这是不得不认真考虑的问题。好像大家都制造 VCD，VCD 到底有多大的市场前景？这种一哄而上、一哄而下的现象，我就觉得不可取。

（3）是否能做到专业化。所谓专业化，按我的理解就是一个产品不做则已，要做就必须在规模、品质技术、品种、成本方面， 做到行业前三名。比如我们美的由于多年来坚持专业化经营，从市场占有率来看，空调是前三名，风扇第一，高中档电饭煲也是第一，微电机、小家电都是第一。如果我们要上VCD、冰箱，是否能做到前三名，代价如何，这是我首先要论证的，否则，我就不上这个项目。

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（来源：接受《羊城晚报》采访，1998 年 9 月）

我个人不反对多元化，但美的的多元化一定要稳妥，要从实际出发，不能脱离主营业务、盲目扩张、贪大求全。

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（来源：接受《证券时报》采访，1998 年 11 月）

多年来，美的的经营战略决策没有大的决策失误和投资失误。美的凭着科学、谨慎的战略决策，绕过了许多企业发展的误区和陷阱。在进入新产品领域时，我一直坚持一个原则：进入一个产品领域一定要做到全国行业前三名，否则就不进入。

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（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999 年 4 月）

控制好项目投放，对新上项目要严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风、一哄而上。

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（来源：接受《南方都市报》采访，2001 年 7 月）

1984 年，美的曾尝试过涉足主营业务以外的贸易领域，但遭受很大的损失。我们从那次失败中所吸取的教训是，决不能被短期利益遮蔽住眼睛而采取短期行为。美的应该踏踏实实地围绕主营业务进行发展，不能随便涉足主营业务以外的领域。

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（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001 年 11 月）

我们不是无限地扩大，而是有目的、有步骤、有方向地扩大。我们的原则是不熟不做，我们的法宝就是“咬定家电不放松”。 有人说我们这几年横向发展是保守，实际上我们是稳健，没有乱来。我们的纵向发展也是根据业务需要以及对经营的把握进行的， 掌握了核心技术，形成了产业链，从而降低了成本，提高了竞争能力，效果很好。

美的的扩张是根据外部和内部条件进行的，外部条件主要是有没有好的项目，内部条件则是资源问题，包括具不具备相应的人力资源。

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（来源：《经济观察报》，2002 年 1 月）

对于要不要在一个行业里待下去，我有一个朴素的观点，最重要的判断是市场有没有需求。21 世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入高技术上去跟国际资本碰撞，美的获胜的概率较低，所以要扬长避短，趋利避害。企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，美的赚最有把握的钱。美的每进入一个行业都是在这个行业最强、最有竞争力、地位最稳固的时候。要考虑一个企业的资源承受能力，包括资金、人才、品牌等，不量力而行的话对美的而言很危险，因为它本身在很大程度上靠自我积累滚动发展。也是因为这样，美的经营稳健，讲究效益。不能找到自己的位置，不能找到自己擅长领域的企业就会消亡，什么都想干的企业也会因为野心膨胀而消亡。角色扮演得很好之后才能慢慢扩张。

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（来源：《三联生活周刊》，2002 年 2 月）

美的一定要抓住主营业务不放松、不弱化。主营业务是企业生存发展的基础，是企业继续前进的根本。放弃现有的主营业务搞多元化，去寻找新的发展业务，最终的结果是失去企业存在和发展的机会。对美的而言主营业务就是家电。

早几年美的的实力和能力以及外部环境不允许美的向多元化发展，但战略不是不变的，要根据市场环境的变化及时调整战略。目前，国家正在加大国有企业的产权、体制改革，这为美的的发

展提供了机遇，美的应该抓住这个机遇向多元化发展，否则就是浪费竞争力。

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（来源：在集团 2003 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2003 年 7 月）

美的要集中资源做好主营业务，现有的家电业务要做大做强不改变，同时要抓住机遇切入相关领域发展，但是不能影响主营业务，要协调发展。

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（来源：在集团 2003 年工作总结暨 2004 年工作计划大会上的讲话，2003 年 12 月）

考虑一个项目是否值得投入，首先要看我们是否有合适的项目管理人员，包括总经理和管理团队，是否具备项目管理能力。同时对于投资大、风险大、回报低、非主营或不熟悉、不可能做出规模化和产业化的项目，控制投入，要把好这一关，希望大家多多注意。

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（来源：在集团 2004 年工作总结暨 2005 年工作计划大会上的总结讲话，2004 年 12 月）

我们应该冷静考虑未来3 ～ 5 年产业如何发展，资源如何分配， 如何走多元化道路。集团确定主营家电制造业的方向不动摇、不能变，主营产业我们有市场、有品牌、有把握，风险小。新产业要实事求是、顺其自然、实实在在，务实一点，一步一步来，不能过急。

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（来源：在集团 2004 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2004 年 7 月）

美的以家电为主营业务的战略方向不会改变，但要拓宽产品线，要适度探讨一些多元化。

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（来源：在集团 2005 年工作总结暨 2006 年工作计划大会上的讲话，2005 年 12 月）

国际环境和市场需求在改变，消费结构在改变。中国是个多元化的市场，高端市场在逐步成长，而目前美的的许多产品已经到了规模边际利润，一味地扩大规模难以提高利润。鉴于此，集团提出了精品战略。譬如，去年风扇内销取得的成绩一是靠美的的品牌拉力，二是靠在事业部内部实行了精品战略。

假如没有几年前的生活电器和商用空调在产品领域的延伸， 美的就难以取得今天的发展成果。各单位要合理利用美的品牌， 努力进入新的技术领域，开发出新产品，寻求新的增长 点；要

利用国外家电产业向中国转移调整的机遇，积极拓展新的产品领域，实现规模和效益的双增长。当然，拓展新的产品领域时，一定要务实，要扎实，要讲究实际效果。

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（来源：在赴日考察人员汇报会上的讲话，2007 年 5 月）

头脑热起来是因为我们在那个阶段经营得很好，市场环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快便冷静下来了。

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（来源：接受《中国企业家》独家专访，2007 年 7 月）

集团主营业务要继续坚持白色家电不动摇，集中最优势资源， 做大做强白色家电，健全大小系列产品。

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（来源：在集团 2008 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2008 年 7 月）

对于企业扩张，我坚持“不背包袱、不扛大旗、不要冒进” 的原则。宁可走慢一两步，不能走错半步。

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（来源：李月刚，《何享健：沉默的顺德人，可怕的顺德人》， 载《创造》，2008 年第 12 期））

美的成功的一点，就在于经营理念把握得清晰，从不乱搞多元化。一来是因为自古搞多元化的企业，成功的不多。二来是因为美的暂时还不具备搞多元化的能力。第三，美的从 20 世纪 90 年代以来，明确集中资源做专业化的白色家电市场。这是我们做强的关键因素。

中国市场竞争很激烈，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的“蛋糕”。未来美的还将继续咬定白电市 场不动摇，所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，使区域布局更合理，这样我们成为白电龙头企业的可能性才大。

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（来源：《南方日报》，2008 年）

要做到白色家电世界前五位，企业一定要精心去做专业化。三心二意，搞不好。一定要靠产业的专业化，不断实现产品的多

样化。不断发展的欲望，要用科学的动力和成本优势作支撑。我们的增长、成功，都是如此。

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（来源：《珠江商报》，2008 年）

我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白色家电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。

中国的市场很大，做好了家电产业已经有很大的发展空间， 没必要分散资源。事实也证明，多元化成功的企业并不多见，常常是因为管理不到位，资源分散。20 世纪 90 年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。

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（来源：《南方都市报》，2008 年）