色的女阴（母性生殖器）。门：入口，房屋垣墙等建筑物，在出入通口处所设可开关转动的装置。在堂室曰户，在区域曰门。根：植物生长于土中或水中吸收营养的部分，引申为本源、来源、依据义。根，始也（《广雅》）；根者，书之所谓柢也（《韩非子·解老》）；万物有所生，而独知守其根（《淮南子·原道》）。尽：各本均做“勤”，释为“尽”，今勤字已经没有结束（尽）的意思，为方便阅读，直接改为“尽”。翻译山谷有神灵，所以它不会灭亡，这就叫幽深的女阴。这个幽深的阴道，就叫作天地的根源（万物由此而生）。它虽然柔软如絮，无论怎样使用，都不会枯竭。精义
五、消费主权注意：推动服务理念升级
随着居民收入的持续增长，消费水平提高，消费结构升级，人们的消费观念和消费行为发生了改变。同样电力行业能源消费方式发生着改变。例如德国，供电商将会明确表明电能来源类型，如传统石油、天然气，还是风能、水能、核能等无污染能源。即便新能源价格较高，居民依然愿意选择支持绿色无碳能源生产的方式。借助于移动互联技术，消费者能够远程通过手机、电脑等移动终端实时监控和管理电器能耗使用情况，并选择不同的电能套餐服务。
毛铺苦荞酒的四个创新爆点
笔者认为，毛铺苦荞酒的创新，离不开以下四个核心要素：（1）品牌概念的创新：毛铺苦荞将围绕配料苦荞深挖健康概念，核心诉求“毛铺苦荞酒，健康饮酒新体验”，既有传统白酒形态，又有新的饮酒体验，既能享受饮酒的乐趣，又能使身体健康。（2）功效的创新：毛铺苦荞酒运用中药现代化技术提取苦荞、葛根、枸杞、山楂、木瓜等有益成分，强化降血糖、降血脂、降血压的功效，而传统保健酒主要以抗疲劳、提高免疫力为主要功效。（3）酒体的创新：毛铺苦荞酒通过对植物有益成分的提取，保持了传统白酒的口感风味的同时，使酒体微黄，加之强化健康功效的传播，更容易被消费者认可。（4）产品的创新：产品外观设计简单大方，视觉识别符号突出，整体性价比相对较高。
117.Joining Forces:Making One plus One Equal Three in Mergers, Acquisitions,and Alliances《合力：在并购和联盟中让一加一等于三》
一加一有可能等于三吗？这种情况在数学世界里看起来不太现实，但在并购世界里，它是很多买方深信不疑且不断追寻的理想境地。因为它意味着买卖双方的业务得到了有效整合且实现了协同效应。但这个等式在并购世界中也并非常见，因为四分之三的交易都未能实现预期的财务或战略目标，仅有四分之一的交易验证了这个等式的存在。那么，是什么导致了这“四分之三”的失败，又是什么促成了“四分之一”的成功？想必每一位经理人都迫切想要知道答案，那么这本《合力：在并购和联盟中让一加一等于三》将会为您带来精彩的解答。这本书的两位作者都是经验丰富的并购专家。他们结合了亲身经手一百多起交易的经验，以及那些同样在大学任教的同事们在并购学术研究上的深刻见解，并向那些主导过成功交易的优秀管理人员吸取经验，不但在书中告诉我们在公司并购和联盟中哪里经常出错，还告诉我们应当如何矫正这些错误使之走向成功。除此之外，这本书还强调公司联合中的“心理”因素，而不仅仅是“硬件”上的整合；强调公司对收购能力的提升，而不仅仅关注个别交易的成功；强调公司合并的长期持续价值，而不仅仅是成本缩减带来的一次性价值。作者将从各个方面吸取的精华凝结在本书中，无论您是并购“新手”还是“老手”，都能为您提供巨大的价值。作者从5个不同但又互有重叠的角度阐述管理和组织交易的相关问题。一是战略。作者认为并购并非战略，而是公司实现战略的途径。人们可以通过寻找合适的标的公司或者联盟伙伴来实现自身发展战略。书中也向我们展示了不同战略对后期整合程度和方式的影响。二则组织。在这个角度上，作者为我们讲述了如何通过不损害联合伙伴的组织能力而实现业务功能的整合协同。三为人员。并购中的心理因素在这里得到了全面的阐述。作者作为组织管理心理学专家，结合最新的资料和成果探究了公司在联合的不同阶段中，什么样的情感反应是最重要的，什么样的应对措施又是最适当的。四是文化。作者分析了并购中文化冲突的原因及表现，并侧重对综合文化冲突进行讲解。五是过渡期管理（从交易宣布到交易达成期间）。在这个问题上，作者关注到得以加速和提升过渡期的最佳实践，告诉我们正确的结构和进程选择可以缩短此期间并且实现良好的效果。并购界有个定律：“收购容易整合难。”而整合中的难题又普遍体现在人员和文化整合上。通常情况下，交易中的买方会认为其地位“高人一等”：他们拥有更先进的技术，更好的管理经验，更优秀的产品，似乎是扮演一种带卖方脱离落后地位的角色；而卖方，尤其是员工会认为买方像个抢夺其公司的强盗，甚至在友好收购中也不乏出现这种情况。