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一、打造有“战斗力”的组织架构
我早年看黄仁宇先生著作的《万历十五年》时，第一次知道戚继光的“鸳鸯阵”。在书中，黄先生基于当时抗倭形势，详细描述了戚继光独创以“鸳鸯阵”为基础的新军队编制之始末。给我印象比较深刻的是，戚继光因地制宜的军事组织设计，不是按照惯例继承来的，也不是从哪本兵书上学来的，完全是针对倭寇特殊的作战方式而创立的。倭寇是小部队作战方式，战术素养很高，协同能力很强。之前，政府组织的传统战术模式下的“剿倭”努力基本都是失败的，哪怕是以兵力绝对占优的大部队围剿也同样不能凑效。在这个背景下，戚继光创立了基于自己独特构思的军事组织——戚家军。戚家军的军事编制为伍、队、哨、营。其中，队是基础作战单位，由12个人构成，包括1名队长、1个伙夫和10个战士，每个队即形成一个“鸳鸯阵”，队形是“442”，战士们分工为长枪手、盾牌手、狼筅手、铛钯手。“鸳鸯阵”依靠的不是战士个人武艺，而是协同互补作战。这种小型混成作战组织在对付倭寇时表现出了惊人的效率，在抗倭战争中从未被倭寇击溃。后来，戚继光调任蓟辽总兵抵御蒙古骑兵进犯，又创立了混成旅这一新的组织形式。一个混成旅有骑兵3000，步兵4000，重战车128辆，轻战车216辆，以及重炮（当时被称为“大将军”）几门。混成旅中的“战车队”为戚继光新发明的基本作战单元，一辆战车装备“佛朗机”轻炮两门，配20名士兵，其中10人是直接附属于战车的炮手，负责释放佛郎机，另外10人被称为“杀手”，间接属于战车，他们在距离战车25尺半径内应敌。戚继光在军队组织形式与作战形式的创举给我们一个强烈的启示：组织无定型，在其时其境能够发挥出最高“战斗力”是其最高原则。对于人类来讲，世界的复杂性表现为万事万物几乎都是一个冰山模型，有水面之上的部分，有水面之下的部分。水面之上的部分是直观的，容易看到、容易形成印象的，而水面之下的部分是不直观的、不容易看到的，需要分析、假设、推理、验证等步骤才能知晓。人们最容易迷陷的一个状态就是，见显不见隐，见木不见林。相对于企业整体而言，企业的组织架构本身就是冰山上面部分，是相对直观的；而既定组织架构的适应性与“战斗力”则属于冰山下面部分，起决定性的作用，但不容易看清。企业易陷入的误区就是孤立看待组织问题，就组织而言组织，就局部而言组织，就模仿而言组织，而忽略了组织形式背后的根本——创造价值的效率。企业存在的意义在于创造价值，价值创造是第一位的，组织分工必须服从价值创造、以价值创造的效率为最高原则。这也意味着，一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。再如，采购物料品种较单一的化工企业，与采购物料种类繁多的电子制造企业相比，其采购组织及运作模式必然会有差异。又如，那些实质上只是做加工的企业，与那些真正做产品研发的企业相比，两者研发部是不能同日而语的。海南岛与大陆之间隔着琼州海峡，时至今日两岸最主要的运输方式还是船运。两岸有多家海运公司，其中最大的一家叫做海峡股份。2014年以前，它的组织架构分部、室两级，但上面有一层虚拟层级是主管副总，其中有一副总主管几乎所有主业务，其主业务方面有三个船队和一个生产作业部，三个船队各相当于一个部级单位，生产作业部下辖调度、市场、客服三个室。当时存在如下几个关键问题：一是每个船队都“五脏俱全”，除了各自的客滚船舶，各自还有为数不少的业务员、岸基人员，因各自为政，资源共享度低，水手们对岸基人员冗员多特别不满；二是船舶调度室被低估了，在其价值管道中，这是一个枢纽部门，但实际上不太被重视，对调度的人员素质也无特别要求；三是因管理幅度过宽，主管副总有强烈的鞭长莫及的感觉。也就是说，这套组织架构配置不太合理，效率很低，冗员也多。基于这些了解，以提升价值管道效率为宗旨，我在组织架构方面提出几个关键改变点：一是合并三个船队，进行功能性重组，成立一个船舶管理部，负责所有船舶的岸基工作，20多条船舶直接向主管副总汇报工作；二是把船舶之外的调度、票务、业务、市场等关键职能各自成部，划归另外一名副总主管。第一个改变中，合并三个船队，成立船舶管理部，一方面是提高资源共享，消除岸基冗员，另外一方面有助于实施统一的标准化、规范化的管理，船长是种很特殊的专业化职位，实际地位很高，船舶管理部作为一个部级单位管不了船长，所以船舶直接向主管副总汇报工作，而船舶管理部充当主管副总的助理角色。第二个改变中，首先是突出了调度的枢纽地位，让它实至名归，其次是把原来分散的票务、业务进行了集约化管理，这样有助于规范、高效。在此是隐含了制衡作用的，即把经营性活动与船舶管理本身进行分离，就像制造型企业把工厂与计划和物流部门进行分离，一方面有助于专业化，一方面还有制衡作用。这一套组织变革措施，主要是基于让价值管道更通畅、更高效的原则，同时兼顾了强化内控原则。我常见到一些企业，它们的组织架构看起来很不错，部门名称也非常前卫，但当真正了解其中很多部门的职能之后，会发现根本不是那么回事，“挂羊头卖狗肉”的情况很多，“东施效颦”的情况很多，整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性，当然就更不必妄谈价值创造最优了。