热门：快消品零售营销老板
思考五：精益化管理时代
未来的营销管理不仅赢在“精细化”，更赢在“精益化”层面，能够产生绩效、解决绩效的管理才是高效管理。精细化与精益化虽然只有一字之差，却有着营销模式与关键要素上的本质区别：细是手段，益是目的。经营的目的是效益，管理的目的是绩效，是解决问题。
笔杆子里出业绩：职场写作模型与范例
作者：乔恩著
1、​ 销售团队必备知识与技能
销售团队作为房地产销售的主力军，是直接面对客户的，一般在项目开盘前两个月需要完成销售团队组建工作，在面对项目首开这样大型的开盘节点，销售团队也必须要拥有过硬的销售能力才能确保项目最大化去化，因此在进行团队组建时，需要考核销售人员的多方面知识与技能，常见的包括房地产行业知识、项目知识、产业知识、营销知识、销售技巧、沟通技巧等方面的知识和能力。(1)​ 房地产行业知识：房地产基础知识、房地产行业动态、发展现状、购房政策、按揭政策、按揭流程、法律法规、投资理财知识、国家宏观经济和产业发展规划等。(2)​ 项目知识：项目所在城市区域发展与规划；项目规划业态现状、发展与前景；项目所在区域竞品信息；项目开发商了解情况、项目销售业态知识等。(3)​ 产业知识：产业发展现状、趋势、前景；产业结构、产业链、产业企业；产业产品、服务、业态等。(4)​ 营销知识：项目的宣传推广策划营销策略等。(5)​ 销售技巧：销售流程、客户开发、客户分析、谈客技巧、逼定技巧；项目全流程讲解；签约流程、按揭办理、客户维系等。(6)​ 沟通技巧：听、说技能，反馈技能、观察技能等。
七、你们的价格比别人的贵
（一）心理解读有两种情况：第一种情况，顾客试探一下，唬你而已，就看你是否镇定；第二种情况，顾客确实对比后的一句感慨。既然觉得产品贵，还在这里挑选产品，言外之意是“贵有贵的道理，能不能告诉我贵的理由”。（二）导购策略在这个情景下，一是要向顾客打听清楚是哪家竞品；二是要及时向顾客传递品牌价值和产品价值，证明“贵的合理性”。这样既可以化解顾客的疑惑，也是顾客消费后炫耀的理由论据；即使顾客觉得贵而未能成交，也会对品牌印象深刻，产生向往，培养潜在客户。（三）话术话术1：是吗？同档次的品牌，我们倒是很少听说别人比我们便宜呢？您说的是哪一家呢？如果对方说的品牌不如我们的品牌档次。话术2：大品牌的产品往往会贵一点。因为品牌既是产品质量和优质服务保证，也是身份地位、生活品位的证明。您看，我们的品牌……明星××是我们的代言人，我们的产品……您很有眼光，选择我们的产品，我很荣幸能为您服务。如果对方说的品牌和我们的品牌档次差不多。话术3：有可能。有的产品相似，但是制作工艺差别很大，差别就在这里。我们的产品是××工艺，再说买产品还要看售后服务和款式是否称心，我们也不希望您只来一次，对吧？您的满意才是最重要的，您说是吗?