针对双方人员的不同心理，交易领导者要采取相应的措施应对这棘手的情况，不然会令交易脱离正轨。书中谈道：“文化就像呼吸，你从来不去想但却一直在执行。”与公司联合问题中涉及的实实在在的产品线、管理人才、专利技术等问题相比，文化问题显得有些难以捉摸，但它又是非常迫切需要解决的问题。在人员和文化整合问题上，美国在线对时代华纳的收购是前车之鉴。作者在开篇便提到了这个典型的案例，企业文化冲突给联合价值带来的巨大损害在这个案例中体现得非常透彻：时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。事实证明，这次大胆的“实验”并非是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合，换言之，根本就无法混合。这起世界上最大的并购案也成了世界上最大的并购失败案。书中引入了时代华纳的前CEO杰瑞·莱文及合并后的首席执行官斯蒂文·凯斯对这场交易失败原因的分析。这种寻找交易失败因素或者成功原因的方式在书中多次用到，令读者能够从经典案例中的公司高管那里获取“一手资料”。并购工作具备极大的挑战，管理人员通常需要面临很多问题：工作负荷过重、公司间文化冲突、人员对立、工作伙伴被解雇……但正是这些挑战为这份工作带来了含金量，因为这是一份并非任何人都能够胜任的工作。如果管理人员能够带领交易实现“1+1=3”的效果，那他便更是凤毛麟角。这本书能够成为相关人员的“宝典”，正如美国人力资源管理学会(SHRM)的名誉CEO米迦勒·R.洛西所说：“千万不要在没有读过此书的情况下去参与并购交易！我亲眼见证到交易中涉及的每一个人的问题都并非易事——员工、股东、机构、执行人员……本书的两位作者拥有超过25年的相关工作经验，并且这本书显示出其无可比拟的经验和思维能力。如果你还没有读过此书，千万不要开始一项并购交易！”

8.2​ 相关多元化战略

发展外延项目，通过规模经营降低生产经营成本，增强产品市场竞争力，实施低成本扩张，是美的的一个长期发展战略。美的发展外延项目，并不意味着盲目发展，什么都做，美的坚持相关多元化发展战略，紧密围绕自己的核心能力、核心技术，只做自己最熟悉的，只向相关的领域扩张，调整产品结构，增加产品的附加值，从而使之成为新的利润增长点。对外扩张不跟风、不冒进，积极稳健，上一个项目成功一个项目，循序渐进，脚踏实地。………………………………………………………………………（来源：何享健和邓伟根考察国内市场时，与当地政府部门会谈时的讲话，1998年3月）判断一个产品扩张是否成功，我认为至少从以下三个方面来衡量：（1）是否有技术上的优势。进入一个新产品领域，一定要有领先于同行的技术优势，没有这个前提就很难有市场优势。例如，进入冰箱行业，你在冰箱制造技术上必须领先于同行，才能赢得市场。（2）是否有市场前景。进入新产品领域，它的市场潜力如何，这是不得不认真考虑的问题。好像大家都制造VCD，VCD到底有多大的市场前景？这种一哄而上、一哄而下的现象，我就觉得不可取。（3）是否能做到专业化。所谓专业化，按我的理解就是一个产品不做则已，要做就必须在规模、品质技术、品种、成本方面，做到行业前三名。比如我们美的由于多年来坚持专业化经营，从市场占有率来看，空调是前三名，风扇第一，高中档电饭煲也是第一，微电机、小家电都是第一。如果我们要上VCD、冰箱，是否能做到前三名，代价如何，这是我首先要论证的，否则，我就不上这个项目。………………………………………………………………………（来源：接受《羊城晚报》采访，1998年9月）我个人不反对多元化，但美的的多元化一定要稳妥，要从实际出发，不能脱离主营业务、盲目扩张、贪大求全。………………………………………………………………………（来源：接受《证券时报》采访，1998年11月）多年来，美的的经营战略决策没有大的决策失误和投资失误。美的凭着科学、谨慎的战略决策，绕过了许多企业发展的误区和陷阱。在进入新产品领域时，我一直坚持一个原则：进入一个产品领域一定要做到全国行业前三名，否则就不进入。………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）控制好项目投放，对新上项目要严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风、一哄而上。………………………………………………………………………（来源：接受《南方都市报》采访，2001年7月）1984年，美的曾尝试过涉足主营业务以外的贸易领域，但遭受很大的损失。我们从那次失败中所吸取的教训是，决不能被短期利益遮蔽住眼睛而采取短期行为。美的应该踏踏实实地围绕主营业务进行发展，不能随便涉足主营业务以外的领域。