一加一有可能等于三吗？这种情况在数学世界里看起来不太现实，但在并购世界里，它是很多买方深信不疑且不断追寻的理想境地。因为它意味着买卖双方的业务得到了有效整合且实现了协同效应。但这个等式在并购世界中也并非常见，因为四分之三的交易都未能实现预期的财务或战略目标，仅有四分之一的交易验证了这个等式的存在。那么，是什么导致了这“四分之三”的失败，又是什么促成了“四分之一”的成功？想必每一位经理人都迫切想要知道答案，那么这本《合力：在并购和联盟中让一加一等于三》将会为您带来精彩的解答。

这本书的两位作者都是经验丰富的并购专家。他们结合了亲身经手一百多起交易的经验，以及那些同样在大学任教的同事们在并购学术研究上的深刻见解，并向那些主导过成功交易的优秀管理人员吸取经验，不但在书中告诉我们在公司并购和联盟中哪里经常出错，还告诉我们应当如何矫正这些错误使之走向成功。

除此之外，这本书还强调公司联合中的“心理”因素，而不仅仅是“硬件”上的整合；强调公司对收购能力的提升，而不仅仅关注个别交易的成功；强调公司合并的长期持续价值，而不仅仅是成本缩减带来的一次性价值。作者将从各个方面吸取的精华凝结在本书中，无论您是并购“新手”还是“老手”，都能为您提供巨大的价值。

作者从5个不同但又互有重叠的角度阐述管理和组织交易的相关问题。

一是战略。作者认为并购并非战略，而是公司实现战略的途径。人们可以通过寻找合适的标的公司或者联盟伙伴来实现自身发展战略。书中也向我们展示了不同战略对后期整合程度和方式的影响。

二则组织。在这个角度上，作者为我们讲述了如何通过不损害联合伙伴的组织能力而实现业务功能的整合协同。

三为人员。并购中的心理因素在这里得到了全面的阐述。作者作为组织管理心理学专家，结合最新的资料和成果探究了公司在联合的不同阶段中，什么样的情感反应是最重要的，什么样的应对措施又是最适当的。

四是文化。作者分析了并购中文化冲突的原因及表现，并侧重对综合文化冲突进行讲解。

五是过渡期管理（从交易宣布到交易达成期间）。在这个问题上，作者关注到得以加速和提升过渡期的最佳实践，告诉我们正确的结构和进程选择可以缩短此期间并且实现良好的效果。

并购界有个定律：“收购容易整合难。”而整合中的难题又普遍体现在人员和文化整合上。通常情况下，交易中的买方会认为其地位“高人一等”：他们拥有更先进的技术，更好的管理经验，更优秀的产品，似乎是扮演一种带卖方脱离落后地位的角色；而卖方，尤其是员工会认为买方像个抢夺其公司的强盗，甚至在友好收购中也不乏出现这种情况。

针对双方人员的不同心理，交易领导者要采取相应的措施应对这棘手的情况，不然会令交易脱离正轨。书中谈道：“文化就像呼吸，你从来不去想但却一直在执行。”与公司联合问题中涉及的实实在在的产品线、管理人才、专利技术等问题相比，文化问题显得有些难以捉摸，但它又是非常迫切需要解决的问题。

在人员和文化整合问题上，美国在线对时代华纳的收购是前车之鉴。作者在开篇便提到了这个典型的案例，企业文化冲突给联合价值带来的巨大损害在这个案例中体现得非常透彻：时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。事实证明，这次大胆的“实验”并非是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合，换言之，根本就无法混合。这起世界上最大的并购案也成了世界上最大的并购失败案。

书中引入了时代华纳的前CEO杰瑞·莱文及合并后的首席执行官斯蒂文·凯斯对这场交易失败原因的分析。这种寻找交易失败因素或者成功原因的方式在书中多次用到，令读者能够从经典案例中的公司高管那里获取“一手资料”。

并购工作具备极大的挑战，管理人员通常需要面临很多问题：工作负荷过重、公司间文化冲突、人员对立、工作伙伴被解雇……但正是这些挑战为这份工作带来了含金量，因为这是一份并非任何人都能够胜任的工作。如果管理人员能够带领交易实现“1+1=3”的效果，那他便更是凤毛麟角。

这本书能够成为相关人员的“宝典”，正如美国人力资源管理学会 (SHRM)的名誉CEO米迦勒·R.洛西所说：“千万不要在没有读过此书的情况下去参与并购交易！我亲眼见证到交易中涉及的每一个人的问题都并非易事——员工、股东、机构、执行人员……本书的两位作者拥有超过25年的相关工作经验，并且这本书显示出其无可比拟的经验和思维能力。如果你还没有读过此书，千万不要开始一项并购交易！”