第二节 促销
在药品的促销过程中，一定要本着为改善患者健康为出发点，尤其需要长期治疗的慢性病，通过促销提高患者单次购买的数量也不失为一个促进患者健康的销售活动之一。促销活动的形式多种多样，比如：座谈会、联谊会、终端庆功会、旅游活动、药厂参观活动、电影会、知识讲座、订货会、新品发布会、野炊、踏青等等。处方药而言，很少采取促销策略，主要依靠的是高端医院的处方拉动，病人对医生的信赖程度决定了他所选择的药品的忠诚度。即使有促销，通常采取的是赠送生活必需品的方式，比如洗衣粉，食用油等，让患者在购买药品的时候顺便获得生活必需品。不管何种促销手段，都只是表象手段，真正能够体现服务水平的手段还是药事服务水平，最终目的是增加稳定的患者群。
第四章 产品是一切的前提
2.专业化关联现状分析
近日，笔者在巡店中遇到一个极有意思的场景。笔者与H连锁药店的部门经理一起巡店，门店的员工并不认识笔者，巡到G店时，一位中年人进来买止咳药，店员只问了一句：“有痰吗？”顾客说：“有的。”店员便拿了一种药给顾客，顾客并不是很认可，自己找了一种药，说：“这个呢？”店员说也可以，然后顾客站在那里，相互之间没有任何话。过了一会，顾客说：“有配合一起吃的药吗？”并且说出了一起吃的药名，这时店员才按照顾客的话去拿药。到收银台结账时，笔者实在是看不过去了，问了声：“要带点含片吗？”顾客说家里还有。顾客走后，这位店员问：“你是不是哪个含片厂家的？”在这位同事看来，主动推荐是厂家业务员才会有的行为。此情此景，也许在许多的领导看来是不会出现的。但是想想看，中国的药品零售行业已经正规化好些年了，可是，43万家药店中，能做到标准的专业关联销售的企业与药店人员却并不多。所以说，行业增长乏力，我们应该做的也许还是反思我们日复一日的导购行为，因为这才是零售的灵魂。我们就上面这个案例来做一个剖析。顾客进店时，业务员问询得过于简单，根本就没有弄清楚顾客是什么性状的痰就拿药，这种行为显得很不专业，也不负责任。在介绍时，也只是拿一种药给顾客，没有对药品做详细的讲解，怎能取得顾客的信任呢？顾客在考虑时，也没有做进一步的探询，了解顾客的疑虑，而后面的搭配还是顾客主动要的。身为药店人员，最基础的联合用药原则都不太清楚，当顾客去收银台时，也没有交流，没有饮食建议与温馨提示，只有收钱。笔者的追加询问也只是临门一脚而已，但是在这样的一个导购流程后去补充，已经显得无力回天了。在药品零售领域，风光而乏力的销售曲线下，还存在太多的盲点，依靠促销来拉升似乎成了一些经营者的救命稻草。然而促销充其量也只是锦上添花之举，若成为门店经理与员工都依赖的“完成指标撒手锏”，那就太可悲了！而在众多的盲点中，导购专业化与销售技能的缺失在首位。通过对关联销售价值与定义的分析，剖析关联过程中的望、闻、问、切，学习疾病专业知识，提供专业化关联模板，根据不同年龄、不同特征对顾客类型进行分析，精准判断顾客需求，就能实现每一单的价值最大化。这种价值包括顾客本人可以收获的价值，而不是仅仅以员工或企业的价值来衡量。关联销售是一个流程化的标准行为，指导这种行为的是对顾客选择的尊重，但是要提供“选择项”给顾客。而运营体系通过传、帮、带来复制这种流程，则完全可以将关联销售变成每一位药店人员的习惯，这种习惯，不是功利的强迫推荐，也不是认为自己要“善良一些”而不去推荐。关联销售，锁定的终极目标是顾客走出药店后问题是否得到解决，用药后是否真的很快恢复。如果回答是正向的，顾客不会因为多花了十元钱而觉得不满意。相反，我们拿最便宜的药给顾客，但是并没有真正全面的解决顾客问题，顾客病情持续或反复，或者只是看上去好了，但是没多久又发了等，这些“低价值的导购”才真正会害了顾客。当药店人员追寻关联销售的灵魂是什么时，我们会有怎样的答案呢？关联销售，因区域不同、连锁不同、员工年限不同、专业水准不同等而“千姿万态”，需要用标准来规范行为，这既可以规避不当关联，又能使顾客满意与业绩提升；同时，还需要具备积极心态，勇于接受因主动问询带来的顾客异议的挑战，这才是目前所有药店人员应共同努力的方向。
6.2研发设计领域数字化转型路线图