………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）我们不是无限地扩大，而是有目的、有步骤、有方向地扩大。我们的原则是不熟不做，我们的法宝就是“咬定家电不放松”。有人说我们这几年横向发展是保守，实际上我们是稳健，没有乱来。我们的纵向发展也是根据业务需要以及对经营的把握进行的，掌握了核心技术，形成了产业链，从而降低了成本，提高了竞争能力，效果很好。美的的扩张是根据外部和内部条件进行的，外部条件主要是有没有好的项目，内部条件则是资源问题，包括具不具备相应的人力资源。………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）对于要不要在一个行业里待下去，我有一个朴素的观点，最重要的判断是市场有没有需求。21世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入高技术上去跟国际资本碰撞，美的获胜的概率较低，所以要扬长避短，趋利避害。企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，美的赚最有把握的钱。美的每进入一个行业都是在这个行业最强、最有竞争力、地位最稳固的时候。要考虑一个企业的资源承受能力，包括资金、人才、品牌等，不量力而行的话对美的而言很危险，因为它本身在很大程度上靠自我积累滚动发展。也是因为这样，美的经营稳健，讲究效益。不能找到自己的位置，不能找到自己擅长领域的企业就会消亡，什么都想干的企业也会因为野心膨胀而消亡。角色扮演得很好之后才能慢慢扩张。………………………………………………………………………（来源：《三联生活周刊》，2002年2月）美的一定要抓住主营业务不放松、不弱化。主营业务是企业生存发展的基础，是企业继续前进的根本。放弃现有的主营业务搞多元化，去寻找新的发展业务，最终的结果是失去企业存在和发展的机会。对美的而言主营业务就是家电。早几年美的的实力和能力以及外部环境不允许美的向多元化发展，但战略不是不变的，要根据市场环境的变化及时调整战略。目前，国家正在加大国有企业的产权、体制改革，这为美的的发展提供了机遇，美的应该抓住这个机遇向多元化发展，否则就是浪费竞争力。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2003年7月）美的要集中资源做好主营业务，现有的家电业务要做大做强不改变，同时要抓住机遇切入相关领域发展，但是不能影响主营业务，要协调发展。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年工作总结暨2004年工作计划大会上的讲话，2003年12月）考虑一个项目是否值得投入，首先要看我们是否有合适的项目管理人员，包括总经理和管理团队，是否具备项目管理能力。同时对于投资大、风险大、回报低、非主营或不熟悉、不可能做出规模化和产业化的项目，控制投入，要把好这一关，希望大家多多注意。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的总结讲话，2004年12月）我们应该冷静考虑未来3～5年产业如何发展，资源如何分配，如何走多元化道路。集团确定主营家电制造业的方向不动摇、不能变，主营产业我们有市场、有品牌、有把握，风险小。新产业要实事求是、顺其自然、实实在在，务实一点，一步一步来，不能过急。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2004年7月）美的以家电为主营业务的战略方向不会改变，但要拓宽产品线，要适度探讨一些多元化。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）国际环境和市场需求在改变，消费结构在改变。中国是个多元化的市场，高端市场在逐步成长，而目前美的的许多产品已经到了规模边际利润，一味地扩大规模难以提高利润。鉴于此，集团提出了精品战略。譬如，去年风扇内销取得的成绩一是靠美的的品牌拉力，二是靠在事业部内部实行了精品战略。假如没有几年前的生活电器和商用空调在产品领域的延伸，美的就难以取得今天的发展成果。各单位要合理利用美的品牌，努力进入新的技术领域，开发出新产品，寻求新的增长点；要利用国外家电产业向中国转移调整的机遇，积极拓展新的产品领域，实现规模和效益的双增长。当然，拓展新的产品领域时，一定要务实，要扎实，要讲究实际效果。………………………………………………………………………（来源：在赴日考察人员汇报会上的讲话，2007年5月）头脑热起来是因为我们在那个阶段经营得很好，市场环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快便冷静下来了。