在理清企业价值管道的基础上，具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾，首先是平衡安全与效率的矛盾，其次是平衡专业化与协作性之间的矛盾，再次是平衡协作与制衡之间的矛盾。设计分工的同时也就是在设计协作，可谓一体之两面。可归纳几个要点如下：（1）基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。如上面的船运公司案例，船队各自成了“小王国”，各有一套做法，本来可以共用的资源也没有共用，价值管道中处于枢纽位置的调度部门与调度人员又不被重视，没有充分发挥其该有的作用，这些都是运筹学意义的问题，迂路太多、资源浪费太多。又如，中广核集团下面有多个核电站，比如大亚湾核电站、台山核电站、宁德核电站、防城港核电站、红沿河核电站都，以前各个核电站都是各有一套人员各自负责自己电站的所有运营、维修维护工作。2012年始，中广核集团从各个核电站抽取专业人才成立一个叫做CNOC的专业公司，来承包各个核电站的大修业务、备件业务、培训业务。从运筹学角度看，这样做首先是做到了集团内部资源的最大共享，因为原来各方面的专才都只服务于他们隶属的那个核电站，现在可以服务于集团旗下所有核电站；其次，这样做有利于更好地积累经验与专业化，虽然原来各核电站之间也有经验共享机制，但那毕竟是公司与公司之间的对接，不可能特别充分、到位，现在通过CNOC，就把所有经验都统一起来了。另外，专则精，CNOC聚焦在不宽的几个业务上，可以更好提升专业化能力。（2）是从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰，优化方案或筹措必要的配套性措施。在上文船运公司的案例里，我专门提到，各个船舶直接向主管的公司副总工作，但假如是安排这些船长向船舶管理部汇报工作，就有可能是不会落地的安排。为什么？因为船长这个职位很特殊，人才稀缺、“江湖地位”高、职业脾性大（这可能是职业特点吧），让他们隶属船舶管理部，是很难压服他们的，这是很现实的考虑。又如，上面举的中广核集团成立CNOC，除了运筹学意义上有利于资源共用与专业化的好处之外，从博弈视角我们还可以推知，变革后会容易出现CNOC和各核电站之间的扯皮现象，因为原来的责任都在各核电站身上，现在工作分解了，双方共同承担责任，那么，哪些是该我承担，哪些是该你承担，在不能尽数厘清情况下，就很容易扯皮。所以必须要有配套的措施应对这个问题，比如CNOC要针对每个核电站设立专门的接口负责人，类似一个大的客户经理。这样，即使彼此间出现了就扯，至少解决问题的通路还是明确的；又如，还要考虑CNOC内部的组织与人员如何分工，才能既兼顾到资源共用的目的，又兼顾到面对客户的责任完整性，等等。（3）要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责？会否有些工作无人负责、无人关注？这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。（4）要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。这个考虑出自前文所述的“规则环”概念，如果各部门形成不了完整的规则环，组织分工的有效性就没有保障。我见过有企业按照客户分类成立了多个事业部，有的事业部研发人员明显不足，或软件研发人员不够，或结构研发人员不够，公司因成本控制也不准备给这些事业部再招聘人员。老板说：这些人员不足的事业部可以向别的事业部租借研发人员，各事业部彼此帮忙合作就行了。这个做法就是没有把责权利统一起来，脱离了对人性的尊重，是不现实的。（5）组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化，但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解决现实组织分工中碰到的各种情况。后面有专门一节论述这个问题。（6）组织设计也要考虑现实人事因素。虽然教科书式的思想告诉大家，不要因人设岗、因人设组织，但在实际企业管理中，现实人事因素是无法不考虑的，必要的妥协、必要的苟且还是会有的。但一定要本着本末有序的原则，不可无原则地妥协。价值管道决定组织架构这一理念，对国内企业更大的警醒作用。为什么？因为按照国人的传统，总是重于“见人”而疏于“见事”，也即关注人胜过关注事（比如西方历史学家是按照历史事件写史的，咱们则是以“为人物立传”方式写史的），而价值管道决定组织架构是以“事”为出发点的。并非人不重要，实因事已经把人包裹进去了。所以进行组织设计时，要按照“事”第一，“人”第二的原则排序。
（三）性格识别：高效接诊的关键