研发设计领域数字化转型路线图围绕协同研发、虚拟研发测试、敏捷迭代3个场景主线展开，包含数据应用、管理协同、技术应用、仿真分析、软件开发、产品优化等关键要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.2所示。表6.2研发设计领域数字化转型路线图研发设计领域路线图2025年2030年2035年整体目标缩短研发周期，降低研发成本。加快产品创新，降低BOM和制造成本。实现产品迭代的自动化、高效化。协同研发数据应用客户数据驱动研发设计，客户体验优先纳入阀点评审。客户需求反馈的数据实时反馈到研发环节，通过分析数据评估问题并提出解决方案。预测市场需求变化趋势，实现面向未来的产品研发设计。管理协同研发上云，PLM/ALM协同开发平台、PDM系统实现广泛应用。研发与企业的产、供、销、服价值链全面贯通。虚拟研发测试技术应用引入CAE、云计算、大数据、人工智能等可直接使用的技术。其中新技术引入并成功应用率达到汽车技术的5%。引入智能决策、增强现实、多云自动化、自主机器人等支撑业务变革的技术。其中新技术引入并成功应用率达到汽车技术的8%-10%。引入超级自动化、生成式AI等高度自动化的人工智能技术，实现技术与业务的高度融合。仿真分析应用仿真技术，并逐步开启云仿真应用。其中CAD、CAE、CAM技术总体渗透率达到80%，常规成熟业务渗透率达到95%，对应的研发效率提升达到20%。通过数字样车与数字工厂孪生匹配实现工艺流程的仿真分析。其中纵向CAD、CAE、CAM一体化平台式工作流搭建完成，横向多场CAE仿真达到2+个汽车领域联合仿真。人工智能全面赋能仿真分析，实现自动化生产研发新场景。敏捷迭代软件开发在软件领域引入敏捷开发工具，实现固定频率的产品更新。其中非重要安全领域瀑布+敏捷式软件开发工作流比例达到30%，软件平台兼容性增强20%-30%。软硬件研发全面敏捷化，形成类DevOps的一体化开发，实现产品快速主动迭代。产品优化依托智能驾驶和智能网联计算平台，搭建车云通信平台，推动汽车成为移动终端。依托SOA架构提升汽车能力拓展性，汽车成为硬件、软件和服务的综合体。人工智能从单项能力变为融入汽车的整体能力，汽车从而具备自主决策能力。
四、大单品运作的难点
大单品培育难点之一：金冷在售后市场品牌影响力很小。金冷在售前市场影响力很大，但是在售后市场影响力很小，没有品牌的背景下，金冷大单品如何快速打造？大单品培育难点之二：工业原料性质的裸体产品难以实现品牌溢价。·国家标准的产品，配方和参数都是一样的。·原材料基本都是一样的，基本都是同质化的。·原材料的价格是透明的，且行业普遍销售模式都是大宗原材料的销售模式，产品价格是可以计算出来的，难以形成消费端溢价，价格透明。·产品的功能效果是可以理性检测的，没有情感性价值和自我表现性价值。大单品培育难点之三：行情高波动的行业如何运作大单品？制冷剂是一个行情波动较大的行业，类似乎大宗原材料，基本每天一个价格，价格难以形成定位，单品就难以形成。大单品培育难点之四：行业假货充斥，产品质量参差不齐为运作大单品形成了难以突破的障碍，当然也是难得的机会。·制冷剂行业假货很多，假货赚钱的模式多，行业主流没有形成品牌驱动的发展模式；即使有品牌血统的外资厂家在国内也是假货很多。-068-第六章　金冷汽车制冷剂R134a·想要在混乱的假货充斥的国内市场做真品质，品牌运作模式对厂家的耐性、坚持性提出很高要求。大单品培育难点之五：新进入售后市场，通过何种营销模式提高渠道商对金冷的信心，改变渠道商过去对制冷剂主打品牌市场操作模式的心灰意冷。大单品培育难点之六：在优质渠道商资源被强势品牌占有的情况下，金冷选择什么样的渠道商，能够快速超越其他品牌的发展速度。大单品培育难点之七：在冷媒是以工程渠道模式为主的情况下，金冷切入售后市场。在面临工程市场与民用市场的冲突情况下，金冷应该先切入哪类市场，率先突哪种类型终端。
二、基于TOD模式的园区