………………………………………………………………………（来源：接受《中国企业家》独家专访，2007年7月）集团主营业务要继续坚持白色家电不动摇，集中最优势资源，做大做强白色家电，健全大小系列产品。………………………………………………………………………（来源：在集团2008年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2008年7月）对于企业扩张，我坚持“不背包袱、不扛大旗、不要冒进”的原则。宁可走慢一两步，不能走错半步。………………………………………………………………………（来源：李月刚，《何享健：沉默的顺德人，可怕的顺德人》，载《创造》，2008年第12期））美的成功的一点，就在于经营理念把握得清晰，从不乱搞多元化。一来是因为自古搞多元化的企业，成功的不多。二来是因为美的暂时还不具备搞多元化的能力。第三，美的从20世纪90年代以来，明确集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。中国市场竞争很激烈，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的“蛋糕”。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，使区域布局更合理，这样我们成为白电龙头企业的可能性才大。………………………………………………………………………（来源：《南方日报》，2008年）要做到白色家电世界前五位，企业一定要精心去做专业化。三心二意，搞不好。一定要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。不断发展的欲望，要用科学的动力和成本优势作支撑。我们的增长、成功，都是如此。………………………………………………………………………（来源：《珠江商报》，2008年）我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白色家电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。中国的市场很大，做好了家电产业已经有很大的发展空间，没必要分散资源。事实也证明，多元化成功的企业并不多见，常常是因为管理不到位，资源分散。20世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。………………………………………………………………………（来源：《南方都市报》，2008年）
第五节漂浮的演示者
演示者小故事下半年的产品开发开始排日程了，部门里每个人都在制定计划。小燕的计划写得非常多，而且非常详细，把具体的步骤以及所需的资源都列在其中。在和部门同事沟通时，大家让他评估可行性和实施难度，领导还暗示他可能计划铺得太广，而且公司的资源有限，很难为他所有的计划都提供有效的支持。小燕感到非常为难，因为他认为虽然要解决的问题很多，但只要部门所有同事都严格按照计划逐步执行，是没有任何问题的。内心独白他们总说我想要做的事情太多，考虑不周全。但我是真的觉得这些事情本质上并没有那么难。而且每一件事，我都有详细的计划，只要大家不折不扣地执行，及时反馈和严密监控进程，我觉得是没有任何问题的。但我不想和同事争执，因为事情最后还是得靠大家去完成，看领导最后的意见是怎样的吧。性格特点详解演示者在外向性和尽责性上处于高分，在进取性和宜人性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：演示者为人潇洒，热衷集体行动，喜欢开开心心地和大伙聚在一起。他们很轻易就能融入不同的环境，与不同的人建立良好的人际关系。面对问题时他们很快就做出判断，提出的观点往往简单务实，但由于思考得不够深入，略显得有些肤浅，甚至忽视了现象背后“真正的”问题。演示者往往精力旺盛，涉猎广泛，喜欢接触新鲜事物，对于感兴趣的事情容易很做出承诺，但也正是由于他们精力过于旺盛，且做好一件事的决心不足，这会导致他们无法合理安排时间和精力，导致最后可能做不出绩效。思维方式演示者不会过多纠结于事情的本质，他们更喜欢把焦点聚集在摆在眼前的问题，他们小心翼翼的推敲收集到的资讯，应用流程和逻辑分析，并强调运用实质数据，但运用各种工具和方法的背后，并不意味着他们希望深究这个问题，从根源上找到解决办法。本质上他们喜欢把问题简单化，总是在寻找解决问题的“妙招”和捷径，某种意义上他们喜欢用过程的复杂化来代替结果的深刻化。