1.性格识别路径基于性格特质，要进一步分析如何识别性格，我们给出了识别性格的步骤。识别性格分为三步：第一步是识别内向、外向，第二步是确定感性、理性，第三步是基于内向、外向和感性、理性的交叉分析锁定主性格。但是，大多数人都是多种性格的复合体。比如一个人有主性格，也存在其他的辅助性格，但在做决策或者遇到压力时，是由主性格来决定的行为模式。因此，分析并且确认主性格有利于我们明确如何应对患者。2.内向与外向识别首先，如何识别内向、外向，如表4-1所示。表4-1内向与外向识别从六个方向识别性格内向、外向，分别是表情、动作、音调音速、着装、对外界的反应和性情气质。（1）表情。内向的人表情是收敛的，不轻易表露情绪。从接诊情况看，一个患者进入门诊后，没有主动打招呼，也不主动跟其他人说话，这就是相对内向的性格特质。内向的人眼神深邃，从眼神中能感受到一直在思考，也不愿意直视对方。当我们与患者沟通时，你会感觉到这个患者在思考事情，不愿意直接表露态度。那么，外向的人表情相反，表情丰富，眼神灵动或者坚定。外向的人内心的想法通过眼神就能够直接表达出来，情绪反应比较明显，会直接表达想法，有一部分外向的人甚至会主动跟医生和护士沟通询问。（2）动作。内向的人动作是缓慢而谨慎的，走路时手臂动作摇摆幅度很小，说话较少，比较谨慎。如果是一位患者在参观产品时，始终都会跟着医护人员指引介绍，不会轻易地跳出医护人员介绍的范围。拿东西时轻拿轻放，坐在休息区不会放松、随意地做动作，这种都是内向性格的表现。外向的人走路很快，很有力量。手臂动作摇摆幅度大，甚至有时候有点夸张。说话时手势比较频繁，动作频率很高。比如与医护人员沟通时，他会直视对方，过程中不断询问，主动了解自己关注的问题。走路比较快，有时跳出医护人员的引领范围。（3）音调、音速。内向的人说话是轻声细语的，语速比较慢、比较稳定，语调也没有太大的起伏。比如在与内向性格的患者交谈过程中，会感觉他始终都是一个音调，说话比较稳定。而外向的人说话声音洪亮，抑扬顿挫，语速快。外向性格的患者在与我们沟通时，完全不在乎场景，即使全场都很安静，他也会大声说话。说话时会表达自己的情绪，抑扬顿挫明显。（4）着装。内向的人着装颜色暗淡，款式保守传统。简单不夸张，不会有特点，在人群中很难引起关注。而外向的人着装颜色鲜艳，时尚有个性。比如在日常接诊中，经常能看到性格外向的患者日常穿搭都是颜色比较跳跃，对比色比较明显。（5）对外界的反应。内向的人比较慢热，会与人保持一定的距离，会主动观察，自我保护意识较强。日常接诊中跟内向的患者沟通时，他不会很快地说出自己的想法，给人感觉比较高冷难接近。在介绍产品时，内向的患者往往会关注后续风险。而外向的人热情，沟通比较主动积极，面对问题乐观，敢于做决策。在接诊过程中如果主动关心患者，他会很快给出回应，并且会迅速熟悉起来，甚至可以跟你开玩笑。（6）性情气质。内向的人内敛沉稳、不苟言笑。沟通过程中更多的是针对具体的问题沟通，不太谈及私人的事情。而外向的人开朗直率、比较张扬，沟通过程中会提及到很多私人的事情，很快就会与你熟悉起来，也有可能会变成朋友。3、感理性识别从五个方向识别感性和理性，分别是表情、性情气质、沟通方式、敏感点和决策行为去区分，如表4-2所示。表4-2感性与理性识别（1）表情。感性的人喜怒溢于言表，沟通过程中能明显感觉到心理的情绪变化。理性的人表情比较严肃，喜怒不形于色。在沟通过程中，真实想法并不直接通过表情表达出来。（2）性情气质。感性的人热情洋溢，多愁善感，比较有亲和力。沟通过程中给人感觉比较友好，容易接触。理性的人相对理智冷淡，不好相处，有距离感，让人感觉很严肃。在接诊过程中，很多时候会有压迫感。（3）沟通方式。感性的人沟通有感情色彩，会常用一些感叹词或语气词。在实际的沟通过程中，很多患者在比较医生建议的时候，会很快给出自己的感受反馈，有问题的时候也会提出自己的想法。而理性的人擅长逻辑，注重条理，经常使用逻辑性词语，会总结关键性的结论，沟通过程中不在乎对方的感受。（4）敏感点。感性的人移情通感的能力比较强，特别关注人的感受，不愿意伤害别人，沟通中希望每个人都感觉很舒服，擅长察言观色。在日常接诊与医生沟通的过程中，会关注医护人员，会让每个人都参与其中。即使和医生的观点不一致，也不会说使人尴尬或不舒服的话。那么理性的人敏感点是分析能力很强，善于从客观的角度分析判断，注重因果关系，但是人情意识很淡薄，关注事情比关注人多。比如日常接诊沟通中，提出的都是一些具体的问题，例如产品的材质、结构、安全性、参数等。（5）决策行为。感性的人决策行为主要是受人的因素影响，大多数由自己或者周围人的情感来做决策，不太分析思考。很多时候，接诊中会发现，患者会犹豫不决拿不定主意，这时候需要医护人员帮助推动确定决策。而理性的人在决策前会客观地分析，进行逻辑推理判断，不在乎人的感受，只基于自己的认知做出判断。4.主性格锁定基于特征的差异，我们可以做一个组合，比如活泼型的人是感性而外向的，所以表情比较丰富、情绪反应比较明显、动作比较夸张、说话的时候幅度比较大、语音语调也是明显外向的语音语调，而且喜怒形于色。把这两个行为特征组合到一起，就形成了一个感性外向的活泼型性格特质，所以通过表情、动作、语音语调、沟通方式、敏感点、着装、对外界的反应、决策行为、性情、气质等要素帮助我们做区分。这里有一些细节调整，比如外向有一部分点和感性的点是相匹配的，但有一部分是冲突的，那么基于性格特质就会相对让步。