TOD的全称是TransitOrientedDevelopment,即“交通引导开发”。TOD模式要求以火车站、机场、地铁、轻轨等轨道交通及巴士干线的站点为中心，以600-800米为半径建立中心广场或城市中心，将各种用途设施及公共空间进行复合型布置，形成以道路为轴线的紧凑型市区。TOD模式的城市中心最大的特点是集工作、商业、文化、教育、居住等为一体，使居民在不排斥小汽车的同时，能方便地选用公交、自行车、步行等多种出行方式。很显然，TOD意味着便捷、高效、环保的城市规划和土地利用设计及空间设计建造形式等，最终实现从以汽车为中心的城市社区，转向以公共交通接驳步行、自行车为中心的城市社区，如图11-2所示。图11-2TOD模式交通与空间示意图众所周知，我国土地容量不断缩减、内生增长动力不足等问题日益凸显。当下，产城融合遵循“三生”与“五宜”原则，如何从单一的生产型园区向生产、研发、服务、消费等一体化的复合型园区过渡转变，是时下园区和产城建设的关键。城市产业园区选择TOD模式转变粗放型建设发展方式，即通过轨道交通（BRT）带动空间集约开发，并通过完善交通路网更好地服务产业发展，达到优化园区空间结构、引导产业集群发展、加快园区人口集聚的多重目标。香港、新加坡等城市应用TOD建设模式成效显著，国内基于这些城市TOD案例的研究和阐述较多，相对集中在微观层面的轨道交通、公交车站周边的布局或社区规划，即狭义站点的TOD规划。未来城市建设仅依托局部的、零散的微观规划难以将TOD提升为城市发展的核心理念。目前，国内各地对产业园区TOD模式的理解及操作，往往局限于新建轨道站点的房地产开发，因此造成沿线站点功能同质化现象严重。当下，产城融合必须摆脱大城市病，达成生产、生活、生态的“三生”融合，这一要求下的产业园区在空间、产业、交通等方面须具备新特征。空间方面，更加重视工业用地功能的更新和高效利用，强化产业、商业及社会生活配套的合理规划、协调完善，包括生产区、研发区、商务区、住宅、学校、医院等的统筹兼顾；产业方面，更加重视区域基础产业的转型升级和新兴产业链群的对接引入及产业生态体系建设，园区由单一产业主导向多元产业并重转型；交通方面，基于产业功能区域的货物运输需求增加且趋于复杂，同时百姓生活、娱乐等出行需求显著增加，对于交通出行便捷保障的要求不断提升，如图11-3所示。图11-3产业园区TOD模式空间规划示意图产业园区功能组团的交通体系构建原则：1.​ 通过轨道交通和快速路的双快交通系统，强化园区与主城区的空间联系与产业协同。2.​ 通过轨道（BRT）串联产业、商业、居住和文化休闲等功能组团，形成10分钟～30分钟的工作生活生态圈。3.​ 构建产业园区周边相对独立、完善的便捷交通体系和工业园及物流园的货运道路系统。4.​ 产业园区功能组团的内部道路网络须满足生产、生活、商业等复合性交通需求。如图11-4所示。图11-4成都基于TOD模式构划产业园区建设TOD模式布局构建产业园区不单是产业地产商自己选址筹划的问题，城市规划管理部门应该提早对区域的空间布局、产业协同有一个全面的、前瞻的一揽子构划，在城市这个大棋盘上预先“打眼”“布子”，并引导产业地产商按照城市统一构划，在合宜的地区建设园区载体并将合宜的产业引进来再运营好，而不能由着产业地产商的想法乱下棋、瞎布子。在这一点上，区域政府与产业地产商都要有大格局、大视野、大思路。
六、流程运营案例
（一）末端流程运营报告表7-2L3/L4流程运营报告模板（××××年××月××日至××月××日）第一部分：流程基本信息流程名称版本流程所有者更新日期所属一级流程一级流程PCIT固化方式流程类别（A/B/C）A：核心流程（价值主张承接流程）；B：关键流程（对财务/客户绩效影响较大的流程）；C：一般流程流程目的第二部分：流程设计质量评估评价标准完全符合基本符合部分符合/不太符合/不符合价值导向明确对不符合的部分进行详细描述流程线路精简责任落实到位规则风控有力关键知识固化文件易于执行第三部分：流程绩效评估KPI目标值实际值达成率上期值改善率××××××第四部分：流程执行评估指标目标值实际值达成率上期值改善率遵从度主要问题第五部分：版本迭代计划序号版本号改善点发布时间（二）L1流程运营报告模板表7-3L1流程运营报告模板（××××年××月-××月）一级流程名称版本一级流程负责人更新日期一级流程PC流程IT建设概述末级流程数量建设流程数量流程覆盖率E化流程数量IT在线率流程执行情况指标目标实际达成率遵从度数量质量KPI1……流程绩效情况KPI目标实际达成率运营改善亮点维度主要成果备注流程设计流程执行流程绩效运行主要问题序号问题描述原因分析改善思路
第二节 门店的人员编制
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载