沟通风格他们总是深信不疑地提出自己的论点，不管他们自己有没有深入思考过，沟通中容易陷入到细节里面，而容易忽视事情的全貌。他们能够说服他人接受自己的想法，也能顺应情况做出改变。要记住，他们展示的信息并不一定是全面的，更多是经过他们自己过滤后的，因为他们喜欢讲一些得到过肯定的好消息，这样就不会受到太多挑战。有时候他们的反应会显得过于快速，会让人看来显得很随风转舵。工作中的他作为团队的领导，演示者能够侃侃而谈，但他们不会真正地挑战别人，对于什么是规范和能够被接受的行为，也不会去过多思考，只会跟随别人的看法。但他们可能不太包容，为了追求一致性，可能对那些被认为与组织“格格不入”的人很有意见。演示者会鼓励下属自己制定目标，并在必要时监控对方的工作绩效。他们会经常和下属交流，但不会给予太多有益的建议，因为许多问题他们也并没有经过深思熟虑。作为团队的成员，他们会热情地参与到讨论中，对新理念反应很积极，能很快地发表自己的看法，有时候一些观点看起来像没有经过大脑思考而不知不觉得罪人。演示者的热情和幽默感可以帮助他们迅速融入到不同团队中，他们社交手腕灵巧，具有较强的政治意识和敏感性，能够与不同人斡旋。工作环境偏好演示者是喜欢接受胜过于影响的，他们不会去挑战别人，因为他们没有兴趣去深究事情的根源，只要知道结果就好。他们享受和集体在一起的感觉，因此会参与到各种团队活动中，生怕自己被冷落，如果让他们自己独立完成某件事，其实是很困难的。如果你期望激发出演示者的工作激情，可以考虑让他们为一个有声誉的组织做事，且可以在公司内外认识很多人，让他们有机会展现自我才华并获得声誉和尊重。在工作中尽量布置一些目标简单、清楚的任务，不必让他们做过多深入的思考就可以完成。相反的，如果演示者在一个规则不够清晰的环境里做事，要求他们一个人单独完成某项工作并为这项工作承担个人责任，这会让他们非常郁闷。特别是需要他们做的工作是专门化的技术性的工作，要不停的解决复杂的问题，这会让他们产生退缩的心理。此外，尽管他们擅长交际，热衷于大家一起工作，但如果你要求他们花大量时间培养和发展他人，也会让他们很为难。最后，要谨记，无论演示者是否是通过与别人共同完成某项任务，在他们心里，都必须要针对个人给予回报，肯定他们作为个人的贡献。管理建议演示者是追求高端大气上档次的，因此你提出的愿景和项目要强调公司高层的关注，并以一种积极的高格调的说辞进行描绘。在说服他们的过程中，需要配合他们的积极主动参与的性格，并表示你对他们的沟通能力和说服能力是非常赞赏的，如果能够实现愿景，对他们个人的奖赏和荣誉是可以预见的。当为演示者树立目标时，提出的各项目标都应该有具体的时间表和实现的标准，和他们讨论时，让他们有自己拟定一套运作系统的自由。请记住，你需要和他们指出这些目标中哪些与公司的愿景是紧密相连的，并且要让他们明白，公司总体的绩效实现与他们所完成的目标有直接的联系，这才会让他们更重视。最后，你还要解释清楚，你将如何对他们的绩效进行奖励，强调通过达成目标他们自己可以获得哪些提升的机会。与演示者共事，需要保持友善和专业性质的关系，尽量不论资排辈。你的行为最好要有逻辑性，让他们感觉很简洁不绕圈子。他们愿意听取别人的意见，然后提出自己对于问题的坦诚和务实的看法，因而你需要提供清晰的数据和足够事实为根据，让演示者可以很快地找到关键点，但当他们过快地做出决定时你需要注意他们是否真的把问题考虑清楚了。这意味着你既要肯定他们快速反馈的行为，又要防止他们过于冲动的决定。在跟进演示者的绩效时，过多的干涉会让他们反感，因为他们挺看重自己专业和娴熟形象的。你需要做的是，给予足够的自由，定期的视察，给予反馈却不直接干预。虽然你相信演示者在做任何事时都是怀着一颗善良和高尚的心，但也要避免他们因为过度分心而没有完成自己的份内事，一旦这类情况发生，你得温和的、花点心思把他们拉回来。直接地、公开地表扬演示者的绩效，会让他们非常开心，不过这个表扬可不能只是口头上的，必须还得有与此相对应的物质奖励。如果必须得批评，那又得私底下一对一的谈，公开的批评会适得其反，你的批评必须是基于事实的，并且能够提供有建设性的建议可以帮助他们有所提升。演示者们通常并不会很轻易接受别人的批评，所以你的态度得很坚定，否则善辩的他们会当场辩驳或者很快应付过去。当然，就算是私下一对一的批评，也要顾及演示者的面子，他们比任何人都要在乎“事关脸面”的问题，可以预见的是，如果他们内心接受你的批评，以后应该不会再犯同样的错误。在制定职业规划时，谨记演示者很在乎工作地位和声誉，要善用演示者灵活适应不同人和环境的本领，发展时考虑他们追求多样化的个性。他们很容易被有趣的事情吸引而忽略本职工作需要提升和改进的地方，这需要你帮助他们采取补救措施。