例如：外向的角度，目光坚定是表情状态；感性的角度，喜怒形于色、多变是特质。所以，活泼型的目光就没有那么坚定，而是目光灵动。这是分析性格特质的方向，可以通过这些特征有效识别活泼型的性格特质。同样的道理，我们可以看到随和型、完美型和控制型的性格特质。（四）性格应对：精准运用合适的方式1.性格应对逻辑我们对于性格特质有了基本的识别能力之后，就要探讨如何应对，图4-3是性格应对的模型，应对的角度是顺时针的方式，即控制型应对活泼型，活泼型应对随和型，随和型应对完美型，完美型应对活泼型。为什么这样应对呢？其实，应对的逻辑是以同频为基础，以顺时应对为操作点从而达成的有效沟通。图4-3性格应对模型2.性格应对解析（1）控制型应对活泼型。活泼型的人性格外向、变化太多，不知道该如何做选择，因为感性的原因，在做选择的时候并没有经过科学的验证，这时需要有人给他一个明确的答案和结论。在这种条件下，控制型就很好地解决了活泼型的问题，它可以给活泼型非常明确的答案，告诉他：你相信我这么做就对了。这是控制型对活泼型的应对。（2）活泼型应对随和型。因为随和型虽然感性，但内向。随和型的人一直期待别人能够像关注活泼型的人一样关注他，能够认可、体贴他的感受，而活泼型的人因为比较感性，他们在这个条理上是同频的，所以活泼型的人会关注随和型的感受，而且能够成为人群中的焦点。这是随和型非常羡慕、非常认可的，所以随和型很喜欢活泼型的特质。活泼型的人可以用自己的热情带动随和型，让他受重视的同时愿意表达更多的真实想法，这时候就通过个人的影响来帮助随和型做出有效决策。（3）随和型应对完美型。因为完美型的性格特质是善于逻辑分析，凡事追求完美。完美型的问题也出现了：非常挑剔。挑剔就会导致冲突——挑剔别人，别人也挑剔他，或者别人对这种挑剔并没有耐心，这个结果对于完美型的人是很不舒服的。完美型的人就希望有一个人，对他的挑剔很细致很耐心地回应，每一个细节都描述得非常清楚。随和型的人很内向，对细节了解得比较透彻，而且愿意接受完美型的挑剔，所以完美型很喜欢随和型的应对方式。（4）完美型应对控制型。因为控制型的人喜欢做决策，希望有效掌控事情，但是会有一个状况，由于控制型比较外向，思考深度是受局限的，控制型的人非常聪明但是不愿意长时间地在一件事情上深入思考，这时候完美型的性格特质就有效地解决了控制型的需求，控制型的人需要完美型的人做有效的分析——条理清晰、层次鲜明、优劣突出的汇报。从控制型的性格态势上讲，他非常喜欢完美型，而且完美型由于自身擅长分析又不愿意做决策，也不愿意承担决策的风险，所以完美型往往把决策权留给控制型，当然控制型是很开心很愿意接受的。这就形成了一个完整的顺势而生的应对关系，我们可以根据性格特质做应对。日常操作中，我们需要做的就是基于性格特质进行识别，识别之后，调整自己的方式进行有效应对，这就是性格分析和应对的过程。
二、流程设计/优化与推行
流程设计/优化是承接流程规划与需求管理部分的要求而进行的具体的流程开发工作，目标是设计出能承载最佳业务实践经验且符合公司管控要求的流程。流程的设计/优化通常需要经过需求分析、方案设计、文件开发、验证与试点等阶段，最终流程文件经过流程相关者评审通过后进行正式发布，流程文件的发布我们在流程文件管理的章节中有过说明，在此不再赘述。流程设计的方法、流程图图标及使用规范等也在前面的章节有过说明，在这里需要强调的是所有的流程文件应该使用统一的模板进行开发、发布，避免在一个公司内流程文件长得五花八门的，同时也避免一些核心的流程管理要素被遗漏掉了。在流程设计/优化的时候，不仅仅要考虑业务本身的价值流，需要同步考虑内控、质量、数据、IT等要素，需要将各个要素融合到一起。通常会同步做好职责分离（SOD）矩阵及流程遵从性测试（CT）程序，这样流程在进入到执行阶段的时候可以有效控制好风险，同时也为内控执行的工作做好准备。质量的标准、要求，通常落实到具体的流程活动中，不能与ISO体系的标准与要求割裂开来，实践证明质量标准与要求只有融入流程中才能更好地落地。数据是沿着业务流程跑的，IT是对业务流程的固化，在设计流程的时候本质上也是在设计数据的流向，流程与流程之间的接口也为IT未来做系统集成做好铺垫。流程设计完成后，经过共识后进入试用环节。流程的试用需要有策略地推进，尤其是较大的流程变革，需要谨慎推进，“改错的损失比不改更大”是经历了惨痛教训后的感悟。流程试点可以选择按品牌、产品品类、区域、分子公司等不同维度来试点，由点及面，如，华为终端在推动备件业务流程变革的时候就采用了从市、省、区域、国家逐层试点的方式进行，先从广州办事处试点，再到广东、海南两省，再到中国区，然后开始全球推行；在推行集成产品营销和销售（IPMS）流程的时候则从产品品类入手，先从一个型号开始，再扩张到大的品类，再到产品族，最后到全品类推行。这种渐进式的方式的缺点是慢，好处是不会造成大的冲击，有错就改影响的面不会过大，总体风险可控。对于有些无法分开来试点的流程，试点和推行一起做，需要做好预案，尤其是涉及到系统数据切换的，需要有回撤的方案，避免推行后新的流程推不下去旧的流程又回不去，处于被动的局面。在流程设计/优化阶段，最容易被忽略的工作是培训。很多流程跑得不顺畅并非流程设计本身，而是在试点及推行阶段没有做足宣传、培训，导致很多员工不清楚发生了什么变化，不知道要如何去应对，造成混乱之后大家就会抵触流程，导致新的流程无疾而终。试点推行完成后，转入到流程的日常运营阶段。
