第二节 如何设计阿米巴组织架构

    阿米巴组织架构的设计几乎决定阿米巴经营模式的成败。一些企业在阿米巴经营模式推行过程中遇到的最大障碍，首先是在阿米巴组织体系的构建上。

设计阿米巴组织体系，是一项科学和严谨的工作。借鉴笔者在阿米巴经营咨询项目中的经验，提出如何解决问题的策略。

（1）战略转型决定组织变革。企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、经营模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和阿米巴经营单元的工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。

互联网时代，营销碎片化和用户需求个性化对企业提出全新的挑战。很多企业顺应时代的要求，在战略上，从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型。

在转型之前，很多企业的组织架构还是矩阵式的，按业务领域板块划分，仍以产品为中心。战略转型后，企业的组织结构从正三角变为倒三角，这种组织结构的形式完全服从于用户。用户需要什么样的组织就要进行什么样的变革。

设计阿米巴组织架构，就是服从互联网时代企业战略转型的需要。进行组织模式变革就是为了更快更好地跟上互联网时代的步伐，创造更大的用户价值和用户粘度。

（2）明确推行阿米巴经营模式的目的与愿景。有的企业面对的客户需求变化和行业结构都很稳定，对市场的响应速度不是关键要素。有的企业由于组织规模大、层级多、官僚化程度高、流程路径冗长，后台大量冗员，大企业病已成为企业发展的组织瓶颈；有的企业规模小，响应速度不是问题，缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。

这些差异，要求企业在阿米巴组织设计、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行针对性的设计，才能支持目的和愿景的实现。生搬硬套别人的经营模式，解决不了自己企业的具体问题。

（3）企业对价值链活动进行识别、评估。企业在推行阿米巴经营模式之前，先对价值链活动进行识别、评估。不具备市场竞争力的非核心环节，要么外部化，要么开发内部市场，引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。

（4）逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。在阿米巴的层级设定上，尤其对规模较大的企业，要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构，进而实现组织的扁平化。

（5）解决目标和利益的一致性。推行阿米巴经营模式，重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成。打破企业边界选择阿米巴成员，颠覆传统的组织架构，建立自主核算、独立经营的阿米巴经营单元。

（6）阿米巴经营单元之间的协同机制。无论以何种方式划分阿米巴，推行阿米巴经营模式的企业都会面对一个严峻的现实难题，即组织碎片化后的裂变与协同。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输“利他思想”、“作为人何为正确”，在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。但在中国商业和社会文明环境下，不和员工分享经营成果，不进行物质激励，阿米巴经营模式的推行就会困难重重。

解决不好这个两难问题，要么企业在功利主义的驱动下变成一盘散沙，要么阿米巴经营模式变成一场玩数字游戏的闹剧，徒劳而无益。

因此，阿米巴之间的协同机制，企业需要建立三个基本的协同机制，即激励机制、市场倒逼机制和内部契约机制。

（7）企业组织结构再造。企业推行阿米巴经营模式，还要根据阿米巴经营单元组建方式及企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。

案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴

通信行业的格局进入“裂变期”，一些通信科技企业依靠外部力量迅速做大；另一些公司希望通过内部改革实现崛起。　　

F通信科技企业导入阿米巴经营模式，将运行了10年 “大而全”的组织架构打散，“裂变”为一个个阿米巴，员工的利益分配模式也得到重构。而对单个阿米巴来说，权和责都被放大了：经营成果和经营业绩成为阿米巴的价值标签，产品规模的升降与阿米巴收入直接挂钩。

一、考察阿米巴经营标杆企业

F公司在导入阿米巴经营模式之前，曾经派出中高层管理者参加阿米巴经营培训课的学习，并走出国门考察阿米巴经营标杆企业。他们发现，国外很多企业中，有许多是以三五人小组的形式存在的，即一个阿米巴经理带领一个团队，自负盈亏，而国内仍是以大平台式的投资、生产、销售、研究部门架构存在。

以研发部门为例，从实际操作来看，行业普遍反映投研脱节，研究成果转化为投资业绩的效率低下，沟通成本较高。在传统投研体系下，研究员都是提供标准化的产品，但他们提供的东西，生产经理不一定需要，研究和生产需求错配很严重。而在阿米巴经营模式下，生产阿米巴就要为研发阿米巴经理提供他所需要的一切信息，从原来的的一对多沟通，变为一对一沟通。

二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进

F通信科技企业导入阿米巴经营模式，都有股权激励方面的配套安排。只有股权激励与阿米巴经营模式同时推进，企业经营模式的改革才能彻底。只有进行股权制度改革，才能让企业与阿米巴员工成为利益共同体，从法律层面保证彼此的利益。

　　此外，很多专业技术人才和高级管理人才在薪酬和职业生涯上升通道遇到了瓶颈。留住高级人才，也是该通信科技公司导入阿米巴经营模式的原因之一。

阿米巴经营模式下的独立经营及配套的股权激励措施，是很多人选择留下的一大原因。该通信科技公司导入阿米巴经营模式和启动股权制度改革，先后吸引了多位专家级人士加盟。

员工持股计划，是欢迎公司的核心员工以市场公允的价格来购买公司股份，这其实是将员工利益和公司利益绑定，共担风险。

三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度

不少推行阿米巴经营的公司都在强调分享和协同的重要性，但对于员工的考核，仍是以在阿米巴内部的绩效为主。

因此，导入阿米巴经营模式之后的业务协调和配套制度的建立，成为该通信科技公司亟待解决的问题。例如，几个阿米巴同去一家客户公司调研，就涉及资源如何协调；同样，渠道营销工作亦如此。

阿米巴经营模式的优点是，它能够对员工起到很好的激励作用，将员工利益与公司利益很好地结合。但公司需要建立好一套完善的制度，让配套制度起到很好的协调作用。

四、划分阿米巴

　　随着人才不断扩充，该公司已经根据阿米巴组织划分的四个维度，成立25个阿米巴。各阿米巴之间依据经营特色区分，每个阿米巴都有阿米巴领导人及成员。公司未来看好互联网等投资领域，或将围绕上述领域搭建阿米巴，阿米巴领导人也将扩充自己的团队。

在人事安排上，公司保留阿米巴领导人的任免权，而具体到阿米巴内部人员的任职与离任，各个阿米巴具有独立的决策权。

五、独立运作、独立核算的进程

阿米巴经营体系运作需要建立在盈利基础之上。目前单个阿米巴规模较小，无法承担阿米巴员工工资及渠道等各方面成本，因此公司的成本收益还是统一核算。公司一起步就实施独立核算并不现实，初期运作成本完全由阿米巴承担的话，难以吸引人才。

    在阿米巴独立核算的过程中，渠道、研究等支持部门的成本以何种比例计入单个阿米巴，目前仍在探讨之中。而该公司2015年运营成本与去年相比，呈几何式增加。未来公司资产规模的增长速度也在一定程度上决定阿米巴真正独立运作、独立核算的进程。

　　F公司导入阿米巴经营模式，刚把阿米巴经营模式的制度框架建起来，还没有进行独立核算。而未来，资产清算、会计等后台运营，销售、营销等部门的费用都将核算进成本，阿米巴与公司进行收益共享的是规模的增量部分。