四、其他线上传播渠道
除了微信、微博、官网、APP等实体零售的主流渠道外，其他可供企业选择的线上传播渠道还有很多，而多数企业实际上只应用了其中的一小部分。那么，具体来说，还有哪些线上传播渠道可供选择呢？1.区域微信、微博等新媒体平台与企业自己的公众号、微博等不同，许多区域生活类、餐饮类、时尚类的微信、微博媒体平台，往往拥有更强的资讯采集能力，更多的受众群体以及更独立、IP化的媒体属性。如早期的许多BBS论坛一样，他们一般有自己的社群及圈子，资讯及内容都更接地气，也拥有线上线下互动的活动策划组织能力。零售企业可以以“联合活动策划”的方式与这类媒体进行合作，不仅能获得不错的宣传效果，往往还能直接给商场带客流、提升业绩。这也正成为越来越多的商场所采取的媒体合作模式。2.搜索：百度、谷歌、搜狗、360等搜索引擎上竞价排名表面看起来，搜索竞价排名价格不菲，而零售行业的营销推广需要的时效性、即时性又很强，所以两者的匹配度貌似不高。但是，如上文所提及的杜蕾斯利用关联关键词进行搜索推广那样，对于商城而言，在应对竞争及获取曝光度方面，搜索仍有其一定的优势。就如各区域报纸媒体的时尚专栏，每当商场在进行打折货换季促销的时候，他们就会报道这些促销活动信息，而许多顾客也会有意无意地浏览这些专版，以了解最新超值活动资讯。在这个纸媒逐步没落、网媒全面崛起时代，通过在网络上大量发布如促销活动、商场升级改造调整信息的帖子与文章，顾客在进行相应搜索时，可以通过其中包含的关联关键词，看到这些信息，从而使商场及场内商户获得大量曝光机会。不过，相对于即时性极强的促销传播推广而言，网络搜索这种被动传播的方式更适用于项目整体招商推广（如通过软文引导关注公众号或收藏、下载APP）、PR活动、品牌形象宣传塑造（如项目整体定位、独特卖点、独有品牌、每年固定促销或PR活动）等非促销性信息。而对于阶段性、多变化的阶段性促销活动而言，只有提前预告才有一定的价值。3.视频、FLASH与直播在电商、微商时代，视频、直播等可视化、即时性传播渠道越来越受到公众的认同与欢迎。在优酷、乐视、迅雷、腾讯、爱奇艺等各视频网站上，那些融合了创意、实用、搞笑有趣的视频，博取了大量的转发率与眼球。对零售企业而言，企业可录制并发布推广的视频有很多种类：（1）企业形象宣传片，包括企业（公司整体）形象宣传、招商（单个项目或多个项目）宣传视频，以及参与公益活动及媒体对企业的访谈报道视频等。比如，内蒙古维多利集团在推广公司旗下摩尔城时所录制的视频《维多利摩尔城要逆天！你见过商场这么做广告的么？》，把购物中心“全天候、全生活”的各种生活场景及生活方式都融入一个视频广告内，引导出“摩尔城，让生活更有趣”的传播主题。这在全网范围内引发了大量的转发与浏览（建议没见过的一定要上网浏览一次），很好地宣传与传播了商城形象。又比如，台湾大众银行录制的《平凡的大众，不平凡》，这个视频微电影良好的传播效果很大地提升了大众银行的品牌知名度与美誉度。（2）实用性视频。比如，厨具品牌与商场联合录制特色菜系制作视频；服饰类品牌教人们如何搭配；化妆品类发布最新最流行的妆法及发型，等等。这类视频，不仅与商场“服务顾客”的使命、功能相一致，其实用性对顾客也具有很好的学习、参考及收藏价值。（3）其他时尚、搞怪有趣的视频。比如，有的商场发布员工活动的视频，有的邀约员工进行直播，有的发布员工吐槽调侃视频，等等。这些视频通过在微信、微博等途径发布到网络上，可能一不小心，就火了，进而取得很轰动的传播效应。4.门户网站近年来，虽然受移动端新闻平台的冲击，如新浪、搜狐、腾讯网、凤凰网等门户网站的势头不复当年。但这些网站仍均具有较高的知名度与公信力，同时其组织编辑深度新闻内容的能力也很强，因此仍有很强的传播力，以及一大批受众群体。这些门户网一般都设有城市分站，商场在进行一些大型促销活动推广时，可在这些平台上根据区域及受众，精准投放页面广告。同时，也可以在这些门户网站的区域栏目内发布软文新闻稿，以及在他们的分站上开展线上线下互动活动。5.分类信息平台如58同城、区域便民网站等分类信息网站往往也拥有大量用户实时在线。商场除了活动期间在他们的区域栏目投放广告外，还可以与他们的时尚消费、生活专栏合作，定期为他们提供商场内品牌的活动信息，互为内容、互为渠道。6.团购网站虽然团购网站挂售的商品多以餐饮、休闲、娱乐类商品与服务为主，但由于他们往往汇聚了大量精准的买家，因此也是广大商场业务拓展的必争之地。比如，有的商场通过团购平台销售促销券、抵用券、储值卡（如限量1元抢购50元全场通用现金券）等，虽然这些券的折扣力度可能不大，但在促销期间结合商场自身的活动力度，双重叠加的促销效果，往往能引爆市场的反应，挖掘到大量的潜在客群。当然，这些限量的促销券，最好是与促销活动的微信软文配合使用，促销券的叠加效应起到引流作用，而微信软文通过介绍叠加促销的“超值逆天”力度，进一步刺激公众的抢购欲望。7.其他媒体除了上述新媒体之外，几乎所有可以接触到顾客的关键触点，均可以作为商场的传播渠道，比如，商场WIFI（包括目标商圈附近通用WIFI，甚至是竞争商场的WIFI，都可以绑定商场促销信息）、支付宝、360手机助手、唯品会、手机游戏APP、苹果商城等。在选择这些不同渠道时，关键是要根据商场的目的与要求来具体组合，是要推广短期促销活动，还是进行品牌宣传。