三、工作步骤
Step1：确定选拔标准表8-9经理级后备干部评估标准Step2：选择测评方法1.纸笔测试2.无领导小组讨论3.结构式面试4.角色扮演表8-10测评工具与素质要素匹配表Step3：测评结果推荐等级·4分以上：直接推荐，直接进入后备库；·3～3.5分：保留推荐，把能否进入后备人才库的权力交给部门经理决定；·2分以下：不推荐，不能进入后备库。评估报告1.不推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX比较自信，责任感较强；思维能力较强，能够在把握主要趋势的基础上，对工作中出现的问题进行合理的分析和预测；敢于对传统的工作方式提出质疑与挑战，有创新精神；具有较强的组织计划能力；但沟通方式相对直接，在复杂环境下沟通效果难以保证；影响说服过程中，单纯表达自己的意见和要求，影响说服的效果不佳；当压力较大时，情绪容易激动；激励和发展员工、员工冲突管理方面的技能也有待进一步提升。·优势：计划与组织、分析思维、创新思维等素质具有一定的优势。·有待发展：风险意识与决策能力、影响与说服等素质需进一步发展。2.保留推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX个性随和；在其熟悉领域内对自己成功完成任务、解决问题具有较强的信心；责任心较强；分析思维较好，做事有条理；具备良好的客户意识和团队服务意识，易于与人合作；但其成就动机不高，沟通方式比较直接；对影响说服的要点把握不足；冲突管理能力偏弱。·优势：计划与组织、团队合作、客户意识等素质具有一定的优势。·有待发展：影响与说服、冲突管理、沟通等素质需进一步发展。3.推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX从事技术和技术管理工作多年，经验丰富，比较自信；成就动机较强；具备良好的分析思维和创新思维；计划组织能力较强；但该员工的沟通方式比较直接；影响说服效果有时不佳；冲突管理能力也需提升。·优势：分析思维、创新思维、计划与组织等素质具有一定的优势。·有待发展：冲突管理、沟通、影响与说服等素质需进一步发展。表8-11后备干部名单Step4：制定后备干部的培养发展计划表8-12个人发展计划（IDP）
第四章 新产品开发的决策评审
项目的选择对公司来说是一项必须的工作，其目的就是要把公司稀缺的研发资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。只有这样，采用压强的原则，把研发资源很好地集中起来，而最终加速新产品开发项目的进程，提高了产品质量，增加了单款产品的收益。
一、企业家需要三重境界，即眼光、胸怀和运气
首先，有眼光，没有眼光的人做不了大老板。眼光来自于见识、梦想和雄心。当海尔、联想、华为还是小企业的时候，实力根本无法与跨国企业抗衡，它们也许缺少许多成为大企业的条件，如资金、技术、人才，但是有一样却是从未缺失过的，就是企业家的“眼光”。也就是说他们能及时地把握行业机会，前瞻性地发现未来趋势，敏锐地判断出竞争的变化，这种眼光可以说是企业家最了不起的感悟能力。其次，有胸怀，没有胸怀的人无人跟随。在公司发展的初期，不论老板对未来有多大的信心，可是员工却有许多不了解、不理解、不体谅、不合作。但这时公司什么人都要用，老板什么气都要受，什么钱都得出，什么风险都要担。曹操说：“夫英雄者，有胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也！”容的下，才装的下；装的下，才放的下。最后，运气，天降大任于斯人也。可能是天道酬勤，也可能是功夫不负有心人，大企业家的运气非常好，虽说艰难险阻不少，急流险滩不断，但是总能逢凶化吉、遇难呈祥，笑到最后，取得巨大成功。努力的人不少，成功的人不多。这种改变命运的成功，运气是必不可少的。
三、不甘心于平常，创新常常见
同一行业产品往往同质化严重，渠道又类似，如果没有创新，没有一些弯道超车的动作，怎么能脱颖而出？怎么可能做大？笔者曾经碰到一家行业内比较大的企业，他们抱怨有家小企业不按套路出牌，打乱了他们的市场规划。笔者口上附和着，心里想：如果小企业都按部就班的，他们如何能够超越你们这些体量较大的呢？只有企业不按套路出牌的“创新”，才可能超越。当然创新不见得是一招制敌，而是融入相应的细节之中。如品牌传播、渠道建设、团队激励、管理制度、产品生产、仓储物流等环节都可能创新，每个细节的优化不断累计，改变就很大，就像1.01365=37.78一样，看似每天一点微小的进步，但持久结果令人惊诧！有些企业对细节的追求和创新做不来或不屑于做，只想着一招制敌式的“大招”。
当下“一把手”决策暴露出的弊端