18. 以德观人、观企业
人类的心灵也在进步，一步步地从野蛮走向文明。自然的，人们开始对一个贪婪、追逐利润、只知赚钱的企业感到作呕，而不是羡慕其辉煌的成功、庞大的规模、巨额的财富。人们很清楚，他们的财富和规模是怎么来的呢？不就是从我们每个消费者身上挣来的吗？如果企业并未有些感恩、回报的举措，并未担负起一定的社会责任，并未引领行业走向高效、创新、正义、改善人们生活的方向，而是傲慢、自负、自大的挥斥方遒、颐指气使，那确实是有令人作呕的感觉的。消费者在成熟和觉醒。评价一家企业的标准不再仅是看其盈利能力、品牌的名气、产品的好坏等，而是他的价值观、社会责任感、对环保的贡献，平等、尊重等人性化的觉醒，艺术和美的品位，正义、正直的美德等。对企业家、经理人的评价，也不仅是看他的财富、他的发迹史、他的人格魅力，而是他的人品、美德、对社会的责任、对员工的尊重和关心、对人类的贡献、对正义事业的支持等。因此，一个人，一家企业，要想立足未来，获得成功和尊重，就必须关注自己的人品、美德、正义、正直、仁慈、敏感的艺术素养等。这意味着越来越多的人会意识到：拼命挣钱就是为了自己及子女的享受，以及越舒适、越高档、越奢靡、越称心、越超越别人，就感到越自豪、越满足、越觉着自己成功，这种价值观是可耻的，是低贱的（非贵族式的）。崇拜这样的人岂不是很傻和可耻的吗？岂不是仍然抱着可耻的价值观和有着一颗幼稚无知的头脑吗？
三、建立关系模型
为了使销售人员清晰地知道如何建立并判断与客户高层的关系，我建立了“与客户高层建立关系模型”。这个模型能够让销售人员相对清晰地知道，在开展了与客户高层建立关系活动后，自己与客户高层的关系处于什么状态，以及下一步要努力达到的状态，从而指引销售人员一步一步地建立起与他的关系。当然，这只是一个指导性模型，你与客户高层建立关系可能不需要经历这么多步骤、这么长时间，或者需要更长的时间，这取决于实际状况。理解这个模型先要理解两个概念。（1）与客户高层建立关系需要一个过程。如图7-1所示，销售人员没有与客户高层接触前，他们没有关系，可以说关系值是0。通过开展与客户高层建立关系活动，他们的关系逐步加深，直至达到成交时的关系状态100（假设此时的关系值为100）。在这个过程中，客户高层对销售人员的信任由0达到100，才会成交。图7-1销售人员与客户高层建立关系示意图（2）将建立关系过程分为不同的阶段。认识到与客户高层建立关系需要一个过程后，就可以将这个过程分成不同的阶段。根据经验，将与客户高层建立关系过程分为6个阶段，如图7-2所示。图7-2销售人员与客户高层建立关系模型赋予每个阶段衡量标准，就能得到销售人员与客户高层建立关系模型，称之为NOFASA模型，这是将每一阶段衡量标准的英文的第一个字母组合起来所得到的名称，马尔加什语的意思是熟练。阶段1：阶段1的衡量标准是不反感（Notresented），客户高层同意推动销售进程的一个具体目标——同意开展工作联系。这一阶段包括接洽与第一次面谈，以完成第一次面谈为结束标记。阶段2：阶段2的衡量标准是可以进行工作联系（Ok），可以与客户高层进行工作联系，如发邮件、给他打电话。这一阶段大概需要1个月的时间。阶段3：阶段3的衡量标准是熟悉起来（Familiar），可以轻松地与客户高层进行工作联系，客户高层能够回复邮件，愿意提供有限度的工作帮助，如与销售人员的上司见面。这一阶段需要2~3个月的时间。阶段4：阶段4的衡量标准是熟悉，有些交情（Advocacy，支持、拥护），客户高层不反对使用销售人员推销的产品，愿意考虑、参与需要花费更多时间、精力的活动，如参观销售人员的公司，对销售人员的戒备减少了，销售人员可以自然、轻松地拜访他，如到他的办公室坐坐，不介意与销售人员一起吃饭。这一阶段需要3~4个月的时间。该阶段要建立客户高层对销售人员所销售产品的信任。阶段5：阶段5的衡量标准是有点像朋友关系（Somelikeafriend），客户高层倾向于销售人员的产品，为销售人员说一些好话，或帮助销售人员做一些推动工作，乐意与销售人员一起吃饭、聊其他事情。这一阶段需要4~5个月的时间，也可能需要更长的时间。这一阶段，包括第6阶段的前提是客户高层信任销售人员所销售的产品，以及对销售人员的信任累积到了这个水平。阶段6：阶段6的衡量标准是朋友关系（amigo，friendship），客户高层会认真考虑销售人员的产品，会帮销售人员考虑，如尽力推广产品，乐意与销售人员交往，对销售人员没有戒备心理。这一阶段需要5~6个月的时间，也可能需要更长的时间。要达到这一阶段的关系取决于多种因素，如客户高层与销售人员的人格匹配程度、沟通风格配合程度等，超越了业务关系。在培训中，经常有学员问三个问题：（1）与客户高层建立关系到什么阶段才能成交？一定要到朋友关系阶段才能成交吗？学员之所以有这个问题，可能还是没有弄清楚销售人员和客户高层的个人关系与成交之间的关系。再次强调，销售人员和客户高层的个人关系只是客户高层考虑成交决定时的一个因素，通常不是主要因素，成交是客户高层综合考虑的结果。销售人员与客户高层建立关系的目的不是为了个人关系，而是为了取得他的信任。在取得客户高层信任的过程中，销售人员与他的关系必须得以加强。所以，严格说来，成交在每一阶段都有可能。例如，你运气足够好，也有可能第一次面谈就成交了。根据经验，一般到了第4阶段，客户高层就有可能考虑销售人员所销售的产品，到第5阶段、第6阶段，他倾向于决定采购销售人员所销售的产品。（2）与客户高层建立关系需要多长时间、接触多少次？一般来说，要和一个人熟悉起来并留下良好的印象，取决于接触的时间、频率，以及每次接触的效果。因为销售人员与客户高层的接触一般不会太频繁，根据经验，要与客户高层熟悉起来并给他留下良好的印象，通常需要3个月左右的时间、4~6次有效的接触，如面谈、一起去参观销售人员客户的公司等。要成为朋友，当然需要更长的时间及更多的接触。（3）什么是朋友关系？对朋友关系的理解，似乎每个人都有自己的看法，但应该有一些共同的特征：这样的关系是建立在信任和欣赏的基础上，双方相处很愉快，彼此关心对方的事情。想想你跟朋友是不是这种状态？当然，这样的“朋友关系”已经超越了业务关系了，销售人员与客户高层打交道能够这样，是多么开心的事情。
三、8个提升好感度的微信聊天细节
1.不要问对方“在不在？”正常情况下，对方会看到我们的消息。最可怕的场景是：几个小时后，对方回了一个字“在”，你已经想不起为什么给他发消息，浪费彼此的时间。要点：直奔主题，简明扼要地说明你的来意。2.不要称呼对方为“亲”使用这样的称呼很有可能会被对方误认为是某某平台或商家的客服人员，并且产生戒备心理，给我们的第一次沟通带来阻力。3.不要随便发语音消息不是不能发，这里强调的是“随便发”。我们无法确定好友当时是否处于方便收听语音消息的环境下，很有可能会给他带来不便，我们的语音消息就会被其忽略。如果是特殊情况必须要发语音消息，我们最好在手机上装一个输入法，直接将语音消息转换成文字再发送出去，比如讯飞、搜狗输入法，还能加上标点符号。4.不要随便发起语音通话在我们和好友还不熟悉的情况下，这个举动比语音消息更容易给对方带来不便，甚至是引起他的反感。更有甚者，在别人没有接通的情况下追加几个语音通话。有这样举动的人被拉黑率高达90%。5.详细提供细节相信很多微商团队长或多或少进过某些行业社群，我们偶尔会在社群中看到擅长某个领域的大咖主动分享自己的经验，如果我们有相关需求，就会主动添加大咖为好友，便于学习和请教问题。但是有的人在添加大咖为好友之后，立马提出一些很难让对方回答的问题：怎么做社群？怎么引流？怎么做公众号?甚至提出跟对方所处行业完全无关的问题。还有些人开口就向对方索要资料，但具体是哪个资料也说不清。首先，没有经过思考就提出的问题是一个没有意义的问题，这样的提问不会得到你想要的答案；再者，问题提得太宽泛，很有可能被大咖直接忽略。因为这些问题的专业性太强，不是一时半会儿可以解释清楚的，他没这么多时间给你解答。所以我们在向对方请教的时候，一定要把问题表达清楚，比如“请问您有抖音引流的相关资料吗？”“我最近正在组建一个代理商社群，请问您有什么活跃社群的方法吗？”6.做到有礼貌有礼貌是基本准则，要养成开头说声“你好”，结束说声“谢谢”或者“打扰了”的习惯。7.不要过度套近乎在面对大多数好友的时候，如果他不是具有一定影响力的行业大咖，那么“久仰久仰”“久闻大名，如雷贯耳”“改天过来喝茶”这类的语句要尽量少说甚至是不说，开头问好后就直奔主题，把我们的需求或者想法表达清楚。8.红包永远是有效的沟通方式在我们和好友还不够熟悉或者是无法为他带来价值的时候，如果我们需要向他请教某些问题，可以在问题后附带一个红包。好友对我们的好感会直线上升，我们的问题被回答的概率比较大。
  
    
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