中国药企三十几年快速发展，客观上说明药企决策总体上是健康和正确的，但也暴露出一些问题和缺憾。（一）缺乏远见和系统性主要表现在头痛医头脚痛医脚，解决了此问题带来彼问题，解决了现在的问题给未来造成问题，需要系统考虑，长远考虑。（二）信息不对称信息不准、信息不全。一些“一把手”在决策时有误读信息、信息不周全、不真实的情况，所以将决策建立在错误信息基础上，决策难免出错。主要体现是一些“一把手”喜欢听小道消息特别是分析性或猜测性信息，不重视正规渠道信息，不分析正规渠道信息，不建立规范的信息传递渠道。不能够放到桌面的信息和汇报要谨慎。（三）缺乏对现象的分析、挖掘初始的信息往往带有表面性，如果能够从诸多现象中去分析和挖掘就会找到真问题，找到现象背后的原因和症结。带着现象、原因和症结去决策，正确的可能性就会大些。（四）缺乏准备、仓促决策在药企中，不论是来自外部的还是企业内部的风险、事件都会有先兆。比如，重大安全事故，按照杜邦安全理念，一个重大安全事故都会在发生前有几十个甚至上百个小安全隐患或事故，几个甚至几十个中等规模的事故或隐患。如果能够及时发现并予以消除，就不会发生大的事故。决策也一样，如果对趋势有判断、提前分析并做好准备，即使事情发生得突然，企业也会有处理预案，避免仓促决策。举一个最近医药产业发生的案例。2016年至2017年“两票制”是药企最为头疼的事情之一，在国家正式文件出台后许多药企如热锅上的蚂蚁，平时很少参加培训的药企老板也拎着包出入各种培训场所，或找咨询公司支招，或主动邀请业内“人士”聚会，探讨的都是自己最急最怕的问题。在决策层面上，这是典型的“临时抱佛脚”案例。实际上，“两票制”在2012年前业界就有呼声，国家有关部委也发过文件，只是当时不具备执行落地的条件，对政策敏锐的药企，从那时起就在准备，有的企业已经开始试水，所以在这一政策来临之时，这些有准备的药企就从容并将风险降低到最小。2015年下半年开始的“研发数据核查”也是一样，虽然事先没有预兆但是趋势在那里摆着：一方面是大量没有任何先进性的仿制药积压在评审中心，一方面是创新药失去市场良机；一方面是评审中心面临巨大压力，一方面是所谓的“新药”堵塞评审渠道，同时不真实、不客观、不系统数据占据专家大量评审时间。所以，自查申报数据、开辟创新药快速通道、重新定义新药概念就成为改进新药评审标本兼治的“三板斧”，虽然在政策初期抱怨的企业比较多，但新药评审环境迅速澄明也是不争的事实。所以“一把手”把握趋势、早有准备、做好“预”、勇于决断非常重要，而不是临时抱佛脚。（五）大小权独揽主要体现在“一把手”不仅大事独断专行，对小事情也全部包揽。随着企业规模的扩大和业务领域变得复杂，以有限的时间和精力去处理越来越复杂的事务，就会存在信息不全、考虑时间不够等问题。（六）不了解一线情况但喜欢指挥一线在一些药企中，了解情况者往往没有决策权，有决策权的人不是没有时间了解情况就是离经营一线太远，但是这些“一把手”还想把决策权攥到自己手中，就难免出现决策不符合实际或难以落实的情况。我们经常听“一把手”强调执行力，实际上是决策力不够带来的执行力不足，要想解决执行力问题必须从决策开始。（七）急功近利一些药企决策出现问题，除了上面六个原因以外，“一把手”急功近利更具有普遍性。缺乏准备、缺乏条件、急于求成。
4.2.4关键技术亟待突破
数字技术是企业数字化转型的重要支撑，但我国汽车企业转型过程中普遍存在共性技术赋能业务有短板、核心技术自主创新能力弱、企业数据治理程度低等问题，难以通过应用数字技术有效赋能企业业务发展。一是，共性技术赋能业务有短板。共性技术具有通用性、关联性、开放性、系统性特点，是赋能我国制造业高质量发展的重要力量。国务院国资委发布的《加快推进国有企业数字化转型工作的通知》强调，通过联合攻关、产业合作、并购重组等方式，围绕企业实际应用场景，加速突破先进传感、新型网络、大数据分析等数字化共性技术。然而，由于我国当前在共性技术开发过程中仍存在“卡脖子”问题，且部分行业领域数字化转型基础薄弱，因此尚未打造出在多个领域普遍适用的共性技术平台，难以赋能企业业务协同创新发展。二是，核心技术自主创新能力弱。智能汽车成为全球汽车产业发展的必然趋势，我国汽车企业在智能汽车创新发展中存在诸多关键核心技术亟待突破。其一，前瞻技术自主创新能力不足，在环境感知技术、智能互联技术、车载网络技术、驾驶辅助技术、信息融合技术、信息安全与隐私保护技术等方面存在明显短板。其二，核心工业软件受制于人，研发设计类软件CAE、CAM、CAPP等主要依赖西门子、达索等国际供应商企业，生产调度和过程控制类软件尚处于起步阶段。其三，关键零部件自主研发能力欠缺，核心电子元器件、高端芯片、智能传感器和仪表仪器等主要依赖进口。三是，企业数据治理程度低。“数据要素”是当前车企数字化转型过程中的关键部分，通过对数据治理才能深度挖掘、分析数据的价值。然而，部分企业尚未真正认识到数据驱动智能决策的重要作用，在跨系统、跨部门、跨企业间缺少统一的数据标准和全局规范文档，且数据产权不明确，收集、分析、管理、使用流程不清晰，导致数据难以实现有效对接应用，无法发挥全部价值。
铺货
在终端日常拜访里提到铺货，主要是指在现有合作客户里，完善产品的种类（即铺进新品种）或补充产品的数量（补货）。在医药零售行业竞争日益激烈的今天，通过提高铺货率提高销量的方法越来越不奏效。铺货虽然不是万能的，但离开铺货是万万不能的。我从来不否认货铺出去卖不动，可能发生退货现象，但就像大卫·奥格威说的：“50%的广告费用是没有用的，但你不知道那50%所起的作用。”货不能铺到终端去，产品连销售的机会都没有，更不要谈销量了。所以，我们必须将铺货进行到底，但也不是盲目地铺货。我们应当遵循以下几个铺货原则。（1）查看药店的历史销售数据和药店回款的信誉情况，选择客情关系比较好、信誉比较好的药店铺货，这样就不用担心产品的销售和回款。（2）根据药店的陈列和店员建议，补充药店竞品较少的品种。（3）第一次补充的新产品数量不要过多，根据动销情况及时补充。（4）做好新近品种的陈列、店员教育和客情维护，维护好终端价格。（5）对于销量不好的产品及时做调整、促销或退换货，避免过了有效期。 在协助业务员开发子墨大药房的时候，我发现，货架上有三个厂家的雪梨膏，并且规格和价格体系都很完善。我向店员了解到，某厂家的雪梨膏是该药店的首推品种，并且有销售任务，厂家业务员的客情维护也很到位。所以，我给业务员的建议是，要么做到首推，要么就不在该药店销售该产品，因为销量没有保证。 小知识：安全库存“1.5倍的安全库存原则”的计算公式如下：安全库存=上次拜访后的实际销量×1.5建议订货量=安全存货量－现有库存 
二、地利
地利本意是指地理的优势，这里指企业自身的条件、内部小环境、所处行业、行业和企业面临的问题等。我们就遇到过三个案例：①北京某交通设备制造业：重污染企业，在环保法严厉执行之下，希望通过股权激励来摆脱困境。②深圳某车载导航仪企业：被淘汰、被颠覆的产品生产企业，创新了后视镜导航，希望通过股权激励激发后视镜导航仪团队，突破公司被颠覆的困境。③山东某服务性企业：看不到前景，营利能力不强，连续多年经营性利润基本没有提升，利润主要来源于政府高额的补贴退税。希望通过股权激励促使公司上台阶，然后登录资本市场。面对这样的订单，我们必须婉拒，因为我们深知，股权激励不是万能的，股权激励不能挽救企业于水火之中。
第二节 如何设计阿米巴组织架构
第二节如何设计阿米巴组织架构   阿米巴组织架构的设计几乎决定阿米巴经营模式的成败。一些企业在阿米巴经营模式推行过程中遇到的最大障碍，首先是在阿米巴组织体系的构建上。设计阿米巴组织体系，是一项科学和严谨的工作。借鉴笔者在阿米巴经营咨询项目中的经验，提出如何解决问题的策略。（1）战略转型决定组织变革。企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、经营模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和阿米巴经营单元的工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。互联网时代，营销碎片化和用户需求个性化对企业提出全新的挑战。很多企业顺应时代的要求，在战略上，从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型。在转型之前，很多企业的组织架构还是矩阵式的，按业务领域板块划分，仍以产品为中心。战略转型后，企业的组织结构从正三角变为倒三角，这种组织结构的形式完全服从于用户。用户需要什么样的组织就要进行什么样的变革。设计阿米巴组织架构，就是服从互联网时代企业战略转型的需要。进行组织模式变革就是为了更快更好地跟上互联网时代的步伐，创造更大的用户价值和用户粘度。（2）明确推行阿米巴经营模式的目的与愿景。有的企业面对的客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素。有的企业由于组织规模大、层级多、官僚化程度高、流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。这些差异，要求企业在阿米巴组织设计、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行针对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。生搬硬套别人的经营模式，解决不了自己企业的具体问题。（3）企业对价值链活动进行识别、评估。企业在推行阿米巴经营模式之前，先对价值链活动进行识别、评估。不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。（4）逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。在阿米巴的层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。（5）解决目标和利益的一致性。推行阿米巴经营模式，重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成。打破企业边界选择阿米巴成员，颠覆传统的组织架构，建立自主核算、独立经营的阿米巴经营单元。（6）阿米巴经营单元之间的协同机制。无论以何种方式划分阿米巴，推行阿米巴经营模式的企业都会面对一个严峻的现实难题，即组织碎片化后的裂变与协同。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输“利他思想”、“作为人何为正确”，在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。但在中国商业和社会文明环境下，不和员工分享经营成果，不进行物质激励，阿米巴经营模式的推行就会困难重重。解决不好这个两难问题，要么企业在功利主义的驱动下变成一盘散沙，要么阿米巴经营模式变成一场玩数字游戏的闹剧，徒劳而无益。因此，阿米巴之间的协同机制，企业需要建立三个基本的协同机制，即激励机制、市场倒逼机制和内部契约机制。（7）企业组织结构再造。企业推行阿米巴经营模式，还要根据阿米巴经营单元组建方式及企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。 案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴通信行业的格局进入“裂变期”，一些通信科技企业依靠外部力量迅速做大；另一些公司希望通过内部改革实现崛起。　　F通信科技企业导入阿米巴经营模式，将运行了10年“大而全”的组织架构打散，“裂变”为一个个阿米巴，员工的利益分配模式也得到重构。而对单个阿米巴来说，权和责都被放大了：经营成果和经营业绩成为阿米巴的价值标签，产品规模的升降与阿米巴收入直接挂钩。一、考察阿米巴经营标杆企业F公司在导入阿米巴经营模式之前，曾经派出中高层管理者参加阿米巴经营培训课的学习，并走出国门考察阿米巴经营标杆企业。他们发现，国外很多企业中，有许多是以三五人小组的形式存在的，即一个阿米巴经理带领一个团队，自负盈亏，而国内仍是以大平台式的投资、生产、销售、研究部门架构存在。以研发部门为例，从实际操作来看，行业普遍反映投研脱节，研究成果转化为投资业绩的效率低下，沟通成本较高。在传统投研体系下，研究员都是提供标准化的产品，但他们提供的东西，生产经理不一定需要，研究和生产需求错配很严重。而在阿米巴经营模式下，生产阿米巴就要为研发阿米巴经理提供他所需要的一切信息，从原来的的一对多沟通，变为一对一沟通。二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进F通信科技企业导入阿米巴经营模式，都有股权激励方面的配套安排。只有股权激励与阿米巴经营模式同时推进，企业经营模式的改革才能彻底。只有进行股权制度改革，才能让企业与阿米巴员工成为利益共同体，从法律层面保证彼此的利益。　　此外，很多专业技术人才和高级管理人才在薪酬和职业生涯上升通道遇到了瓶颈。留住高级人才，也是该通信科技公司导入阿米巴经营模式的原因之一。阿米巴经营模式下的独立经营及配套的股权激励措施，是很多人选择留下的一大原因。该通信科技公司导入阿米巴经营模式和启动股权制度改革，先后吸引了多位专家级人士加盟。员工持股计划，是欢迎公司的核心员工以市场公允的价格来购买公司股份，这其实是将员工利益和公司利益绑定，共担风险。三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度不少推行阿米巴经营的公司都在强调分享和协同的重要性，但对于员工的考核，仍是以在阿米巴内部的绩效为主。因此，导入阿米巴经营模式之后的业务协调和配套制度的建立，成为该通信科技公司亟待解决的问题。例如，几个阿米巴同去一家客户公司调研，就涉及资源如何协调；同样，渠道营销工作亦如此。阿米巴经营模式的优点是，它能够对员工起到很好的激励作用，将员工利益与公司利益很好地结合。但公司需要建立好一套完善的制度，让配套制度起到很好的协调作用。四、划分阿米巴　　随着人才不断扩充，该公司已经根据阿米巴组织划分的四个维度，成立25个阿米巴。各阿米巴之间依据经营特色区分，每个阿米巴都有阿米巴领导人及成员。公司未来看好互联网等投资领域，或将围绕上述领域搭建阿米巴，阿米巴领导人也将扩充自己的团队。在人事安排上，公司保留阿米巴领导人的任免权，而具体到阿米巴内部人员的任职与离任，各个阿米巴具有独立的决策权。五、独立运作、独立核算的进程阿米巴经营体系运作需要建立在盈利基础之上。目前单个阿米巴规模较小，无法承担阿米巴员工工资及渠道等各方面成本，因此公司的成本收益还是统一核算。公司一起步就实施独立核算并不现实，初期运作成本完全由阿米巴承担的话，难以吸引人才。   在阿米巴独立核算的过程中，渠道、研究等支持部门的成本以何种比例计入单个阿米巴，目前仍在探讨之中。而该公司2015年运营成本与去年相比，呈几何式增加。未来公司资产规模的增长速度也在一定程度上决定阿米巴真正独立运作、独立核算的进程。　　F公司导入阿米巴经营模式，刚把阿米巴经营模式的制度框架建起来，还没有进行独立核算。而未来，资产清算、会计等后台运营，销售、营销等部门的费用都将核算进成本，阿米巴与公司进行收益共享的是规模的增量部分。 
  
    
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